行动是一切成功的保证，如果不行动，我们讲的话，一起设想和目标都是空话。只有开始行动，在行动中实践，不断学习、总结、完善，才能走向成功的道路。

 

姜承刚微言：

总裁班上我经常问企业家一个问题：“世界上只有两种人，一种是动作快的人，另外一种是？大家想想看，注意我说的只有两种人。”有人答是动作更快的人，还有人答是动作慢的人。后来我公布答案，是死人。总结：世界上只有两种人，一种是动作快的人，另外一种是死人。所有那些动作慢的人就跟死人一样。

 

九月十七日，我在全体班组长和中层以上管理干部会上，全面客观、公正的总结了公司5年发展所取得的成绩，也总结了公司目前存在的各类问题。在充分分析公司目前产品开发、生产技术、市场拓展、内部管理等具体情况下，结合社会环境的影响，为实现公司既定的战略目标，提出了明年公司必须走出的困境，实现良性循环的目标，要做到这一点，公司明年必须重点抓好产品的开发和生产，强化市场拓展和内部管理这三大目标任务。为了做好明年这三项工作，10月4日至5日，公司组织副总裁和部分中层干部，认真研究讨论了公司三大任务的具体工作内容和要求。这些具体内容已下达给各位副总裁和相关人员，为使大家更加明确自己的目标，认真的制定好明年的工作规划，今天我在这里把这五项工作的重要性、必要性以及制定五项工作规划的指导思想和理念跟大家讲一讲，从而使你们从现在起立即行动起来，改变观念，层层组织来制定好以下五项重点工作：

一、  目标任务计划的制定

没有目标的组织就是一盘散沙。部门工作目标如果不和公司目标进行对接，就是部门资源的最大浪费；部门一把手如果不进行目标的分解和任务的细化分配，就是最大的不作为，并且会耽误公司发展的良机。当干部的一定要有方向感，要给团队指明前进方向，并且还要学会抓主要矛盾，因为公司的资源是有限的，所以一切的工作要围绕着市场拓展、产品研发、生产交付和内部管理优化进行。各级管理干部必须要做到这一点，如果我们的干部不能做到这一点就是一个不合格的管理干部和管理者，也是将要被淘汰的干部。

总结我们以往的工作，我们很多工作为什么不能按时完成，为什么会造成人浮于事，工作效率不高，关键是我们各副总和各部门负责人对公司下达的各项工作的目标任务计划制定的太粗，太笼统，形容词表述太多而无法执行和操作；二是没有围绕公司目标任务一层一级往下制定，只有不可操作的公司层面计划，而下属不知道什么目标、什么任务，不知道怎么做，造成公司领导忙于协调，忙于琐事，不能集中精力抓大事，而下面的人，人浮于事，工作无效率，最终造成各项工作任务不能按时完成。为此，2013年从公司管理干部到基层员工，必须一层一级认真制定好工作目标任务与计划。

 

姜承刚微言：

目标落实要做好十大步骤：

一、  目标是什么？

二、  谁来完成？

三、  何时完成？

四、  完成的标准？

五、  用什么流程及措施完成？

六、  过程检查人及程序？

七、  有什么补充措施？

八、  如何奖罚？

九、  如何做出承诺？

十、  如何用好备忘录？

学学华为，华为在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作。

个人目标与企业目标相一致，是产生持久热忱的方法，企业要发展就要让所有，至少是大部分员工建立起一个与企业发展目标一致的个人目标，这样才能聚拢所有员工的力量，实现企业的强势发展。

目标任务规划一定要细化，细化到什么程度呢？细化到每一个员工，每一天，每一小时做什么，然后“日事日毕，日清日高”。我常说：高层要让中下层清楚，中下层要让员工具体。

企业的核心价值观不能有效地层层传递，企业不能建立共同的语言与文化传递系统，往往使领导与员工的交流成了鸡同鸭讲。

 

二、制定好目标任务计划的实施与监控考核体系

计划的执行和计划的制定一样重要，甚至更重要。计划的执行讲考验干部解决问题和处理矛盾的能力，因为计划的实施过程中，会遇到各种困难和矛盾，包括跨部门的问题，需要干部主动协调资源，及时处理问题。尤其对复杂的任务进行分解后，要进行里程碑监控，要进行走动管理，检查各个执行环节，提前暴露问题和解决问题。检查还能检查出各级管理干部的行动是否与公司布置的工作一致，放弃公司布置的工作不做，做公司未布置的、与公司战略不一致的，或与企业当前中心工作不一致的任何工作的问题。

我们以前很多目标任务不能完成，而且人浮于事、工作效率不高，一方面是计划没有定到位，二是无监控和监督体系。公司对布置的任务无监控办法和手段，上级对下级无规范化的监督手段，你的下属能那么自觉吗？检查实际上也是及时的发现问题，帮助下属解决问题的一种办法。没有检查就没有执行力，公司只有把工作的检查作为一种制度来推行，才能真正的起到督促和执行的作用。领导坐下来，员工就会躺下来；领导站起来，员工就会跑起来。领导者就是检查者，上级检查下级的工作是领导的日常工作，也是帮助下级解决问题的关键。你对下属的工作不检查，你就什么也得不到，你检查什么就得到什么，员工只做你检查的事，不会做你期望的事，只有信任是不够的，唯有检查才能保证执行。为此，2013年从公司到各级管理干部必须认真制定好你的工作监督体系和办法。

 

姜承刚微言：

大部分企业并不缺乏伟大的战略，真正需要的是：把战略落实到位的执行力，毕竟，再不景气，仍有公司达到预定的运营目标；构想再伟大，要有人将它实践，这一切靠的就是执行力，执行力来自动力，而动力靠相应的绩效管理来诱导。

人们通常错误地认为，只要制定正确的战略就可超越竞争对手，但实际上，在竞争中战略的作用还不到一半，在大多数情况下，真正的问题不是战略不好，而是执行不力。

没有错误地战略只有错误的执行，战略错了，可以透过强大的执行力拿到正确的成果，还可以培养团队成员在执行中不折不扣的秉性。

 

三、工作流程建设

一个公司要良性成长，流程是必须要跨过的门槛。通过流程梳理，可以提升跨部门协同工作效率，减少组织结构中的断点；通过流程标准化设计，可以促进员工职业化成长；通过流程优化，可以提升全公司各个岗位的客户服务意识，减少本位主义。

流程实质上是我们每位员工完成工作目标任务的工作规范和行动指南。在我们以前的工作中，我们的干部做起工作来都感觉到很累，很难，而且扯皮现象严重。为什么，关键是工作没有规范和标准，很多人不知道怎么去做。流程又是加强以业务管理为导向的重要手段，部门与部门之间为什么配合不好，因为他不知道怎么去配合，你说能不累吗？能不扯皮吗？

如果一个部门负责人连流程都梳理不清楚，岗位规范和要求都制定不出来，就不是一个称职的干部。管理者应该具备在实践中总结规律的能力，尤其对于创业期的企业，更需要有开拓性和创造力的干部，因为这样的干部会给团队创建员工职业化的工作环境。

 

 

郭鹏教授关于九段秘书的标准：

一段秘书：发通知——用电子邮件或在黑板上发会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。

二段秘书：抓落实——发通知后，再打电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。

三段秘书：重检查——发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。

四段秘书：勤准备——发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。

五段秘书：细准备——发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质？议题是什么？然后给与会者发过去与这个议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的，否则就不会经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。

六段秘书：做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。

七段秘书：发记录——会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请求总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。

八段秘书：定责任——将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。

九段秘书：做流程——把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！

 

姜承刚微言：

企业重视梳理流程管理，主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重迭，中间层次多，流程不闭环等，使每个流程可以从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重迭，业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。

做到”简单有效“其实不简单，简单是美，管理要追求简单，当然，同时要注重系统性。

授权是建立在公司良好制度的基础上的，公司应该建立一个不让好人犯错的制度，授权是企业成长的必然，授权的前提是必须信任下级，授权的要则是：对合适的人，授予合适的权利，掌握合适的尺度。

 

四、干部培养

企业创业阶段更容易激发员工的潜力，因为很多东西都是从无到有，业务中的各种矛盾核问题比较突出，这是培养干部的最佳时机。创业期成长的干部，往往对公司文化认同感也是最强的。一旦企业进入快速增长期，就会需要大量干部，所以在创业阶段就应要开始挖掘优秀的员工，在实践中培养干部。

管理者的主要工作之一就是培养、指导、训练下属，关注发挥下属所长（根据每个人的长处，该提拔要提拔，该晋升的要晋升，这里含工资和绩效），做好团队教练，逐步帮助其改进不足，提高团队整体配合能力和工作能力。

管理者应在部门内积极主动营造员工成长环境，创造优秀人才脱颖而出的氛围，以高度的责任感和使命感培养员工，通过员工梯队的建设，提升团队工作绩效，使团队业绩不依赖于个别人包括主管本身。

倡导和奖励积极、进取、和谐的工作关系，引导下属同心协力朝共同的目标努力。支持并鼓励下属主动解决工作中的问题和对部门的工作提出建设性意见，当下属在工作中出现过失时及时予以指导和纠正并勇于承担责任。

不能培养下属的干部是不合格干部，是对工作不负责任的官僚主义干部。领导的行为不是一个人的独奏表演，需要团队的协作配合，才能创造奇迹。我们的干部要把工作做好，必须加强对下属的培养。

我们以往的工作为什么会出现人与人之间、部门与部门之间的扯皮，工作效率不高，不能及时完成任务，这与我们干部的管理理念、员工个人素质、水平、职业道德、团队精神及个人工作能力有很大关系。上级加强对下级的培养，干部加强对员工的培养是充分提高我们干部的管理能力，从而提高工作执行力的重要表现。为此，2013年加强各级干部的培养也是公司一项重要任务。

 

姜承刚微言：

为什么伟大的企业都热衷于培养员工?因为他们知道：如果你想要有”足够多”的人才，就必须培养“多于足够多”的人才。

经营企业就是经营人，什么时候企业把“人才”打造成企业的核心竞争力，企业就什么时候真正开始腾飞。

“相马不如赛马”：即选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，要像“赛马”一样，让员工在实际的岗位上，工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。

什么是战略？韦尔奇认为：“战略不过是制定基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。”

要找最合适的人，而不是最优秀的人，另外要注意招聘的三不原则：价值观不合的一定不能要，学习能力差的不能要，沟通能力差的尽量不要。

部门主管的一个优秀品质就是关注企业的整体，而不是”本位主义“，协作运营力要求管理者拔高自己的境界，站在比职位更高的角度来协调处理问题。

在三国时期，无论是曹操、董卓或孙权，他们的用人成本都非常高，刘备厚爱下属，尽管员工的工资不高，却普遍得到员工们的爱戴，他创造了管理的奇迹。

你的价值就是：你帮助的人数，乘以每个受帮助的人所得到的效益，所以增加你自己的价值的方法就有两种：一就是增加受帮助的人数，二就是提高每个受帮助的人获得的价值，越是大师越是有这种高度，能达到这种境界的人，他们的财富都会来得很轻松。

管理者应该定个规矩：我不能帮他，我就不去骂（批评）他；我不能帮他，我就不去处罚他，我们要处罚他，就必须把帮人的想法先放在前面，把帮助的动作先设计在前面，给一个批评，就必须同时给一个帮助。

在西方人看来，产品的质量问题是工艺问题，由专家解决。而在丰田人看来，产品的质量问题是团队的魂，“善”出了问题，必须通过团队共同努力，把每个人对集体对民族的“忠心”体现在整个系统的”改善“上，问题才真正解决。

会议是什么？会议既是管理工具，又是决策工具，有人会用，很多人不会用。

企业的效率不取决于管理者个人多能干，而取决于所有参与者的集合能力。

砍掉支出时要区分哪些是策略性成本，哪些是非策略性成本，不能带来效益的非策略性成本要坚决砍掉。在我这么多年担任顾问的过程中，已经帮老板“砍”了不少人。

管理的关键在于“因人而异”，对待有结果，主动性与自觉性比较高，而且从事创造性工作的员工，能不管就不管；对待一般员工，用流程与分配机制管，能少管就少管；对待落后员工，要从头管到尾，一管到底，管不好就要淘汰。

韦尔奇倡导的活力曲线，就是10%淘汰率法则：行动能力是淘汰出来的，“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。”

分析员工有三个维度：1、业绩表现；2、能力；3、人员差异性。如果三者的结果冲突，应以能力分析的结果为主，业绩其次，最后才是员工多样性的考虑。

激励等于业绩！会激励，你就是赢家，需要注意的是，物质激励与精神激励一个都不能少，吉利的法则就是：给票子、给面子、给法子。

一个管理者把自己的事情做好的关键是什么？是能分清什么事情应该自己去做，什么事情应该分给别人去做。

 

五、文化建设

文化就是企业的群体价值取向，是企业的灵魂。创业阶段老板的经营理念和行为，自然会演变成公司的文化。

 

 

姜承刚微言:

经营企业就是经营相信！相信什么呢？相信老板！老板是企业的第一产品，老板首先要善于推销自己，获得相信的人越多，事业就会越成功，老板的卖点是什么？是人格魅力，是梦想，是真诚与勇气。

企业文化不是计划出来的，而是出于创始人和最早的那批员工。

企业盲目多元化，必死无疑。

 

所以在中、高层管理团队中，要保持思想和行为上的一致性，不能有小群体文化。这个阶段公司倡导的就是老板文化即创业文化（调薪问题、原加班费问题、用人问题、大学招聘问题、营销理念问题、工程中心队伍建设问题、复材中心建设问题、一期原丝和四号线改造问题等等），要有高度的市场导向意识，主动进取的服务精神，勤奋务实的工作作风。尤其是在管理体系不成熟的时候，更需要通过文化去弥补。

管理者在部门内应通过自身的言行使员工在工作中真实地领悟到公司所倡导的文化，从而认同公司文化，认同某公司，以某公司公司的方式做事。

管理者要以强烈的使命感与责任感去推动组织文化建设，在实践中深刻理解并积极传播公司的愿景与核心价值观。

管理者应在团队中营造敢于承担责任、相互负责、敢于自我批判、积极向上、勤奋务实的组织氛围。在团队中要建立文化建设的例会制度和上下级之间定期沟通的习惯，推动双向沟通交流的良好工作氛围，使沟通在组织内形成制度，促进部门运作效率的而提高。

公司建立了以职能管理为重点的纵向组织和以业务目标任务为导向的横向项目管理组织体系。项目经理在这个项目的管理上就代表公司，是最高管理者，无论我们干部的职位有多高，只要你在项目组中承担角色就要为项目组的任务目标服务，要听从项目组领导的管理，如果你个人无法完成角色的工作，要千方百计动用你所在纵向组织的资源来完成你的工作。

职能管理部门在其所负责的职能方面是公司的最高管理者，不管我们的干部的职位是什么，在某个工作方面你要向主管职能部门汇报和研究工作。希望各级干部尊重公司的组织原则，否则职能管理部门就无法完成任务，职能部门任务完成不了，公司的目标任务就无法实现，也就是大家平时经常讲的，公司工作效率不高，人浮于事，部门之间工作扯皮等现象。这种工作作风和工作理念，是公司文化建设不到位造成的，这就是最大的浪费。

在我们以往的日常工作中，有些员工根本没有把公司当作自己的公司来做事，而是本着做一天是一天，做一天是二个半天的思想在工作，更不用说主动性和创造性地去开展工作。我们想想看，一个部门，一个分厂，如果员工都是这样一种工作状态，部门和分厂怎么可以把工作做好？怎么可以完成任务？怎么可以和其他部门配合？大家必须知道，任何一个管理者个人的本事再大，如果下级的工作做不好，你的工作能力再强，部门的工作是做不好的。现代企业是以市场和结果为导向的企业，强化团队工作能力，强化业务管理能力是现代企业管理的重要手段。

加强企业文化建设，实质上也是对员工职业道德和个人素质的培养，为此企业文化建设也是企业明年工作的重中之重。

 

姜承刚微言：

不管我们企业当前境况是多么糟糕，基于现实条件下的增长模式一定存在，我们的根本任务就是要找到这个方法，达成目标。

我们需要重新诠释“心腹”，而不仅仅把他当成是“马屁精”，要想长期在公司干，必须认可公司认可老板，把全身心放在公司的人，才叫心腹知己。

老板想听到真话的三个条件：让人感到你可靠，说了无忧；让人感到你有大志，说了有值；让人感觉到你有超越精神，说了有用。

老板就是第一人力资源主管，只有他才真正清楚企业的发展状况，需要什么样的人，以及企业下一步的发展，因为这些只在他的脑袋里，因此，真正的人力资源管理者一定要弄清楚老板这方面的要求。

 

我们要顺利的完成公司提出的明年目标任务，当务之急我们的各级管理干部就必须立即行动起来，认真的、科学的、有经验的制定好以上五点的工作规划，特别是目标任务计划的制定，这项工作做不好，其他工作就无法开展。我深知，根据我们以往制定的目标任务实际情况，要做好这项工作是非常困难的，难的关键是我们很多管理干部对制定目标计划的认识不到位，理念不到位，经验不到位，组织不到位，要求不到位。

我在多次会议上讲过，在管理上学华为，我们学华为学什么呢？我们不是学他们的技术，而是学他们先进的成功管理理念和方法。华为用二十多年时间，从几十人发展到目前10万多人；从几千万的销售发展到目前2000多亿的销售；从一个国内不起眼的企业发展成为全世界行业中的老大，她的秘诀是什么？我认为没有什么奥妙，关键是他们在管理上学好并做到了以上五个方面工作。

我创办企业已有二十年，我深深体会到，创办一个企业不难，办好一个企业也不难，但是，面对社会进步的市场环境和国际市场形势的竞争，要想把企业做大做强，成为国内的龙头企业，参与世界行业竞争是难上加难，难在哪里？我很骄傲的讲，我不怕我们的战略眼光和智慧比不过他们，也不怕薪酬和福利待遇比不过他们，而是难在怕我们干部的经营理念和管理理念跟不上，怕我们企业的管理、人才的培养、干部的选用即人事制度比不过他们。为此，公司从现在起下决心来解决这些问题，从具体行动上就是下决心做好以上五点工作和要求。我们能不能做好，这是值得我们全体各级管理干部深思的问题。今天召开这个会议的目的就是为了做好这五项工作的动员，希望大家要深刻认清会议的目的和精神，认真思考，深刻领会，从思想上，行动上与公司要求保持高度一致，用积极的心态，投入到公司要求开展的这五项工作中去，从行动中改变我们的管理理念，从思想上、行动上和我保持一致。那我们怎么转变？怎么样和我高度保持一致呢？就是要在今后行动中认真做好以上五项工作来转变自己的管理理念。

我曾多次讲过，我抓内部管理不行，我要想把这五项工作抓好更不行，因为我没有做过这五项工作，更没有实践经验，我只能找好人，用好人。为了把某公司公司内部管理做好，我特请聂国良同志来某公司公司任运营总裁，特聘深圳杰成管理公司陈志强博士为我的顾问，目的就是帮我把内部管理抓上去。

 

姜承刚微言：

伟大公司的企业家有一个共同的优点：从来都把世界上一切优秀的东西变成他的东西，真正厉害的不单是自己厉害的那种人，更是能让厉害的人为他工作的人。

 

大家应该知道，聂国良同志曾在华为从工人开始，一步一步做到常务副总裁，陈志强博士曾在华为做中高层管理工作，他俩不但对华为的管理变革有了解，而且是华为现行管理工作的亲自创造者，他俩不但有理论经验，而且具有非常丰富的实践经验，我特请他俩来公司的目的就是让他们二位带领我们，帮助我们改变公司目前的管理现状，为此，请各级管理干部在做好内部运营管理上，在制定公司下达的五项工作目标任务规划上，严格按照他俩的意见和方法去制定。领导的行为不是一个人的独奏表演，需要团队协助，才能创造奇迹。各级领导干部在行动中不但自己按照他俩的意见和方法去制定，而且要一层一层组织大家学习、讨论，最终达成共识，然后按照他俩的意见去制定。

 

姜承刚微言：

不管我们企业当前境况是多么糟糕，基于现实条件的增长模式一定存在，我们的根本任务就是要找到这个方法，达成目标。

为什么很多企业管理不到位？就是因为没有做好对管理者的管理，没能有效制约各单位、各部门的一把手。这是管理中最重要、最关键的事，同时也是最困难的事。

有朋友问我：你多年来每天睡那么晚，起那么早，还这么兴奋，怎么会有那么大的干劲呢？其实，这就是梦想在发力，它会让你觉得生命有意义。

 

同志们，我们今天会议的目的已经明确，复制华为的先进管理理念和工作模式，在管理上向聂国良学习、向陈志强博士学习，行动，马上行动，行动是一切成功的保证。

 

                                                         2012年10月26日

 

姜承刚：

    国内知名实战型战略、营销专家、担任国内多家著名企业战略顾问、中国企业生存战略研究第一人。