稻盛和夫的成本管理

稻盛和夫是当代日本著名企业家。他创立了京瓷株式会社和第二电电株式会社 （即第二电信电话公司 ），现仍担任这两家公司的名誉会长。京瓷株式会社主要利用陶瓷技术生产电子高科技产品；第二电电株式会社是日本第二大电话公司，也是日本第一家从事电话服务的民营企业。根据 2001年《财富》杂志的排名，京瓷公司和第二电电都进入了“世界500 强”。在日本经济处于长期低谷的情况下，稻盛和夫创办的企业却能保持强劲的势头，堪称经营的奇迹。有效的成本管理是稻盛和夫取得成功的一个关键因素。

一、最小成本的经营原则

稻盛和夫提出：“要把销售额增加到最大，把经费压缩到最小。”在市场经济条件下，价格由市场决定。货物成本和价格之间的差额再扣除营业费用，就是纯利润。这是很简单的经济学原理。然而，多数经营者都在提高销售量方面费尽心思，不注意压缩成本。实际上，压缩成本和提高销售额都非常重要。

创业之初，稻盛和夫就有很强的成本意识。他不轻易购买新设备。只要旧的机器还符合生产标准，就要做到物尽其用。

最小成本的经营原则是在与松下电子的业务往来中形成的。 1959 年，京瓷公司刚成立不久，就接下了松下电子的显像管零件 U 形绝缘体的订单。松下电子向来以精打细算著称。在和京瓷公司的业务往来中，松下电子每年都会提出降价，有时，甚至要求京瓷公司把年度结算的资料拿给他们审查。对此，稻盛和夫很快认识到：“只要有其它公司原料的价格比我们少一块钱，就说明我们努力不足”，“既然价格是由市场决定的。我们只有尽力降低成本”。他还对公司的技术人员说：“尽力降低成本是技术人员最根本的工作，做不到这一点，就不算是一名真正的技术人员。”

要降低成本必须先做成本分析，一般企业讲求的是单位成本分析。经营者由固定成本和变动成本着手，将有关各项按月份的消耗量或金额来比较，取其平均数或最低数作为目标来控制，然后观察其变动，分析变动原因，可以节省的，就予以修改删减，列表交各单位执行。按照这种单位成本分析，结果并不理想，最终产品也多数超出预计的成本。

稻盛和夫认为，要有效地降低成本，必须进行单元成本分析，也就是分析到影响成本的根本因素。只有彻底地将有关问题一一列举出来检讨改善，才能建立一个确实的标准成本。构成一项产品的单元成本可能有数千种，每一种都有它发生变化的不同因素，经营者要观察现状是否合理。单元成本分析的主要意义，就是要在计算成本时，把很多的单元组合成一个成本单元，再由许多单元成本组合成一个真正的成本。在此过程中，找出各种不合理因素，着手改善。单元成本分析范围很广，包括：生产效率的高低、技术人员的管理、废料的多少、品质的好坏等。这就是稻盛和夫成本管理的基本原则。

二、变形虫经营

就成本管理的具体方式而言，稻盛和夫决不压低员工工资，而是强化员工的成本意识，采用“变形虫经营”。这种经营方式可以看作是日本非常普及的“小团体活动”在京瓷公司的具体化。“所谓小团体活动，就是以 10人左右的小团体为单位和以自主解决工作场所中所发生的问题为目标而被组织起来的团体活动。”这样的团体也称为质量控制与管理小组，是日本生产技术的基础。各个小组反复讨论和研究如何改进产品质量。从整个日本企业来看，一年仅减少次品一项就给企业带来一千亿日元的利润。

京瓷公司的最小组织单位称为“变形虫”。与其它公司一样，京瓷也按照业务的需要分成许多部、科、组。除此而外，稻盛和夫还在公司内部建立了一套以“变形虫小组”为单位的独立核算体制。到目前为止，京瓷已经有 3000多个变形虫小组，每个小组平均有十二、三人。每个小组都要计算出原料的采购费、设备折旧费、工作消耗费、房租等各项经费，然后根据营业额和利润，算出京都制陶独有的概念：单位时间的附加价值。从作业程序中前一个小组买入材料，扣除其中所耗经费，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，就可以得出每个员工在每单位时间内所创造的附加价值。这就是“变形虫小组”的构成方式。

每个小组采购半成品的费用都按市场价格，向下一个小组卖出时也是如此。公司会按月公布各小组单位时间内的附加价值。各个小组当月的经营状况、每个小组及组员创造的利润及其占公司总利润的百分比，都清楚地体现出来。即使是负责打包的工人也会清楚一根绳子的价格是多少，浪费一根绳子会使利润降低多少。另外，根据不同货物的要求，尽量不用贵的绳子。

稻盛和夫就是用这样的经营方式，加强了公司员工的成本意识。每个员工都为降低成本而努力。如果营业成绩不佳，或者将变形虫小组重新组合，或者调换小组负责人。此外，这种经营方式还可以让公司直接对比生产活动与产值，通过一系列数字把握内部日常活动或生产动态，比如，原材料价格的上升、库存的数量、各个小组负责人的经营能力等。公司可以从微观上判断经营中出现的问题，迅速采取对策。

三、降低成本与克服危机

在经济繁荣期，生产和销售各个环节的工作量都在增加。在销售额和利润不断增长的过程中，成本也在增加。稻盛和夫认为，要削减这些无形中增加的成本，必须审视工作中一些一贯的做法。他经常要求自己：“抛开常识，以求想法的转换吧！”或者问自己：“现在的方法真的好吗？难道没有更能削减经费的方法了吗？”以产品的制造为例，很多情况下因为过去一直是这样做的，所以就沿用老一套的办法。依靠生产技术的进步，彻底改变传统的方式，必然可以降低成本。再比如公司的机构设置问题，必须裁撤不必要的部门，并将一些职能重复或相近的部门合并。组织机构的合理化也能够降低成本。

稻盛和夫还把降低成本看成克服经济萧条的重要办法之一。经济萧条期，客户的订货量会急剧减少，订货的单价也会大幅度下降。如果成本不变，产品销售额中成本所占比例会上升，最终出现赤字。稻盛和夫认为，在经济萧条期使用的原材料、副材料和委托加工费等都要压缩，所有成本都要重新折算，从而彻底实现经费的削减。

稻盛和夫反对通过削减工资或解雇员工来节省成本。他认为没有工作的时候，最先应该削减的是加班。其次可以考虑在保证雇佣的情况下暂时减少员工部分的工资。在必须裁员的情况下，也要取得员工的谅解。在 1973年石油危机的时候，日本完全是终身雇佣制，还没有解雇这回事。当年，受物价波动的影响，日本的工资急剧上升，京瓷的订货也大量减少，只有想办法控制成本，才能避免出现赤字。否则，公司就会面临无法生存的危机。万般无奈，稻盛和夫对工会提出了冻结一年以内的工资上调的要求。工会对此也表示理解。度过难关后，京瓷恢复了全体员工的工资水平，并通过各种方式补偿了以前冻结的部分。总之，稻盛和夫认为，不论采用何种方式削减人工费用，都必须充分考虑员工的利益。

四、结语

市场经济条件下，中国经营者的成本意识、节约意识非常淡薄。他们也在想办法减少成本，但最主要的办法是雇佣廉价劳动力，加大劳动强度，使用劣质的原材料，而不是从生产、销售各个环节入手降低不必要的费用。这是中国经济发展不成熟的表现，应该多学习先进国家的经验，包括稻盛和夫的成本管理方法。