集团管控丨集团公司薪酬体系设计的六大要点

集团公司现在越来越多，地位也越来越重要。一般来说，集团指的是以资本为主要联结纽带，以母子公司为主要模式，由母公司、独资子公司、控股子公司、参股子公司、分公司、其他分支机构等组成的联合体。集团公司业务多、下属机构多、管理层级多、人员多，组成了多元化、跨区域甚至是跨国集团公司。

集团公司里下属公司的业务不同、发展阶段不同、分布的区域不同，相对单一企业的薪酬来说，集团公司的薪酬体系显然要复杂得多、难度更高、挑战更大，不仅要满足横向各个部门的需要，更要纵向满足各个层级子公司的需要。从实践中来看，很多集团公司的薪酬体系也出现了大量的问题。

1、薪酬大锅饭。也就是不管下属公司的业务是什么、发展阶段怎么样、在什么样的区域，一律以不变应万变，一套薪酬走天下，所有公司薪酬水平一样，一碗水端平。这样的大锅饭，固然看起来很公平，但干多干少一个样，薪酬却起不到任何的激励作用，子公司业务发展的动力被极大的压制，整个集团公司发展毫无未来可言。

2、薪酬“千人千面”。也就是集团公司没有统一的薪酬管控、薪酬策略、薪酬模式，每个子公司都“八仙过海、各显其能”，集团失去了总部的协同、支撑职能，也失去了调控子公司的重要抓手，结果子公司各自为战，强者恒强、弱者恒弱，集团一盘散沙，战略意图难以贯彻。

3、薪酬金字塔与行政化。也就是从传统的薪酬体系设计的观念出发，集团公司的薪酬体系容易出现总部、二级公司、三级公司层层落差的金字塔体系，总部工资最高、二级公司其次、三级公司再往下降，从而导致薪酬的不合理，最需要激发活力的基层业务单位反而薪酬水平偏低，员工都愿意去总部，总部官僚化、基层空心化。

集团薪酬体系怎么设计才是合理的呢？从实践的角度说，回答这个问题实际上就是回答如何做到统分结合，既能强化集团整体的效率，又能激发各个公司的经营活力。也就是说集团层面构建统一的体系、规则、模式，在子公司层面要体现业务特性、发展要求，成为共性与个性相统一的集团化薪酬体系。

要打造这样的集团化薪酬体系，会遇到什么困难呢？集团由于跨行业、跨区域经营，公司层级多、人员多，在设计薪酬体系时要着重考虑以下四个因素：

1、业务特性。集团公司覆盖的业务范围非常广，多元化的发展导致每个子公司的业务都不同，比如有建筑类业务、信息类业务、市政类业务、能源类业务、服务类业务、文旅类业务等，这些不同的业务显然有不同的商业模式，面临不同的市场竞争，必然对薪酬水平、薪酬策略要求不同。对集团公司来说，如何满足差异巨大的不同业务的需要？这是薪酬设计需要重点考虑的。

2、发展阶段。集团公司内的各个子公司发展阶段不同，必然会对薪酬的要求不同。有些子公司历史长，有些子公司刚刚成立，阶段不同会导致薪酬体系不同。从一般意义上来说，公司有初创期、成长前期、成长后期、成熟期、衰退更新期等几个阶段，不同的发展阶段需要不同的薪酬策略、水平、模式、结构相对应，这对于集团公司的工资总额控制、薪酬水平及策略设计具有重要的影响。

3、人才配置。集团公司内部人员流动频繁，这有利于集团公司整体协调人力资源配置，推动人岗适配，是非常有利的。同时，集团公司有意识的推动核心人才、梯队人才的集团公司内轮岗也非常有意义。因此，集团公司设计薪酬体系时必须要考虑岗位调动带来的薪酬变动问题，建立能够支撑集团公司内人员流动的统一薪酬体系。

4、区域差异。集团公司一般都是跨区域经营。不同的区域消费水平不同、竞争烈度不同、人才市场的供给状况不同、市场环境不同，这必然对该子公司的薪酬体系产生重大的影响。对集团公司来说，充分考虑地区间的薪酬差异是十分重要的。

因此，在充分考虑以上四个因素后，在设计集团公司薪酬体系时要着重从以下六大方面进行重点的考虑与设计：

1、建立统一的薪酬理念及管理体系

对于集团公司来说，要有整体的战略薪酬管理体系，从而确保集团公司整体上有一个让子公司能够遵循的统一薪酬理念、薪酬模式、薪酬原则，并且有统一可遵循的操作制度、规范，包括薪酬调研、工资总额管理、薪酬调整、薪酬发放等，规范子公司行为，确保各个子公司的薪酬体系都有统一的价值观及原则，有利于从理念上、行为上统一约束子公司的薪酬管理行为。同时，要根据各个子公司的具体情况“一企一策”确定对其薪酬管控模式，比如指导型管控、运营型管控等，明确薪酬管控的权责及流程，建立总部—子公司的分级薪酬管控体系。

2、建立统一的集团职位职级体系

对于单一公司来说，职位职级体系很容易建立，相对要简单一些。对于集团公司来说，包括集团总部领导班子、职能部门负责人、基层员工，还包括二级子公司的领导班子、职能部门负责人、基层员工，还包括三级公司甚至四级公司的领导班子、职能部门负责人、基层员工等。要根据战略及管控的要求，将所有的岗位都纳入到一个职位职级体系中，这是集团公司对所有的岗位进行梳理后建立的职位地图，这有助于理清职位职级之间的错乱，构建集团统一的职位体系及职位序列、晋升通道，更能为集团公司薪酬体系建立基础，人员在集团总部、子公司之间的调动就有了一致性的基础。并且，通过对各个公司的岗位价值评估，确定不同层级公司的薪酬上限、下限，结合内部不同岗位的评估落位，整体集团的岗位评估矩阵就确定了，接下来定薪级薪等，集团公司薪酬一盘棋也就形成了。

3、建立统分结合的薪酬模式

在集团公司的薪酬模式中，一般薪酬分为岗位工资、绩效工资、年终奖等。对于集团来说，在薪酬模式上要体现的原则上“大同小异”。所谓大同，就是以岗定酬、同岗同酬，同一个职级的职位，其岗位工资是同一个宽带薪酬范围，这样确保在集团内部形成一致性的岗位工资规则，有利于内部的公平，也有利于人才的流动。

但光这样做是远远不够的。怎么体现不同业务、不同公司之间的差异性呢？集团公司来说，每个业务、公司的价值不同，其薪酬也必然要有所差异。差异在哪里呢？主要应该体现在浮动薪酬上，也就是绩效工资、提成、奖金上，这一块可以根据集团公司对各个子公司的评价给予差异化的浮动工资，比如同样的职位，岗位工资相同，绩效工资基数也相同，但绩效工资的绩效系数不同。战略价值高的子公司，绩效系数高，反之则低，这样就能体现业务的差异、业绩的差异。

4、设计差异化的薪酬策略

从集团公司整体上来说应该有一个明确的薪酬策略，从而确定集团公司整体的薪酬水平。对集团来说，还应该对各个子公司确定明确的薪酬策略，以体现行业差异、公司差异。一般来说，制定薪酬策略需要跟公司的经营战略、市场地位、人工成本情况相结合来确定子公司到底处于行业的哪个水平，然后据此确定该子公司的薪酬策略是领先型还是跟随型等。

当然，子公司对其内部不同部门、岗位也可以继续细化薪酬策略。比如，子公司整体上薪酬策略是跟随型，但该子公司战略规划要求强化营销能力，那么就可以在营销类岗位上采取领先型薪酬策略，薪酬向营销类岗位倾斜，以便吸引、留住优秀营销人才，提高对战略实施的保障能力。

5、选择科学的薪酬结构

集团公司的岗位众多，一般来说涉及到的职位序列也非常多。从一般意义上来说，一个集团会涉及到管理序列、技术序列、营销序列、技能序列等不同的职位序列。这些不同的职位序列需要不同的薪酬结构来匹配，绝对不能千篇一律。

对于领导班子成员来说，一般都是独立的薪酬结构。民营、外资企业的领导班子成员的薪酬结构会分为工资、奖金、超额利润分享、股权类激励（股权期权、股票等）。国有企业领导班子成员一般实行年薪制，其结构为基本年薪+绩效年薪+任期激励。职业经理人还可以探索其他激励方式。

对专业管理类人员来说，岗位绩效工资制比较合适，薪酬结构是岗位工资+绩效工资+效益奖金等。对技术人员来说，岗位技能工资制比较合适，其薪酬结构是岗位工资+技能工资＋绩效工资＋项目奖金。对销售类人员来说，提成工资制比较合适，其工资结构是岗位工资+销售提成+分红。《技能人才薪酬分配指引》对技能类人员的薪酬结构界定为岗位工资+绩效工资+专项津贴。对高技能领军人才（获得全国劳动模范、全国五一劳动奖章、中华技能大奖、全国技术能手等荣誉以及享受省级以上政府特殊津贴的人员，或各省（自治区、直辖市）政府认定的“高精尖缺”高技能人才）鼓励参照高级管理人员标准落实经济待遇，可实行年薪制、实行专项特殊奖励、中长期激励。

6、确定地区间的薪酬差异水平

不同的地区之间由于经济社会发展水平、消费水平不同，薪酬水平存在差异，这是正常的现象，因此需要根据地区差异进行差异化的薪酬设计，以确保在当地的薪酬竞争力，满足对人才吸引、保留的目的。尤其是跨国公司，面临更复杂、个性化的国家政治经济形式，更需要调整薪酬体系。

对于地区间的差距该如何设计呢？一般情况下需要开展专项的薪酬调研，获得该地区的准确薪酬数据，然后确定各个地区的薪酬调节系数，同时根据该子公司的经营状况、发展目标等确定该子公司的经营系数，然后综合确定地区的薪酬系数，最终确定该地区的薪酬水平，并保持定期的动态调整。

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