先看华为2014年财报，这是我们为什么学习华为的唯一原因，没有之一。
也许你得不太懂，这也没有关系，希望跟HR们传递一个理念——所有管理输出都是建立在可持续的业绩增长基础之上的。
1、BG组织：现在很流行设立BG，比如腾讯有七大BG（事业群），华为有四个。
三个客户群(运营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。
2014年，华为新成立“ICT融合的产品与解决方案组织”，以适应ICT行业技术融合趋势。
2、区域组织：华为区域经营中心（分为地区、国家、代表处），负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。目标与客户建立更紧密的联系和伙伴关系。
3、职能平台：聚焦业务的支撑、服务和监管的平台（分为16个职能模块），向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
华为股东会只有两名股东，工会和任正非，华为是通过工会实行员工持股，截至2014年12月31日，员工持股人数为82471人。
工会由持股员工代表51人和候补持股员工代表9人组成的员工持股代表会控制。你一定想知道这60个人是谁。
（很多人猜不到，任正非占总股本仅约1.4%）
华为董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陈黎芳、万飚、张平安、余承东、李英涛、李今歌、何庭波、王胜利。
（你没有看错，任正非是副董事长）
华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。
1、人力资源委员会：成员15名，主任为胡厚崑
2、财经委员会：成员15名，主任为郭平
3、战略与发展委员会：成员15名，主任为徐直军
4、审计委员会成员：成员10名，主任为梁华
补充说一下华为逼格很高的人力资源委员会
1、定位：人力资源委员会是公司组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者，在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管，既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念，保证人力资源政策的一致性，又充分适应公司各类各级部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支撑业务发展
2、人员：成员共15名，由董事、高级业务主管和资深人力资源专家组成，主任为胡厚崑，成员为郭平、徐直军、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、李英涛、万飚、何庭波、张平安、查钧、李今歌、彭博、李山林。
3、盘点：华为人力资源委员会2014年一年的主要工作
（1）根据公司多业务、全球化业务发展和多元人员结构的管理需求以及董事会相关要求，持续进行人力资源管理的战略规划工作；
（2）面向战略与未来，洞察不同层次、不同岗位人才的差异化需求，通过干部标准、干部资格管理牵引干部队伍适应业务战略的需求；
（3）充分落实“获取分享”的奖金机制，加大激励的针对性，面向不同职类实行差异化的薪酬激励策略和标准，优先提升绩优员工激励水平，通过完善机制和推行，在全球范围实现了TUP激励机制的覆盖；在加大物质激励的同时，建立非物质激励的管理框
（4）适应业务发展，优化和调整了相关组织，完成基于客户、产品和区域三维度的组织架构落地，加大向一线授权，持续夯实与业务相关联的人力预算弹性管控机制；
（5）持续开展员工纪律遵从规范管理，关注并优化员工健康管理；
（6）从公司业务战略对人力资源的能力要求出发，启动人力资源管理能力提升项目，计划通过3~5年时间切实提升人力资源管理运营能力，用规范、高效的HR运营服务业务。
补充分享一下华为的价值观，如果你有心去对比阿里巴巴，京东等企业的价值观，一定有不同的收获。
华为价值观里面，比较赞赏的两条：
1、成就客户：很多企业价值观都会提到“客户第一”“客户至上”，而华为提法更有意思，“成就客户”把目标说的更清楚一些。
2、团队合作：最为赞赏的就是这句话“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，充分体现华为人在特定时期特定情境所展示的团队精神。
下面重点还是讲一下华为的人力资源转型
据官方资料记载，华为2008年提出HRBP运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。
1、华为什么时候推HRBP的？
在华为一篇内部采访中，李山林(人力资源委员委员)说到，“2008年，在徐直军和研发管理团队的支持下，借鉴业界人力资源管理的实践，在研发体系建立HRBP运作模式……”
2、华为怎么建立HRBP的？
李山林说，我们在了解了业界一些实践后，在外部专家陈晓岚的支持下设计了方案，与小徐总和研发管理团队在PSAT会议上进行研讨，提出“把指导员建到连队去”，在基层团队设立HRBP，按比例在业务部门配备HRBP人员。
这些HR懂业务、了解业务的需求，再通过赋能，把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主管，就会与业务更好地联接，而不会出现像以前一个小部门生病，全体吃药的状况。
HRBP的建设是业界HR发展和演进的方向，我们结合公司的特点也有一些创新，强调“站在巨人的肩上，而不是站在巨人的边上”。
譬如，在建设HRBP的过程中，从业务部门转入了一批业务主管加入到HRBP队伍，HRBP对业务有更多的理解，加上专业HR的合作，HRBP和专业HR形成“懂业务”+“懂HR专业”的团队作战模式，就非常有效。
3、华为为什么要建立HRBP？
李山林说，业务主管关注的事情HR不关注也不了解，HR着急的“任务”，业务主管不上心，所以好一点的HR在业务主管眼中是“伙计”，差一点的是“监工”。HR也觉得比较委屈，做了很多事，但人家不领你的情。
首先，业务发展的需要。当时，很多业务主管反馈HR和业务是两张皮，HR尽管很努力，但业务部门评价不高，感觉HR做“二传手”的多，动不动还以“公司的要求”来“推动”。
其次，HR自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候，旁边有HR支撑，譬如，接入网只有几百人的时候，有管理办支撑，但固网产品线有几千人的时候，还是在机关“脖子”上放一个干部部，下面的员工和主管根本接触不到HR，HR只看“天气”不接“地气”，没有HR专门针对他们的业务需求提供有针对性的解决方案。
如果HR组织只建在脖子上，一线就不知道HR在哪里，更感受不到HR的价值。
4、华为HRBP建设怎么克服困难？
李山林：当时的困难有几个：
第一，怎么解决“人员从哪里来”？我们要把“指导员建到连队”，势必要增加一些HR人员，当时我们从干部部抽调一批HR到一线做HRBP，另外从业务部门转一些管理者做HRBP，这样会导致业务人员的减少。现在回头看，这在当时是比较艰难、但是很有远见的决策。
另外我们也“妥协”了一下，转过来的干部，继续支撑本产品线，只在本产品线内交叉到另外一个部门做HRBP，就是说网络产品线A部门的管理者，继续在网络产品线，但是到网络产品线B部门做HRBP，这样业务部门就有动力输出优秀的管理者做HRBP。
第二，怎么解决业务主管愿不愿意转做HRBP的问题。我们达成了一种机制，即优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做HRBP，同时承诺在HRBP岗位工作2年左右的时间，可以选择回业务部门，这样先吸引优秀的人加入，他们没有后顾之忧，慢慢有了示范效应，一年之内就把全部HRBP配齐了。
华为的主管在业务管理上做得不错，能当上主管，但要走得远，还要看人员与组织管理能力怎么样。业务主管到HRBP锻炼提升了人员管理的能力，后面会做得更好。事实上在HRBP工作了两年的业务主管，做得比较好的回到业务后大部分都得到了提升。
第三，怎么解决业务主管转做HRBP担心“做不好”的问题，毕竟以前做业务，对HR不了解，转做HR，大家担心万一干不好反而“阵亡”。为了解决这个问题，我们首先确保业务主管来了之后能力确实能提高，无论是人力资源战略（BLM项目）、教练式辅导，还是TSP（干部继任计划）、MFP（经理人反馈项目）、PLDP/PMDP、关键岗位的角色认知等项目，通过很多专业工作来提升HRBP的人员管理、团队建设、组织发展等水平。
提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力（第一次跟着别人做，第二次在别人的辅导下做，第三次自己独立做），尽快提升HRBP的能力。
我们提出来，要让大家感受到HRBP工作经历对自己的能力是一种提高，同时也认同HR工作的价值。理解了业务部门的想法和各方利益诉求，整个变革就比较顺利，属于和平“演进”。
引入HRBP之后，通过调查了解，研发的业务主管对HRBP价值的认可程度比以前有很大的提升。不过，我们也看到，由于HR队伍还存在很多需要提高的方面，HR的专业能力需要提高，HR内部的流动性较大，有的HR在理解与执行政策时简单僵化、没有从业务需求实事求是地制定解决方案，这些都需要不断优化和改进。
4、华为合格的HR怎么做？
李山林：华为公司强调从客户中来到客户中去，我建议HR要从业务中来到业务中去。
什么叫从业务中来？需求从业务中来，HR要了解业务的需求和痛点，识别关键问题；
什么是到业务中去？为业务创造价值的HR解决方案到业务中去。HR结合公司的政策导向，设计人力资源解决方案，最后应用到业务中去，为业务创造价值。
HR不能简单照抄照搬，或者机械执行，要基于公司的政策，结合具体的业务需求，要以终为始考虑问题，在做之前要思考，为什么做？做这个事情的价值是什么？先思考why，再解决how的问题。
要成为一个合格的HR，首先要了解公司的政策和导向。华为公司在人力资源管理方面有一些独特的原则和哲学理念，这是华为成功的基础，譬如：“以客户为中心，以奋斗者为本”，“不让雷锋吃亏”等等；
其次，HR要提升专业能力，在专业方面给业务部门提供支持和帮助，体现专业价值；
第三、HR要有使命感，敢于当责，实事求是。做一些事情，肯定会冒一些风险，承受一定的压力，甚至会不被理解，如何看待这些？还是着眼长远，心里不要长草；
另外，一个好的HR，要得到主管和大多数员工的信任，这是一切工作的基础。
HR工作本身是有价值的，我们不能把它做得没有价值了，甚至带来负价值。HR既要了解“天气”，更要接“地气”，真正成为业务部门的伙伴。
戴维尤里奇老人家说的人力资源新角色四个，而华为落地HRBP角色成为六个。
1、建设过程：从2012年开始，所有HRSSC都分三阶段，初创期(ESS/MSS/呼叫中心/入离职管理)、发展期(其他HR事务流程和数据分析)、全业务(外派福利/学习发展/绩效管理/员工关系)
2、区域分布：全球设置四个大区，中国HRSSC、亚太HRSSC、欧洲及非洲HRSSC、美洲HRSSC
以中国HRSSC为例：
1、呼叫中心(CC)：负责人工接线，解答员工各种问题。
2、运营支持部(CC):负责自助平台，各种高大上内部online系统。
3、事务处理中心(AP):负责offline的面对面服务，各种发薪、考勤，保障事务。
组稿：HR实名俱乐部编辑部
资料来源：华为官网等
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