第一章 总则
第一条 目的
公司绩效管理体系是基于公司战略目标实现的结果导向型绩效管理体系，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以MBO（目标管理）为中心，通过对员工的业绩、行为、能力等方面的考核，实现绩效的持续改进，并以此作为员工晋升、提薪、培训与发展等的依据。其主要目的是：
1、落实并促进达成组织目标；
通过MBO（目标管理）层层分解公司年度经营目标，实现组织目标同员工个人目标相互协调一致；传递绩效责任与压力；及时发现问题并纠正绩效偏差，改进绩效，促进员工发展。
2、促进领导风格变化，加强员工与管理者的沟通；
3、规范管理，提供人力资源任用、分配、奖惩、培训与发展客观依据。
第二条 适用范围
本制度适用于公司的所有部门和正式员工。
第三条 宗旨
使绩效管理成为
1、战略与目标发展驱动力；
2、提高管理者职业素质的有力杠杆；
3、提高员工工作能力和执行能力的管理工具；
4、增强企业竞争力实践手段。
第四条 原则
1、以目标结果为导向的原则
对绩效的考核将以完成期初的目标任务为衡量标准，通过对绩效过程监督和管理，最终实现公司年度经营目标的达成；
绩效任务的完成情况将直接影响被考核人的绩效考核成绩。
2、公平、公开、公正的原则
通过岗位评估及职务分析确定公司对员工的期望与要求，制定出客观的绩效考核标准，将组织对其成员的期望和要求，公平、公开、公正的表示并规定下来；
引入绩效沟通反馈机制，在绩效考核过程中，考核者应做到与被考核者期初绩效计划沟通一致，期中绩效执行的沟通指导，期末绩效考核结果反馈，并获得被考核者认同。
3、可行性与实用性的原则
绩效考核体系将针对各部门的具体情况设计具有确实的可操作性，并对绩效考核所需的人力、物力、时间都要为使用者的客观条件所允许。
4、共同发展的原则
通过对绩效考核过程对监控和管理，实现员工的绩效持续改进、加薪和晋升的同时，实现公司年度战略和经营目标达成，最终实现公司和员工双赢的目的。
第二章 绩效管理的组织体系
第一条 组织体系
公司成立绩效管理委员会，作为指导绩效管理工作的最高决策机构。绩效管理委员会由下列人员组成：
董事长、总经理、副总经理、各部门经理和外部专家1名，由董事长担任主任，由主管人力资源的副总经理担任协调员。
第二条 委员会职责
1、审批和调整公司绩效管理办法和相关制度；
2、审批年度签订业绩合同人员的考核方案、考核计划、考核流程、考核结果；
3、和总经理、副总经理等执行年薪制的人员签订业绩合同，进行绩效沟通，并最终考核上述人员的绩效结果；
4、因客观经营环境变化和战略、预算的调整，而相应调整考核方案及标准；
5、负责处理绩效考核的申诉；
6、确认公司高管/各部门经理的年度绩效结果；
7、审批绩效考核结果运用方案。
第三条 总经理职责
1、审核公司绩效管理办法和相关制度；
2、审批管理层和员工层的考核方案、考核计划、考核流程和考核结果；
3、和直属下级签订年度业绩合同和绩效考核表，组织绩效反馈与辅导，进行绩效沟通，提出绩效改进计划并对下属人员的绩效结果进行评定；
4、审核绩效考核结果运用方案。
第四条 人力资源职责
1、制定公司绩效管理办法和相关制度，并根据实际情况及时修正和完善；
2、制定年度绩效管理工作计划；
3、负责绩效计划流程，组织制定绩效考核方案，对上报的绩效考核指标进行审查和平衡；
4、组织开展绩效反馈与辅导，汇总分析过程绩效数据和绩效改进建议；
5、负责绩效考核流程，制定考核计划，组织开展、监督各部门绩效考核工作，汇总、审核绩效评估结果；
6、建立、健全、审查、维护绩效数据搜集的渠道，对绩效数据进行审核；
7、汇总绩效考核的数据，建立和维护绩效管理档案，形成绩效考核分析报告，并提出绩效结果应用方案及相关人力资源发展建议；
8、负责进行绩效管理的培训；
9、协助绩效管理委员会、总经理开展工作，完成上级交办的任务。
第五条 财务职责
1、组织全面预算工作，根据全面预算方案提供财务类绩效考核指标的目标值；
2、配合绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据。
第六条 部门经理职责
1、组织本部门内的绩效管理工作；
2、实施公司绩效管理工作计划，制定部门内的绩效考核方案，开展绩效考核工作，上报相关的绩效管理文本、表格；
3、组织绩效反馈与辅导，对部门人员提出绩效改进计划，促进绩效达成；
4、维护绩效数据搜集渠道，开展定期的绩效数据追踪，收集绩效指标数据；
5、提出绩效考核结果运用的建议。
第三章 绩效考核方式
第一条 考核方式
公司根据工作性质和实际情况，采用以定量考核为主，定性考核为辅的考核方式，定量考核主要采用平衡计分卡和关键绩效指标法等方法，定性考核主要采用周边绩效或360度考核、管理绩效、工作态度评价和能力素质评估等方法。具体的考核维度、考核工具和考核结果运用的关系如下图：
第二条 经营业绩考核
对组织整体绩效目标的达成产生重要影响的高层管理岗位，运用基于平衡计分卡的业绩合同考核，考核结果影响本组织整体绩效评级和绩效工资总额、机构负责人奖金以及所属员工调薪、调职和培训与开发。
第三条 部门绩效考核
各部门整体绩效，考核维度为任务绩效和周边绩效，考核结果影响部门绩效评级和部门绩效工资总额，部门负责人绩效工资、奖金以及所属员工调薪、调职和培训与开发。
第四条 个人绩效考核
个人绩效考核的对象为部门经理级以下员工，考核维度是个人任务绩效和工作态度，考核结果影响其绩效工资、奖金、调薪、调职和培训与开发。
第五条 能力素质评估
能力素质评估的对象为非年薪制全体员工，管理层和员工层选择不同的能力评估要素，评估结果影响其年终绩效、调薪、调职和培训与开发。
第六条 考核对应关系
为体现分层管理的原则，按照不同层级，设计不同的考核方式和考核周期。
第四章 员工月度绩效考核
第一条 适用范围
适用于经理级以下人员。
第二条 考核周期
员工层绩效考核周期为自然月度。如遇法定节假日或重大业务活动可适当调整考核周期。
第三条 考核关系
员工层月度绩效考核关系为直接上级考核，没有部门经理的由隔层上级领导进行考核。
第四条 考核维度
1、任务绩效：体现本职工作职责和任务完成的结果，包括日常工作和阶段工作重点。任务绩效考核指标分为定量任务目标和定性任务目标，每个岗位都有对应其职责和工作计划的任务绩效指标。
2、工作态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附件1。
第五条 绩效计划设定
员工的绩效计划来源于部门季度目标与职能，由其部门经理为其制定，并由人力资源部门门收集汇总上报审批，审批通过后人力资源部门将信息逐级反馈，并留扫描件或复印件备案。
1、根据目标分解和被考核者的工作职责确定其主要工作目标；
2、确定各项工作目标的衡量标准以及获取评估信息的来源；
3、确定各项工作目标的权重；
4、部门经理对下属员工制定绩效计划过程中，需要与下级进行充分的绩效沟通，征询下级的看法，并最终达成一致的意见；
5、人力资源部门对各部门提交的绩效计划进行汇总，对报表内容、格式和逻辑关系进行审核，如需修正，提出修正意见，并最终报总经理审批。
第六条 月度考核评分
1、定量任务绩效指标评分；
原则上按照线性关系确定指标的评估标准，即：
（1）增长性指标，如收入、利润、客户数量等：
分值＝（实际值－零分值）/（目标值－零分值）×100
（2）控制性指标如费用，差异率等：
分值＝[(上限值－实际值)/(上限值－目标值)]×100
实际完成值在零分目标值以下的，按零分计，零分目标值由上级根据其所能接受的绩效的最低限度来确定。
第七条 月度考核结果运用
1、月度考核结果对本月被考核人绩效工资的发放挂钩，奖优罚劣，以经济手段促其成长，提升绩效。
2、季度绩效考核
为简化管理突出重点，公司对员工层季度绩效采用平均值法进行考核，即员工层的季度考核得分为本季度内三个月月度考核得分的平均值。此值与季度奖金的发放挂钩。
3、年度绩效考核
为更体现绩效考核的全面性和综合性，员工层的年度考核增加能力素质评价的模块，该模块的操作方法见相关章节，
员工层年度绩效考核得分=（∑（每月月度考核得分）/12）*90%+能力评价得分*10%第五章 管理层季度绩效考核管理办法
第一条 适用范围
适用于公司各部门经理。
第二条 考核周期
管理层绩效考核周期为自然季度。如遇法定节假日或重大业务活动可适当调整考核周期。
联系客服
