4、东方不亮西方亮？——经营战略对财务报表的影响
当分析了一个公司的经营环境以后，我们接着要看一个公司的经营战略和竞争定位。公司的经营战略，从业务范围来说，主要分为专业化经营战略和多元化经营战略。
专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。我们这里所说的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。一般来说，专业战略的公司，其财务报表中数据的波动，跟该行业的波动关系非常密切。
多元化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。具体又可以细分为相关多元化战略和非相关多元化战略。相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。例如房地产开发企业在房地产开发以后，成立房地产经纪公司以进行房地产的销售，在销售以后成立物业公司进行物业服务，即是相关多元化的体现。非相关多元化是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场。例如，房地产开发企业去做化工、连锁超市，则是非相关多元化的体现。
多样化虽然能在不同程度上减少对单一产品、市场经营的依赖性，分散市场风险，做到“东方不亮西方亮”，以丰补歉，从而减少波动，稳定收益，但由于资源配置、力量使用分散，投资大且方向复杂，管理难度高，容易顾此失彼，尤其非相关多样化，闯入陌生的领域，“隔行如隔山”，很可能造成“东方不亮西方也不亮”、得不偿失的后果，反而加大了风险。所以决不可能把多样化视为企业发展的万能法宝，不顾具体条件加以滥用。在现代竞争日益激化、市场日趋细分化的情况下，任何企业都既没有可能、也没有必要做“全能企业”，在各个领域“全线出击”，同时和众多对手展开全面竞争，“包打天下”，为所有的顾客提供各类产品，而应当从实际出发，集中自身力量，瞄准目标市场，发挥专业化优势，深挖市场潜力，在特定行业里创优争先。即使企业在可行条件下考虑向广度、多样化发展，也只能搞“有限多样化”，不能搞跨行业过多的“无限多样化”；尽量搞相关多样化，而谨慎地搞非相关多样化，务必在多业中始终突出具有竞争优势在主业，防止“喧宾夺主”。
所以，我们在分析多元化战略的公司时，要关注公司多元化的范围、多元化的类型，以及公司的管理能力是否足以支持多元化战略。
在同一个行业，相同的经营环境，有的公司经营的好，有的公司经营的不好，最主要的是不同公司的竞争定位所导致的。公司的竞争定位，包括成本领先战略和差异化战略。这些战略我们在后面的公司竞争战略分析中，将进一步展开论述。
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