美国麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型），指出了一个组织在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure ）、制度（ System ）、风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、超越目标（ Superordinate Goals）。7S模型既包括组织中的“硬件”要素，又包括组织中的“软件”要素。战略、结构和制度被认为是组织成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和超越目标被认为是组织成功经营的“软件”要素。麦肯锡7S模型认为组织的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。很多组织长期以来忽略的非理性、固执、直觉、非正式的组织等“软件”要素。其实这些因素都与各组织的成败息息相关，是绝不能忽略的。7个S没有起点，没有终点，起决定性作用的因素是因时、因人、因地变化的。在当前我市国税系统的组织建设中，人力资源的管理是比较重要和急待解决的问题。人力资源管理从18世纪中叶开始初现雏形到现在，已由劳动力管理、人事管理上升到人力资源的管理，并有了一套完整的理论和管理体系，在一个成功的企业，人力资源管理已被提到相当重要的位置，有专门的人进行研究；而在我市国税系统，人的管理仍停留在人事管理阶段，仍是在凭经验在管理，没有进行人力资源管理的理论探讨和实践应用，由此带来干部队伍管理的一些问题。在这里，对这个问题进行一下浅显的探讨。
第一部分 案例背景
“带好队，收好税”是我市国税系统近年来的总体工作要求，在系统内推出的文明创建活动、竞争上岗、双向选择、两权监督等措施，对加强队伍建设、提高干部队伍整体素质起到了重要作用。但随着征管改革的不断深入，在执法和服务对干部素质的要求日益提高的今天，干部队伍活力不足、不思进取、工作缺乏主动性等问题日益凸现出来，成为改进工作的障碍，现在这种干部队伍的状况远远不能适应当前简政提速的工作要求，如果不加以改变，会直接影响到我市整个国税工作的前景和水平。请看一下从青岛国税内网上摘录的几段对话：
执法与服务的大讨论为什么不继续了？
没劲,天下最悲哀的莫过于心死。
为什么要讨论这些其实我们只是在工作而已，执法和服务都是其中的一部分，国有国法，家有家规，照着自己岗责体系要求做，出格的事推给上头，保证没事。
领导班子的调整和我们有什么关系？
该干什么还是干什么，只要能多发钱就行。
上网的虽然是少数人，但他们代表了相当一部分人的情绪，而且是我们的中间力量--年轻干部的思想动态。
第二部分 案例分析
出现上述现象的原因在哪？在这里运用7S理论，就人力资源管理方面进行一下分析。
一、在人力资源的发展战略上缺乏长期目标
长期以来，没有人力资源发展的总体战略。公务员的晋升渠道只有晋级一条，大多数人被排在这条路以外，对人员中的大多数的个人发展没有制定一个远景目标，对各类人才的培养没有制定长远规划，使大多数人看不到自我实现的目标。
二、僵化的人事管理体制限制干部进取的动力
长期以来，公务员的“出口”问题是困扰公务员管理的最大难题，一直没有得到很好的解决，这就使得人们产生了进了税务局等于进了“保险箱”的想法，只要工作中不出大差错就可以衣食无忧；同时，在领导干部的选拔和任用上特别是在非领导职务的任用上论资排辈现象比较严重，缺乏一套有效的管理机制，不利于调动干部的积极性。
三、人员结构不尽合理
按照人力资源管理的有关理论：一个人的职业生涯大体分为成长、探索、确立、维持和下降5个阶段，其中确立阶段又分为尝试、稳定和职业中期危机三个子阶段，一个员工进入这三个阶段后，由于阅历、经验和工作环境等因素的影响，一般情况下会出现活力不足和进取意识减弱等问题。现我局的人员年龄大多集中在35岁到40岁之间，正处在稳定子阶段、职业中期危机子阶段和职业维持阶段，大部分人的晋升机会渺茫，长期形成的单一的职级激励的手段对他们几乎没有作用，这也是造成人员队伍活力不足的一个客观历史原因。
四、各岗位的工作量缺乏科学的界定，人员配置不合理
现在，国税系统的国税文化建设已步入人本管理阶段，但在工作量的界定和人员岗位的配置上仍处在经验管理的阶段。对各岗位的工作量缺乏科学的界定，岗位的设置没有按照工作量的大小定编定岗，而是沿革原有的历史状况凭经验设置的，造成有的基层局管中小企业的管理员人均管理的户数比管个体户的管理员户数还有多，人员安排上的失衡现象比较严重。
五、目标责任制考核、奖金分配、绩效评价等制度存在缺陷
在职责配置上，有些岗位的职责过于集中，例如像管理员岗位，职责多达14项，承担着一个基层局对纳税人主要的管理工作，按照我局现有的考核指标，主要的指标都能与管理员的工作挂钩。但在进行目标责任制考核时，不是按照工作量、职责等因素进行综合考核，而是结果的考核，侧重于监督和惩罚，这就造成干的越多错的越多，干的多不如干的少的现象。
由于对工作量和工作成果缺乏一个科学的评判标准，造成年终评定时缺乏客观标准，最后往往成为利益平衡或交流感情的一个工具，没有起到奖励先进的作用。
目前，薪酬分为工资和奖金两部分，这两部分都是按照职级设置的，与工作实绩不挂钩，起不到对绩效进行评价的作用。
六、上下沟通的渠道不畅，部分制度限制过死，基层的工作空间小
近几年，随着税收工作法制化的进程，严格执法的观念深入人心，表现在制定涉及到纳税人管理的制度时，往往是力求严了又严，市局的文件严于总局的文件，基层局的规定严于市局的规定，总局没有文件规定的，为严格管理，自己制定管理规定加以规范；同时，随着执法责任制的推行，责任的追究严格按照已有的规定办理，部门领导和普通干部都怕承担责任，在实际工作中严格按照“条条”办理，不敢越“雷池”半步，自主工作的空间狭小，也在一定程度上限制了主观能动性的发挥。
另一方面，上下沟通的渠道不畅，沟通的方式单一，只限于座谈会等几种形式，而座谈会的召开的质量高低对主持者的依赖程度大，操作不当就会搞成“一言堂”，听不到群众真正的声音，这也影响了干部的工作积极性。
七、缺乏人力资源管理的专家
在岗位职责的设置中，对人事管理部门的职责设在党建、思想政治教育及精神文明建设、人事管理、教育培训、老干部管理及工青妇等日常工作，没有赋予人力资源管理工作的研究和实施的职责，人力资源管理工作停留在凭经验和传统的阶段，缺乏具有专业知识的人力资源管理专家。
八、全体人员没有形成共同的价值观
国税文化建设前几年停留在理念的建设上，与工作现实和干部的切身利益联系不紧密，没有将“硬管理”与“软管理”相结合，干部觉得文化建设与切身利益关系不大，文化建设没有充分发挥引导人的作用，没有共同的价值观就难以形成共同的工作动力，难以主动发挥工作主动性。
第三部分 提高人力资源管理质量的设想
纵观人力资源管理职能发展的历史，我们可以很清楚的看到：人力资源管理负责制定并实施有关管理方法及策略，使员工行为符合组织行为规范，能最大限度地保证组织获得成功。为实现我局的工作目标--执法让国家放心，服务让纳税人满意，就必须重视人力资源的管理，建立相关的制度和管理体系，充分调动人的主观能动性，作到人尽其才，人尽其用。在进行人力资源管理时，7S模型同样可以成为人力资源管理者拿手的管理工具之一，人力资源管理必须全面考虑组织的各个方面的情况，只有在“软、硬”两方面7个要素都能很好协调的情况下，企业的人力资源管理才能有效保证组织战略的成功实施。现在，依据7S模型，简单的阐述一下加强国税系统人力资源管理的几点构想。
一、制定人力资源发展战略，规划人力资源发展远景
战略是企业根据内外环境及所具备的资源情况，制定的中长期发展目标及达到目标的途径和手段。企业的经营战略不但是一个企业经营思想的集中体现，而且是一系列具体决策的开始。因为企业会根据制定的战略目标制定具体的行动计划。研究表明，90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制定战略规划。战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。因此，人力资源管理者必须根据企业的发展战略和人力资源市场的变化情况制定人力资源的发展战略。有无人力资源战略及其的好坏将成为人力资源管理能否成功、人力资源管理者能否真正成为企业战略决策伙伴的衡量依据。制定人力资源战略最重要的是制定人力资源的远景规划。远景规划阐述了人们希望达到的目标，是他们就所能达到的理想的未来状况形成的概念。远景规划有助于人们决定自己的奋斗目标，会使人看到自己更大的潜能，它鼓励人们不要满足于渺小和平庸，使人们更加相信自己和自己的能力，会带来原本所没有的动力、行动和变化。
我们应根据国税系统的实际情况和发展战略，制定符合大多数人实际情况的人力资源发展战略，规划远景目标。打破论资排辈和“大锅饭”，以能力为重点，将现有的干部管理体制中的领导职务和非领导职务区分开来，通过竞争上岗，对具备领导能力的，任命领导职务，对领导能力不突出但在业务上表现突出的，任命为非领导职务；必要时，可以对非领导职务单独安排竞争，相对拓宽晋升的渠道，使干部能够看到自己的发展前景。设立专门的人力资源管理者，对干部的职业生涯进行管理，帮助干部实现自我发展的目标。
二、合理配置人力资源，挖掘干部队伍的潜能，作到人尽其才
现在的人员结构状况的形成是有其客观历史原因的，不是一朝一夕就能够改变的，只能在此基础上进行优化。改变过去分配岗位的随意性和岗位轮流坐的岗位轮换制度，对人员科学分类，作到人员安排的科学化。一是对人员的气质、性格等按照管理心理学的理论进行科学的测试，将合适的人安排到合适岗位上。管理心理学的理论认为气质是心理活动中典型而稳定的个性心理特征，性格是对现实稳定的态度和习惯化的行为方式中所表现出来的个性心理特征。气质和性格对工作的成败和质量具有一定的影响，对于一些特殊工种必须考虑气质和性格特征。二是建立能力评估模式，挖掘队伍潜能。借鉴公务员行为能力测试的已有经验，利用人力资源管理、管理心理学、领导科学等知识，建立干部的能力评估模式，设立各岗位人员的能力参照系，评估每个干部的优点和劣势，将合适的人放到合适的岗位上去，以此充分发挥干部的聪明才智，挖掘队伍潜能，使干部对组织做出最大贡献，并确保他们自身发展的机会。三是适当引进“政府雇员”，发挥“鲶鱼效应”。政府雇员是指为政府工作的专门人才，但不具有行政职务，不行使行政权利，不占用政府行政编制，享受相对高薪。当前在部分省市开始引进政府雇员。对我们现在急需的计算机、外语等人才，除在内部进行发掘和培养外，也可以学习外地经验，适当引进政府雇员，一方面可以迅速提高现代化管理水平，缓解现在计算机专业人才和外语专业人才匮乏的局面；另一方面可以对现有的公务员队伍产生“鲶鱼效应”，消除现实的体制弊端，将会对改善公务员队伍结构，医治官员心态和行为习惯上的痼疾产生积极而深刻的影响。
三、完善绩效评价办法，改革奖金分配制度
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。这些制度也就是企业内部的行为规范，使员工的工作有所遵循。因此，在战略实施过程中应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权宽严并济的管理风格，这些企业让它们的生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着企业特有的价值观。因此，人力资源部门必须把建设与弘扬企业的风格作为自己的责任。人力资源部门应该成为企业中一面旗帜---把自己定位于企业风格的建设者和推动者。
具体到国税工作中，表现在深入进行调查研究的基础上，对各岗位进行难度系数和工作量的测定，作为人员定编和绩效评价的基本依据；确定符合税收工作实际的工作绩效考评标准和工作绩效考核办法，全方位评价工作成绩；改变目标责任制考核减分因素多，扣分因素少的现状，注重激励与奖惩相结合，每年进行突出贡献的评定，对在工作中表现突出的工作人员进行表彰；实行能级管理，拉大奖金的分配差距，打破“大锅饭”，切实起到激励作用。建立注重绩效和能力的选人用人机制，改革非领导职务的任用办法，实行竞争上岗；借鉴外企的经验，实行一级管一级，中层干部的能级和奖金由领导评定，普通干部的能级和奖金由中层干部评定，奖金分配实行“背靠背”，充分赋予中层干部权利，调动他们的积极性，充分发挥他们的作用，同时也促使他们主动提高自己的管理水平和领导艺术，促进整个队伍上水平；完善培训机制，增加培训的机会，在培训工作日常化的基础上，加强对专业人才的培训，提高培训的层次，培养专家式的干部，并给予相应的待遇；废除没有法律依据的各类文件，给基层一定决定权，在进行执法责任追究时，以法律为依据，以自己制定的规范性文件为参考，鼓励基层在不违法的前提下进行大胆创新，容忍创新过程中的小失误，以充分调动基层的积极性。
四、畅通上下沟通的渠道，实行民主管理
采取沟通会等多种形式进行民主沟通，将内部网站作为上下沟通的主要载体，发挥基层一线人员的首创精神，设立合理化建议奖，对干部提出的合理化建议进行充分研究，对有价值的加以采纳，增强干部民主参与的积极性；总结干部工作中一些经验和好的做法，用干部的名字进行命名，增强群众的荣誉感。将干部的选拔任用过程公开化，鼓励群众参与和监督。市局制定文件前，到基层进行充分的调查研究，就实行草案，充分听取基层意见，增强文件的可操作性和针对性，切实解决实际问题。
五、提高人力资源管理者的专业技能，培养专业化的人才
人力资源部门本身人员的素质在很多时候都会成为企业战略和人力资源战略实现的瓶颈，所以人力资源管理应该首先解决自身部门的人力资源问题。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。人力资源管理有很多的工具和技能。这些工具和技能对于人力资源的战略规划和实现都非常必要，所以人力资源部门必须努力学习和提高，从自身技能上保证人力资源战略的实现。人力资源管理技能往往是人力资源是否能够在企业获得应有地位，是否能够帮助企业获得成功的必要条件。
我们应将人力资源的管理作为一项专门的工作来研究，赋予现有的人事管理部门以人力资源管理的职责，从人事管理上升到人力资源的管理，用专业化的人力资源管理理论进行培训，提高管理者的专业技能，使之成为领导者的战略伙伴，发挥改革催化剂的作用。一个专业的人力资源管理者应具备良好的政治素质、创新精神、影响力、完成任务的能力、沟通能力、解决冲突的能力、团队精神 、人际交往能力等职业能力，具有正直诚信、自我发展能、决断能力、决策素质、应付压力、分析思维能力和概念思维能力等个人素质能力，具有激励他人和培养他人的管理能力，具备人力资源管理学、管理心理学等专业知识，才能适应现实条件下作好国税系统的人力资源管理工作的要求。
六、营造以能力为基础的国税文化，进行共同价值观的教育
超越目标（即企业文化）是维系企业员工的一条无形精神纽带。一个企业的发展战略不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员层面上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图，并使员工认同企业的发展战略。因此，企业就需要利用这条精神纽带团结所有的员工，使这条纽带具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，从而激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业战略目标而努力。这就需要企业的人力资源管理部门要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解企业的战略、掌握这种战略，并用战略来指导自己的工作。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。
在整个国税文化的设计中涉及人力资源管理的部分要突出能力的作用，倡导“能者上，庸者下”，唯才适用，营造以能力为基础的国税文化，使文化建设由理念变为现实，将价值观的教育贯穿于工作的始终，与干部的切身利益相联系，树立终生学习的观念，不仅要学习知识，而且要学习一种技能：不断发现问题，通过学习解决问题，不断进取的技能
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