任何好的东西，引进到中国时，必须进行本土化的调整。就如当年共产主义进入中国一样，为什么王明博古失败，而毛泽东可以成功?前者不考虑中国和苏联的国情差异，盲目照搬照抄;后者在学习了共产主义的精髓后，进行了本土化改造，仅此而已。阿米巴经营在中国的实践也是一样，我们的企业已经经历了30年西方管理思想的洗礼，考核已经深入到每一个员工心里，如果没有考核，阿米巴经营的推行的确很难落地。
那么，既然阿米巴经营在中国落地需要考核，又该如何考核呢?我们发现一个现象，很多企业在学习实操班课程时，当老师讲解到“经营会计”这部分知识就兴奋不已。为什么呢?因为通过经营会计这门系统工具，可以很清晰的把企业每一个部门销售额、费用、利润看得清清楚楚。哪个部门盈利多，哪个部门盈利少，各部门对于企业的贡献一目了然。于是很多企业，根据盈利的结果就可以直接展开了考核、发奖金。那么，这样做到底是否可行呢?每当遇到这种情况时，就会问企业家朋友们这样几个问题——假如我们是做连锁店的，有些店的选址比较好，店面面积比较大，盈利状况非常好，那么对这个店长的考核结果是不是应该很好，收入是不是也应该很高呢?如果有些店存在先天不足，选址没有选好，营业面积也不大，甚至可能出现亏损，那么又该如何考核呢?如果按照店面的盈利直接考核，或者直接按比例分。那么还会有店长愿意去亏损店么?很多我们中国的企业，往往因为某一个店或者某一个区域业绩不好，就希望调一个能力强的人去，扭转过去不好的局面。但如果我们的考核是直接按照利润进行考核的，能力强的人愿意去么?即使去了，我想他也干不了多长时间。
前面讲了这么多，那阿米巴经营的考核到底该如何做呢?稻盛和夫先生在他的书里已经明确阐述了他的观点——反对成果主义，肯定能力主义。稻盛和夫老先生说：“按照西方的成果主义，如果市场大环境很好，那么公司的盈利状况很好，员工的收入也会很高。如果一旦发生经济危机时，市场大环境不好了，公司盈利状况下降，则会导致员工收入下降，这个时候，就会造成员工的不满。”对于稻盛和夫先生的这个观点，但是如何解决这个问题呢?到底什么叫做能力主义?阿米巴经营中的经营会计报表会给我们答案。
《经营会计报表》中的每一项数据的变化，都代表了一项能力的增减。对于每一项能力的增减，我们必须予以认可或者提出改善的意见。如果员工的每一项能力都在提高，则我们给予好的评价，给予员工奖励。如果员工的能力在下降，我们则需提出警示，并拿出下阶段的解决方案。其实，当员工的能力在提高的时候，企业经营的数据一定会变得更加的好看，经营的结果也一定会变好。也就是说，当我们在肯定员工的能力增长的同时，从侧面也肯定了经营的结果。这是一个员工、企业、股东三方共赢的画面。
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