工作交接是一项日常工作，正因为平常，很多公司不太当回事，在出现工作交接需求的时候就是一句话：XXX你去和XXXX做下工作交接，交接完毕，等实际工作开展发现问题较多，好多事项没有交代清楚。
在确定工作交接应该怎么做之前，需要界定本项工作的目的：工作交接是为了保障后续承接本工作的员工顺利开展工作、公司的原有知识经验能够传承和积累，进一步思考需要审视现有岗位的工作内容和未来需求的匹配性。
所以工作交接不妨用三个层次衡量：
基础：交接程序的严密，工作事项无遗漏顺利承接；
提高：原有知识经验顺利传承，工作开展障碍、关系全面交代；
引申：重新审视岗位的要求，确定当期是否和未来很好匹配。
具体操作我们可以按照两个步骤进行：完善岗位审视、优化交接流程。
一、完善岗位审视：
之所以做岗位审视是基于我们所有的出发点一定是要业务提升或工作效率提升，所以工作的开展不要有太多束缚，需要有广阔的视角看待现有的工作设计。工作交接的目的是为了让新人员在岗位上工作的好，甚至更好，精确传承精华、融入新的要求是重中之重，所以目的达成和必备成功要素识别比程序更重要。
但从实际操作来说，对部门进行审视，或者更确切的说，对岗位进行审视，是工作交接优化的必须环节。那么我们要怎么进行岗位审视？
判断为什么工作交接老是出现问题？主要有以下几点：
人员的不熟悉；
关系的不了解；
文件的不清晰；
资源的不到位；
期望的不明确。
以上方面均会导致短期内工作交接出现问题。那么我们进行岗位审视的时候，可从这样一个框架进行：
图1：岗位审视模型
很多人认为工作交接只要填写工作交接表单即可。然而，工作交接单仅仅只是工作交接的一个工具，而一份完整工作交接指引除了交接单外，还有交接流程。这样才能比较全方位地优化工作交接程序，而且易于操作。在这样的指引下我们再来做一份工作交接单就比较轻松了。
我们说到，在程序方面（不包括主管领导不重视等因素），工作交接出现问题的原因主要就是人员的不熟悉、关系的不了解、文件的不清晰、资源的不到位和期望的不明确。
首先针对人员不熟悉对应的解决方案就是团队审视。在该岗位上，日常工作时都涉及到哪些人，都应该怎么对接。
关系审视则是指工作的层级关系。直线上下属是谁，汇报方式、频率、内容是什么。
文件信息则是该岗位涉及到哪些文件，如何使用，如何找到这些文件。
资源就是影响该项工作顺利推动的关键因素，例如本公司某个重要地区客户资源。并描述如何使用或维护这样的资源。
各方期望就是其他工作岗位对该岗位的依赖或需要。例如市场部需要销售收集一线客户数据等。
这样设计的工作移交指引更全面细致，同时也比较容易操作，前提是按这些唯独做好岗位审视。各位在设计时，紧扣交接程序的严密、原有经验知识关系的传承、新的人员的导入，继续完善。设计完成确实可以全公司通用，但岗位的个性化不同，填写的内容也就不一样了。
二、优化交接流程：
工作交接作为部门工作精细化的一部分，无论是离职还是调岗都必须涉及。要想使工作交接更加顺畅和平滑，一套工作交接的流程是必不可少的。然而，很多公司或部门认为工作交接仅仅只是把一张工作交接表填完，口头交代两句就完事了。这样确实非常省事，但是接手工作的人就不干了。接手的人需要不少时间来熟悉工作，在关键岗位上，这样浪费的时间是部门极大的损失。那么我们要进行工作交接优化，从什么地方入手？
很多人做工作交接都提到没有流程，仅依靠粗糙的表格。所以，要优化工作交接，最好从这两方面入手：完善流程，细化表格。
我们来看一个具体的优化流程：
图2：工作交接流程
我们强调工作交接优化时要充分考虑交接程序的严密、原有经验知识关系的传承、新的人员的导入。因此，在发生离职或调岗等人员异动时，我们就要开始做四个审视：交接人审视，交接岗位审视，交接工作审视以及其他审视。我们简要介绍过交接岗位审视，接下来我们看看交接工作审视。这里我们回顾和审视离开的人员手头的具体工作及其进度，看看他有什么工作成果以及有哪些事情安排他做。其他审视则是一些用品或者如钥匙之类的物品。最后是交接人审视。对这个工作，他是否胜任，意愿是否强烈以及他对以上其他内容是否已经了解明白。 这个环节经常会被漏掉，但这个环节却是最重要的一环。
在每个环节进行时，都必须对其进行监督，从内容是否遗漏，以及过程是否完整来进行交接监督，确保交接顺利。
其实仅仅做工作交接表单优化并不复杂，但如果流程没有重新优化设计，只是表单的小修小补仍然难以改善当前情况。可能会有人认为，就为了这东西，费老大功夫去设计流程，还得建立监督机制，根本不值得。这个说法有一定的道理。然而，当关键岗位的交接造成比较大的损失并引起部门重视的时候，这套流程就有建立的必要了。
流程一旦建立，那么表格就可以根据流程进行设计，在每一个环节中都要考虑我们上面提到的关键因素（是部门情况而定），确保覆盖交接内容。这样就能比较有效地优化工作交接了。
美国专家威廉 罗斯威尔的《高效继任规划》如何建设卓越人才梯队一书中提到的两个补充关键岗位（P44）的非常规做法值得借鉴：
第一个是组织再设计，当某关键岗位任职人员缺失的时候，决策者并非马上派人补充，而是把这一岗位的职责划分给其他任职者，并配套相应奖励机制。
第二个是流程再设计。决策者在关键岗位空缺时，会从上而下审视整个职能，确定该职能是否必要，是否可以减少人员，方法更新。
两种方法一个是通过审视确定编制合理性，以便确定是否延续岗位设置；另一个是通过审视确定岗位是否职责合理，即岗位面对未来。
当然公司工作交接的具体执行并非在所有岗位都按照复杂的流程实施，而是我们要有新的视角发现公司管理的问题，针对关键岗位重点对待，普通岗位抓关键点。
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