纳尔森（香港）商业管理有限公司 张青山
2010年以来，西安的便利店发展好像进入了春天，不仅有外地来的金虎、唐久、9577，本地也哗啦啦冒出来“每一天”、“有木有”等便利店品牌，加上原来的松林、西果等等，乍看之下，很是热闹。一夜之间，大街小巷星罗棋布的出现了一些装修整洁，充满着现代气息的小店——这是海星便利店关门以后最热闹的局面了。
热闹背后的问题
近来我走访了其中几家便利店，发现热闹的背后，还是有很多的问题。
1.毫无特色可言。
装修、规模、商品结构，几乎如出一辙，除了门头设计不同之外，毫无特色可言。100平方米以内的店面，单调缺乏变化的商品结构：休闲食品、方便面、面包、牛奶、火腿、饮料、烟酒、杂志，如同一奶同胞。
2.低下的营业水平。
绝大部分日均销售在1000-3000元左右。这个销售额，代表了这一类店铺的主流。如果不是开在车站等特殊场所，这类便利店的销售很难获得提升，基本上在平亏之间挣扎。
3.急功近利的思维。
普遍反映出急功近利的思想，开店速度都蛮快的，想着上市融资的，想着抢点店面以后卖给7-11之类的，想着套国家的什么补贴。但没有想着把事情做好，也不敢想，或者也做不好。有个原先在城中村开杂货部的老板，搞了一家便利店，就想着今后让别人加盟圈钱。
4.投资主体复杂。
投资者有开饭馆的、有搞古董的、有刚从房地产里脱身的，也有像华润万家搞了一家试试看的，也有外地便利店开到本地来的。
5.整体规模太小。
与几千家店铺的华联相比，西安的便利店公司，最多的50-60家，大部分就10来家，最少的只有一家，远远达不到行业所要求的规模效益。
便利店经营不易
很多投资便利店的人，认为便利店简单、投资小等等，其中有些认识是对的，有些认识是错误的。根据我们实际操作的经验看，便利店与大综超、标超相比，店虽小，却一点也不简单。
大综超可以改变顾客的消费习惯，但是便利店只能顺应顾客的消费习惯。而顾客消费习惯的复杂性，决定了便利店经营的复杂性。比如开在居民区的便利店和开在办公区的便利店，其商品结构不同的部分可能达到80%。我家楼下有家刚开的便利店，在小区附近卖方便米饭，我估计这些商品最后是要扔掉的。多变的商品结构，是便利店经营最为复杂的地方。
一个大综超，一年营业额2亿元，需要一个店长，两三个副店长。便利店要达到这样销售额，要开多少家？要多少店长？要多少终端？要面对多少城市管理者？要多少的管理支出？所以，便利店管理上也非常复杂。
配送问题。大综超大部分商品可以实现厂方送货，便利店因为单店销售数量少，所以配送中心就是必不可少的。如果没有高效的配送中心，便利店的缺货几率和影响都要大于大综超。
实际上，那些门口架个关东煮锅子，以卖饮料、速食食品、新奇食品、杂志为主的便利店，不管是上海的可的、罗森，还是陕西的海星和现在这些“模仿秀”，其盈利能力都很堪忧。在我印象里，偶尔有一、两家之外，这种便利店很少有盈利的。一天3000元的营业额，毛利率达到20%，即使盈利，又能有多少呢？若是没有几百家的规模，这点盈利实在是可怜得很。
先做好商品结构
买些高档货架，摆上精美的食品、饮料，带点书刊杂志，除非开在车站、闹市等特殊位置，否则会由多少顾客光临？我曾一个中午跑了不同系统的四家便利店，每家店里所看到的顾客几乎就是我自己。我想买一瓶海天的生抽，偏偏没有，还是到超市买来的。
这些便利店面临的商品结构问题十分突出，比如：一家开在高档小区门口的便利店，卖的白酒都是小瓶装，十几块钱的那种；一家开在学校旁边的便利店，连文具都没有。
大多数搞便利店的人，商品只注重便利性。我在给我们的便利店管理人员强调商品结构的时候，说便利店的商品结构只需要满足两个原则：一是便利，二是刚需。而这就是为什么我们一家便利店的销售足以媲美数百平米的标超的原因。
把便利店看作是超市的补充，以为把超市中的某些商品抽出来，再加上24小时服务，就是便利店了——这样的便利店即使能赚钱，也是极个别的现象。我们经营便利店的时候，是把便利店作为超市的竞争者对待的，是希望在顾客家门口，满足顾客日 常80%以上的需要，以减少顾客去超市购物的频率。在这种竞争的心态下，我们并没有追求20%的高毛利，只比超市高一点点。我们在商品结构上也没有刻意避开超市，而是按照上面两个原则去做，结果就产生了替代作用。
在我们的便利店里，那些标满外国字的饮料很少，还是那些最普通、最常见的几种，而且在最好找到的位置。我们并不希望顾客呆很久，因为我们收款台总是在排队，不过，最近也在考虑给每家便利店增加一台收款机以减少顾客排队的情况。
商品必须得到最大限度地、不断地筛选，那些销售差的商品，不断地被淘汰，那些顾客购买频率高的商品，不断地引进。哪怕在其他店铺没有销售的商品，只要这家店铺的顾客喜欢，就会被引进。
但是我们也不会惯着顾客，完全顺从顾客的消费习惯。比如有个店里，放着散装油桶，店长和采购说顾客喜欢打散油。我带着采购经理，就在这个店里，发现有一种5L桶装油，平均价格就比散油价格还低，为什么我们还要保留散装油呢？你把散装油撤掉，顾客自然就去买桶装的了。
我反对一味的信奉：只要顾客需要的商品，就一定会引进。这话和前面说的似乎有矛盾，但这就是矛盾的辩证。
商品结构优化是很痛苦、很细致的事情。我们刚接手某家便利店时，我在店里货架上数纸尿裤的单品数，居然有83个，而小包装的嫩肉粉就有6个单品。我们需要给顾客提供这么多选择的余地吗？后来我们把这些东西精简了一半多，销售反倒上升了。商品优化是长期的事情，不是一蹴而就、能一次到位的，时间长了，
服务项目要不要？要了当然好。但是便利店的本质是一家商店，就是出售商品的店铺。什么寄存、缴费、热水服务属于锦上添花的事情。如果商店本身商品就不具备吸引力，不能吸引较高的顾客流量，有较高的客单金额，还指望那些服务项目，就有本末导致的嫌疑。
百安居就是一个很好的例子。百安居的本质是出售建材的商店，但是前些年中国百安居很多店铺依靠附属的装潢中心来吸引顾客，而忽视了商品和店铺的运营，忘记了商品经营是根本，指望靠设计师来带动商品销售，结果导致大面积的失败。
如果现在算是西安便利店的春天来了，但是还会有夏天、秋天、冬天，只有那些经得起考验的，真正受消费者欢迎的店铺，才会不惧寒暑，具有顽强的生命力。
90年代之前，世界500强里面零售企业很少，更没有排第一的，如今沃尔玛居第一位，家乐福居第20位，麦德龙居第50位，主要不是靠着一家一家开店，而是通过国际并购的形式获得现在的规模。所以在中国市场也不例外，并购好又多，就是一贯做法的又一例证。
但是从2007年到现在，沃尔玛没有能够较快地完成对好又多的完全整合，这也可能是美国总部对于陈耀昌“功夫”的不满意之处。“能不能砸烂一个旧世界”先不说，看来陈耀昌不是一个“善于建设一个新世界的人”。这件事情上，陈有功，也有不足，但是现在看来，功属于过去，过属于现在。
从2009年的“优化结构”引起的裁员风波，陈耀昌发了“致歉信”给员工，到整合好又多不利，再到“猪肉门”事件，一系列的事情，加上经营业绩不理想, 美国总部看到了陈耀昌能力的不足之处，既然陈已经积累了很大的矛盾，也完成了其历史使命，那么这个时候换掉他，对于各方面都是一个很好的交代。
谁是跨国连锁超市未来在中国的领袖
陈耀昌在进入沃尔玛之前，管理过牛奶公司台湾惠康超市，美国总部也认为他是懂得中国市场的人。但是从实际看来，他还是懂得不够。家乐福、麦德龙等也要换中国区总裁。看来外国超市越来越发现自己不懂中国市场了。但是，要找个懂得中国市场的人实在是不容易，美国总部为什么不直接任命Sean Clarke来接替陈耀昌，为什么要贝思哲兼任？看来美国人没有想好。
外企喜欢选择香港人、台湾人、外籍华人来做中国区总裁，是有道理的，他们认为这些人既了解西方文化，好沟通，又懂中国市场。像我们这种吃米饭、面条、炒菜长大的地道中国人，他们实际上是不喜欢的，所以外企用人还是跑不出这种圈子。但是那种黄皮白心的“香蕉人”，到底懂得中国市场多少呢？
中国市场的复杂性，远非台湾可比，也不是美国这种发展比较均衡的工业国家可比，中国不同地区、民族差异化太大了。我们常年在一级、二级、三、四级城市之间跑，作为中国人，也深感巨大的文化、个性、消费习惯的差异，何况那些喝牛奶、吃面包长大的人。
沃尔玛等外资零售企业的管理和经营被神圣化，成了我们学习的典范，在和他们的同台竞技中我们也确实一直在向他们学习，取得了长足的进步。但是，沃尔玛们在中国学到了什么呢？是卖假绿色猪肉？还是更改保质期？是进步了，还是退步了，还是茫然了？这是值得这些跨国巨头们深思的问题。
看来选什么样的人做中国区总裁，确实是要费一番脑子的。希望这些外资零售企业新的中国区总裁会不会像大仲马笔下法国大革命中复辟的保皇党人——“他们回来了，什么也学不会，什么也没有学会”！
联系客服
