话说，八姐最近看了一本关于刘强东的新书，名为《刘强东自述：我的经营模式》，感触还是蛮多的。
在这本书里，刘强东对京东方方面面、自己的每一个重大决策怎么做出的、京东的底线都做了自己的解释。怎么说呢，八姐觉得，这绝对不是那些歌功颂德、树立自我光辉形象的书，通篇看下来，满满地都是干货啊，而且还有一些挺有意思的小故事的。我觉得，如果你是从事电商行业，或者是一个创业者、一个想要创业的人，真的都必要好好读读这本书。
比如，刘强东说自己的遗憾就是没有实现盈利，他希望像沃尔玛那样实现稳定的盈利；再比如，他甚至认为，作为市场老大，要保护好老二老三，他还自曝为了保护易迅，曾故意停止竞争；还有，他回忆称，自己第一次创业时的曾因内部贪污，现金流断了，借了家人亲戚很多钱，这令他感受到只有账上有钱才能安心，于是，即便账上有钱也要融资。
下面，八姐简单节选刘强东在此书中的某些干货观点，让大家体会一下哈（直接引用的是刘强东的自述文）：
1，不卖假货是底线。
从创业那天开始,我就一直告诉自己也告诉兄弟们，我们一定要卖正品行货。有人可能会觉得，坚持卖正品行货,我会很吃亏。其实不会,甚至恰恰相反，正是因为坚持卖正品行货，我才能从中关村走出来。如果当时我在中关村创业的时候，也像其他柜台一样卖假碟或盗版碟那我当时或许会赚很多钱，但绝对不可能有今天的京东。
大约从 2007 年开始,我们的确如外界猜想的那样，是亏本运营的。上市之后,有人问我，当时没有动摇过吗？毕竟别人在赚钱,而我们在赔钱。可能有人还会想,你们要是想赚钱太容易了，睁一只眼、闭一只眼，让卖假货和水货的商家进来就行了。
为什么说假货和水货可以带来额外利润呢？因为卖假货、水货的商家，除了可以给平台提供扣点之外，还会购买广告给平台带来巨额的广告费，但正品行货的商家却很少有利润能购买广告。因此,把假货、水货放进来,我们会赚很多钱。但不卖假货、水货,把假货、水货当天敌、死敌，却是我们京东人永恒的价值观,我们誓死捍卫。
比如化妆品，现在我们仍以自营为主，因为化妆品可以说是正品行货的重灾区，假货、水货太多了。所以，我们在开放平台方面非常谨慎，即便开放，我们也都是选择那些有品质保证的卖家,比如屈臣氏。化妆品如果不是以自营为主,而是完全靠几千几万个小卖家来经营的话，那么假货就会泛滥,这几乎是必然的结果,因为你卖正品行货是卖不出去的。
2 ，品类不是随便扩的：要前端有需求，后端有能力。
实际上，我们所有的新品类，在消费者能在京东商城找到之前,我们内部这个相应的部门恐怕都已经成立一年了。比如，图书音像，最开始的时候我们是极端保密的,甚至图书音像副总入职几个月之后，集团其他副总才知道:哦,原来京东还有这么一个副总裁。这位副总在内部秘密干了一年,搭建供应链条、选品、跟供货商谈判,等等,而后,图书音像品类才正式上线。其实不仅图书,我们所有品类上线之前,都经历了这样的一个过程。我们都是先做后端的供货链,然后一切准备好了,才有前端的销售。
那么,我们怎么知道前端是否有需求呢?在我看来渠道很多,因此确认用户需求其实很简单，并不难把握。你只需仔细看下每天的用户留言，或者每年开几场网友见面会,或者去论坛跟用户在线交流，等等。这些都能让你及时、准确地掌握用户需求。其实只要你足够真诚,并且愿意投入时间和精力跟用户交流,那么就能捕捉到用户需求和用户体验。
3，赚钱太多并非好事。
从京东成立之初,我就一直对自己和京东有一个要求，那就是永远不会赚大头。赚钱太多在我看来并非什么好事。或许这样企业可以过上三五年好日子，但三五年之后，一定会有100 个，甚至更多的人进来。世界上有钱的人很多，如果京东利润率太高，那进入电子商务领域的人就会大批量增加。这势必会对整个业态造成影响。所以,我宁愿自己少赚一点，让利给供货商和我们的消费者。
京东的理念是什么？当别人都卖一块钱的时候，我们卖九毛钱。我们的低价并不是建立在降低自己的利润上，而是建立在低成本的基础上。随着公司物流系统、信息系统和财务系统的建立和成熟，我们的成本已经低于很多同行。我希望，净利润做到 3~5 个点，用以保证员工收入和企业发展就足够了。我们节约的成本怎么办?我们准备一部分给我们的供货商，让供货商多赚钱，另一部分给消费者，降低价格。
4，关于价格战：不能打太久，价格绝不能低于成本。
在竞争的时候，我其实并不赞同价格战，如果一定要进行，那么时间也不宜过长。以图书为例。刚刚进入图书品类的时候，说实话我们的优势并不明显这种情况下，我们唯一能找到优势的地方就是价格，如果价格也跟别人一样，那你是没有出路的。所以，刚刚进入图书品类的时候，我们是打了价格战的。比如一本书别人可能卖 20 块那我就卖 10 块钱。达到预期目的之后，也马上就停止了。
如今的电商的竞争对手的商品价格已经是进货价格了，没有利润了，如果你要追求比他们便宜，100块钱的成本99块钱卖出去，那你就真的赔钱了。这是我们绝不允许的。在京东，我们卖的每一件商品都必须赚到钱,也就是说绝不能低于我们的成本。
5，京东过去这么多年的低价是建立在大量的创新上的。
可以说京东在每一个环节上都有创新。有一次我参观京东广州亚洲一号,看到打包员叠纸箱我就提出来，可以把纸箱底部封口单面开口而且可折叠这样能让打包员打包纸箱的时候节省 50% 的时间。我们每天都在做的都是这种细节创新。
6，对京东物流而言最重要的配送站站长怎么选？
京东已经在全国建立起了较为健全的物流体系，很多配送站离总部很远，配送站管理得好坏，80% 跟站长有关。所以,京东对站长的选拔非常严格。
在站长任职条件上，我们首先要求他必须在京东工作过一 年以上，且必须是优秀的配送员。 京东每三个月就有一次站长培训班，对这些站长进行为期三个月的集训。在任职之前，京东还会为那些准备升为站长的人提供站长助理的岗位,让他们先干半年站长助理。
我们站长的收入也是比较高的。如果工作满三年, 且能力不错，那么公司还允许他回老家建立配送站，然后反过来承包公司的业务，跟公司合作，变成公司的一个合作伙伴。 这样每年大概会有将近10 万元的净利润，在三、四线小城市 颇为可观，也方便照顾父母，照顾家庭。我们的优秀站长还有可能拿到公司的股票。
7，为何当年要坚持选择自营物流？
在电子商务企业的用户体验方面，物流是最重要的，对用户体验的影响要占到 70％左右。京东为什么不像其他电子商务网站那样使用外包快递公司，而是要自建物流其实，我考虑的最根本原因是外包物流很难保证服务质量和用户体验。
那些知名的外包快递公司，它们的干线运输费用异常高昂，整个企业 60% 的费用大抵都花费在了干线运输上，而京东则是 把 80% 的费用放到了配送员身上。这样算下来,很可能使用第三方公司来进行物流外包，并不比自建物流便宜，服务品质也无法保证。 实际上我们的配送费用很 低，单一城市每天过 2000 单的，运营成本跟外包给第三方其 实差不多，像北京、上海这样的核心城市,每天有几万件包裹，平均下来,每单费用远远低于第三方外包。从目前来看, 物流系统不仅不是京东的包袱,反而成为京东的核心竞争力。
8，账上有钱很重要。
2011 年，京东完成一轮融资，但其实当时京东并不需要资金，甚至账上还有将近 200 亿元的现金。那为什么我当时要拿这笔钱呢？最核心的就是希望我们对供货商有足够的支付能力。 因为很多供货商在京东账上的货款可能有上十亿、少的也有 几十万。只要是市场一有点风吹草动（说京东没钱了），供货商就很难睡着觉，所以，我希望我们账上有足够的钱。这样即便哪一天市场环境很不好所有供货商都不给我们账期，我们也有足够的能力去应付。
这种危机意识恐怕还得追溯到我第一次创业。当时因为企业管理不善，内部有贪污，最后现金流没有管好，所以借了父母和亲戚很多钱。后来我渐渐觉得，只有账上有足够多的钱，创业者才能真正安心。这样，只要团队不出问题,再，加上有足够多的钱，那么无论到什么时候，你都至少还有机会。
9，上市时也有遗憾：未实现盈利
在上市这个时间节点上来看，我肯定还会有遗憾，因为京东现在还没有达到我所想要的那种发展程度和状态,。比如,我希望公司能够更加稳定一些，包括财务表现、可持续的盈利，希望这些都能有一个持续、稳定的过程。毕竟一家公司只有盈利,并且持续稳定地盈利,才能算是最终的安全。
比如像沃尔玛那样，盈利稳定、增速稳定,，连续 40 年都在盈利，几乎没有亏过钱，能够给股东稳定的、实际意义上的回报，能够始终为员工创造福利。我希望京东有一天也能达到种状态。
10，京东在经营过程中有一个很重要的理念，就是保护好老二老三。
京东在经营过程中有一个很重要我认为这是一个比较好的管理竞争和合作的思 想。现在很多创业者,总是希望把行业内所有的竞争对手都灭掉,只留下它一家,然 后拼命地打价格,打补贴,甚至通过公关战等,总是试图灭 掉老二老三。这是很危险的,也是很可怕的不正确的思想。
保护老二老三一方面是为了保护市场竞争，也是为了保护自己，因为有老二老三 在,那么其他电商玩家就不会再轻易进入 IT 数码这个领域了。京东当初为了保护竞争对手易迅，甚至还曾经故意在几个月的时间内没有跟易迅竞争，暗暗地让易迅活下来。
简单摘几点给大家看看（好长啊，累死我了），八姐真心觉得，刘强东的思考方式和对零售、创业的看法还是值得从业者和创业者读一读的。有兴趣的童鞋可以去买来看看哈。
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