1，此稿的体系、逻辑、脉络已经达到相当水准；
2，此中还有对聚合应用的理解，建议大家特别留意，这是中国移动战略的新点子；这其中，作者规划了四个象现，特别提及了消费内容聚合，本人是“心有戚戚焉”。在B-B-C的环节，正是移动聚合的切入点。在这个方面，移动需要重新规则自己的价值链的角色定位。集团的行业应用，看似与移动梦网类同，但本质是移动整合、聚合了更多的内容、环节，收益更大，在客户、销售和服务等方面更为主导，价值利益更大化。特别是针对长期性、行业性、跨地域性的项目，中国移动更有得天独厚的先天优势。
3，再发点感慨。支撑，特别是BOSS支撑，说到根本是业务管理逻辑。浙江的BOSS比较强悍，就是整体的市场管理比较透彻。浙江人真是做生意的料儿，浙江文化真是谋生的根本啊。本人参加过分省上市准备工作，确切地说天津是第四批，2000年。中国移动没有执行中央BOSS，而分省上市其实是最好的机遇，即将业务管理真正实现中央集中。这其实是资源类的集约管理的本质，也是中央集权的基础，全程全网的终极就是一张网，一个标准化的平台。当我们越强调规模、标准和协作的同时，我们就越需相应的更广泛的支撑平台。支撑其实就是产品质量的组成部分，支撑领先是业务领导的要素之一。
[信息化]浙江移动张莉：全业务运营的信息化支撑
文章来源：赛迪网
6月24日消息 2009年中国电信业信息化论坛今天在北京市南粤苑宾馆召开，赛迪网正在进行现场直播。以下是中国移动浙江公司业务支援中心副总经理张莉演讲实录。
张莉：各位嘉宾下午好，很高兴有这个机会跟大家进行交流，我发言的题目是全业务运营的信息化支撑，应该说这个题目很大，这几年大家讨论也很多。今天在这里我想从运营商的系统支撑人员的视角出发，谈一下我们关注的几个问题以及思考。首先看一下移动来讲全业务运营的发展路线，总的来讲分三个阶段，第一阶段是传统的移动运营阶段，主要是移动业务和个人市场为主。第二阶段定义为全业务电信运营阶段，这个阶段特点一方面是细分市场为个人、家庭、企业客户。另外实现融合业务的支撑，主要包括移动、宽带、固定。在这个阶段对支撑系统提出的能力要求主要包括以客户为中心的客户关系管理能力，要支持捆绑产品组合营销，支撑更为复杂的全业务电信运营流程。第三阶段才能全业务运营阶段，这个阶段主要特点是突破传统的电信运营模式，将以聚合业务、产业生态环境为主题。在这个阶段支撑系统将突破传统的框架，以快速支撑聚合类业务和长尾业务为中心，吸引各类合作伙伴有效的支撑最为广泛的共赢商业模式。
下面就二三阶段遇到的问题谈一下。首先看一下全业务电信运营的管理模式和支撑挑战。转变在四个方面，第一营销方面，强化以客户为中心的营销模式，不仅仅是客户的区隔，还会引起一些业务部门的职责分工的调整。第二销售管理层面，最突出的是面向新的客户市场，提高专业化的销售能力，对销售过程进行全程管理和监控。第三层非即开即通业务的开通能力，客户服务层面，增加各部门之间的高效协作，提高对不同客户类型的差异化服务能力。第四资源保障层面，需要管理的业务类型会大为增加，不仅仅包括自有的全业务资源，也会包括合作伙伴的资源，而且对后端义务能力体要求。
下面看一下四个转变的影响。怎么定义个人、家庭和政企市场，这是看似简单的问题，但是非常有意思的问题，也是我们做全业务运营争论很多的问题，经过我们的讨论，至少有四种划分方式，第一种，按照客户购买产品类型定义，这种分类概念上比较清晰，但有一个问题，目前情况来看产品是不能很好的做区隔分类的。比如宽带产品，家庭客户可能需要，个人客户也可能购买，如果购买了宽带产品是放家庭客户还是个人客户呢?正因为不确定性，这种分类标准可能造成三个客户市场的重叠和混淆。第二种是按照客户购买的决策方式和付费方式定义客户，是比较理想的分类方式，解决了市场混淆的问题。但这种分类方式实现上会有困难，因为我们对客户的购买决策比较难把握。第三种分类方式，首先把客户分两大类，第一种是自然人，第二法人代表，法人代表作为政企客户比较好理解。自然人再分个人客户和家庭客户，但有可能集合了两重身份。最后看第四种分类方式，首先分两大类，家庭归到了法人单位一起，定位成组织方式，随着家庭业务市场的拓展，客户量的大幅度增长，可能会成为系统新的负担。
看销售层面对支撑系统而言面临的最大挑战就是协调前后台资源，政企流程从前端销售预测、营销规划到中间的客户接触、定单管理等整个销售过程管理，相当长的端到端的流程。初步统计了一下，这里涉及到22个子流程，14个大的功能模块，涉及七类工作角色，会有七个业务部门或者组织将参与到这个流程中，使用我们为这个流程提供的支撑系统。还有一些新特点需要我们适应，对移动运营商而言的，相比电信运营商来讲，我们对长流程的开通领域上，是有一些新的困难的，对我们来讲，我们先有客户再有定单再进行网络部署，现在网络资源是有效的，没有办法，只能指到哪打到哪，整个流程会拉长，不确定因素增多，复杂性更强。我们不能等需求明确了之后再做系统支撑建设，肯定要承担使能者的使命来，前期起动充分考虑可能性，建设灵活应对模式调整的系统。
下面是客户服务层面，在这个层面，从业务角度里讲，更关心为客户提供差异化服务，但系统支撑来讲，可能更关注怎么实现面向全业务电信运营的一站式服务，因为在全业务运营的逐步开展，不管前端渠道资源、合资伙伴资源，都会大大增加。增加社区经理直销渠道，大卖场渠道，和合作伙伴的服务资源进行共享。后端增加上门团队，合作伙伴技术支持团队，这需要建立核心的客户响应中心，做前后端主要接口进行动态的资源调度协调和监控，提供服务请求的查询响应，面向客户提供一站式服务，提升服务质量。
在全业务运营下最后一个问题，就是管理业务资源，我们认同全业务运营模式下，业务资源的定义已经不仅仅是传统的号码业务卡这些资源，网络资源一部分也会成为影响业务开通的重要资源。这是我们大家达成的共识，实施中我们遇到一个问题，到底需要管理哪些网络资源，怎么进行管理、怎么划清跟网络资源的边界，而且不仅仅系统建设的需要，也是部门分工的需要。下面看一下聚合型全业务运营的展望，什么是聚合型全业务运营呢，就是由中国移动来为客户提供聚合服务，利用运营商的技术平台聚合多领域的资源和能力，上午包括下午一开始也有一些专家提到过这个问题，包括互联网的业务开展、行业应用的开展，都是属于这个领域范畴之内的。我们运营商再聚合型全业务运营里，我们希望提供承载的平台，而且对各种信息、内容、应用做整合，把不同主体提供的业务服务有机结合在一起，提供给客户。我们希望聚合服务市场价值链里的整合者，而不仅仅是承载者，我们希望做聚合服务的提供者而不仅仅是销售者。我们是通过提供聚合服务，为客户提供额外价值，而不仅仅向客户零售网络资源和接入能力，这是我们不想仅仅做管道通道的问题。
对于聚合服务市场的业务分类，从两个纬度，服务对象分生产侧和消费侧，聚合纬度分内容和信息流。划分出四个生产区间，一个是消费侧内容聚合，包括移动广告、B2C。这是我们需要关注的区间，也有可能出现多样化业务的区间。其他几个不详细介绍。拓展聚合服务市场对运营商来讲会带来什么好处呢?客户层面上，我们以前面对的仅仅是通信用户，在聚合时代，可能把客户的范畴拓宽到一般消费者甚至拓宽到生产的机器、其他行业的生产者。我们希望聚合服务的时代，用户不仅仅需要使用通信语音的服务的时候才想到移动的运营商，希望需要消费、娱乐生产消费的时候也可以使用我们的服务，最大化的拓展运营商的市场空间。
以聚合为中心的全业务运营，对业务支撑来讲，提出了哪些能力要求呢?我们分析了一下，最主要是两个方面，一个是产品管理，聚合业务会融合很多产品的融合，为客户提供综合信息化服务，希望客户只要需要使用信息化的服务，我们就能提供相应的产品支持。而且这种产品尤其是非电信的产品生命周期管理会跟传统的电信产品很不同，产品生命周期很短，时效性要求跟高。另外提出的要求是在价值链管理上，在聚合业务的时代，合作伙伴的形势将会前所未有的丰富，可能会跟我们任何形式进行合作，而且合作伙伴也不再是传统观念的一些组织，比如SP、CP、供应商、集成商，也有可能是个人客户，个人客户使用业务的同时也会提供相应的内容和其他能力，而且在聚合的业务时代，合作伙伴和运营商紧密结合，不仅仅处理上游下游的能力，会有相互渗透的过程。
最后做一个简单的小结，把全业务运营细分成全业务电信运营和聚合型全业务运营。全业务电信运营首先是如何进行合理客户的分类，如何实现前后端一体化的协同销售，如何提供一战时客户服务，有效管理业务资源。聚合型全业务运营对支撑系统而言，主要提升两方面能力，一个是融合全产品管理能力，第二拓展价值链管理的能力。今天我们提出更多的是问题思考，相信不久的将来我们会看到更加精采的解决方案，谢谢大家。
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