美国通用电气公司的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司o 1892年，爱迪生通用电器公司和托马斯—休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。，该公司在全球100多个经营生产，并在26个田家拥有250多个工厂，员工近30万人，销售额与利润长期居世界知强之前茅o 1998年7月7日家市场价值超过3000亿美元的企业；与1981年相比，17年市价增值25倍。据<财富)杂志1999年全球最大企业500家排行榜资料显示，通用电气公司当年的营业收入为1004.69亿美元，利润为四．％亿美元，资产颧为3559．35亿美元。
美国通用电气公司酌文化变革理念，为“GE”善于“的命运”，善于企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，画其核心则是者言行将所的企业发展战略、企业、企业精神传达给公众，全体员工的合作，并力，使相信远景和战略的人们联盟，的支持。
1．“掌掘的命运”
GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术的领先地位丧失，公司利润在[5亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦摩奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在，也变革，拥最量认识命运的能力，认清、认清市场和顾客、认清自我，从而自我，命运。阶段企业确立的是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇了著名的“煮青蛙”理论：你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳以免一死。，你搏青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员王，GE决像瓣冰中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。
改革过程经历了5年，5年中韦尔奇顶住了来自各的。当时员工的是的晋升和职业保障而不企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家：公司在竞争中获胜，赢得顾客才职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。一句话，是市场和顾客了职业保障和职位，企业面对现实、面对市场、顾客的要求，企业才保障员工的需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是的事业，是理想和自身价值的场所，并应以此心态经曹企业。
韦尔奇，管理的关键并非找出的控制员工的方法，而是营造可以市场和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者互动。美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是韦尔奇对该公司酌企业文化作了的改革，创立了市场和团队合作的文化机制，使cE企业界的奇迹。
2．情感问题与人的潜能
韦尔奇，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨量，主张要赢得员工的”心”和“脑”，公司员工心往一处想，企业才有，大家开动脑筋，人的聪明才智才能。心和脑的潜能都用在企业发展上，人家都来为企业的未来描绘蓝图，为企业的而努力，企业就无往而不胜。
公司的策略是对资产重新组合，只保留那些场上出类拔萃的下属于公司，达就出售或关闭，购进服务性企业(银行、保险公司、无线电公司)，发展高科技企业。使全体管理者和员工在问题上达成共识，公司用“自由辩论”的办法来各、各个层次人员的沟通。韦尔奇，真正的沟通演讲、文件和报告，而是，文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。只要花做面对面的沟通，大家总能共识。CE有培训中心，每年可以培训1万名企业骨干，在培训中心，企业员工可以和总裁面对面的辩论，也可以抒发不满、问题和建议，目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。员工的问题，主管行动，组织员工解决方案，到有20多万人了这项活动。公司还抓了四项工作：①信赖，每个CE人都要坦率直言，不必担心因提意见而到的前途 ②赋予员工权力，线的员工的信息往往比顶头上司更多，公司要求管理者线工人以更多的权力与责任 ③清除不必要的工作，员工过度的负荷；④cE新范例：把公司塑不分彼此的新组织一一消除公司各职能的障碍，除去阻碍人们彼此合作的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签，铲除公司对外的高墙，搞好服务顾客、顾客纳工作。
3．把聘用和选拔优秀的管理者最关键的问属
聘用和选拔管理者是企业最难的问题，也呈企业最关键的问题。韦尔奇说过，只顾企业酌短期利益，任何人都能，只顾长期利益，任何人也都能，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。琼斯用了7年的才将韦尔奇从一批优秀的候选人中选拔。在人力资源管理中，选拔人才的科学管理方法是最的。通用电器公司的选拔人才分三个阶段；
阶段，由EMS（公司选聘专业委员会)人员初评和筛选，并向总裁汇报。EMS是员工关系科层制度内的精英主体，它的主要功能评估合乎规划最的主管规划，人员除了记载候选人的绩效外，还的主观印象、评价等制作“成就分析报告”。
阶段，由总裁对被圈定在小范围内的候选面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等15个测评项目。
阶段，将EMS制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会最后裁决。
上述通用电气公司的选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化的选拔人才方法，一丝不苟的琼斯挑选总裁对每个候选人作长期的考察，最后理性地最资格的人选，”结果企业史上继承规划的最佳典范，也显示了独具慧眼的琼斯管理决策者的过人才智和美德。
4．GE的企业文化理念的核心
公司的文化从意义上说是企业家管理理念的体现。使企业能更具竞争力，能地沟通，在“硬件”上，GE舵主韦尔奇他著名的数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图整个企业的文化与员工的思考模式。
韦尔奇看到： “你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速一倍，你就要更换铁轨了。资产重组可以一时公司的生产力，但若文化上的，就无法维持高生产力的发展。”
韦尔奇在谈到企业的“忙碌”、“闲话”时说 ”有人告诉我他一周
工作9个小时，我会说：‘你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会有10项工作是意义的——或是可以请人代劳的’。”相比之下，就太喜欢“”了：赞美“勤奋”而漠视“”；追求“”而不问”收益”；甚至的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”是必要的，在“做的事”与“操作”时才有正面意义。不妨“勤奋”之前先问问：这件事是要做，是由我来做吗？那么在抽出与精力后该千昵？
韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发的工作动机。“有想法的人英雄。我主要的工作是去发掘出很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信的工作是一手拿着木罐，一手拿着化学肥料，让所事情变得枝繁叶茂。”
韦尔奇又了·扩展，的概念，其内涵是向员工似乎过高的要求。“‘扩展’的意思为：当想要达成看似不的时，往往就会使出浑身解数，展现出非凡的能力；而且，即使到最后仍然，的也会比出色。”“年终时，所衡量的并非了，而是与前一年的成绩相比，在排除环填变量的情况下有的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正日的酬赏来鼓舞，开始。若是失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“扩展性”只是激励的手段，而并非考核的标准。
“精简、迅捷、自信’，在韦尔奇眼中是现代企业走向的三个必备条件。①韦尔奇坚信 “单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”那么，“精简”的内涵是呢？内心思维的。韦尔奇要求所有缘理人员用书面回答他设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的、现在和未来，对手的、现在和未来。扼要的问题使你明(真正该花去考虑的到底是；而书面的则强迫你把的思绪整理得更清晰条理。外部流程的明晰。韦尔奇酌办法是要求为工作勾画出“流程”，从而能清楚地揭示每个细微的次序与关系。当流程图后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与大大。②”光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：速度足够快的企业才能生存下去，世界的“脚步”在。他，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的，先发制人末环境的。，新产品的开发速度也，现场门户的开关速度在，产品的生命周期在缩短。而”精简”的目的，正是地“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。③自信，韦尔奇了的，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看法：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法放权与尊重：“掐着的脖子，你是无法将自信注入心中的。
你要松手放开，给赢得胜利的机会，让从所扮演的角色中自信。”
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