不懂技术 如何管理好研发部门？< xmlnamespace prefix ="o" ns ="urn:schemas-microsoft-com:office:office" />
各位职场高手，我在一家中小企业工作，从销售员做到了副总，目前主要负责销售部和技术部的管理工作，这两个部门是公司最主要的两大部门，技术部负责公司的新产品开发，但长年以来管理的很不好，开发人员工资给的很高，却不出活，每个新产品都会按原计划延长很长时间才能搞出来，我们也搞了IPD流程和绩效管理，但都没有发挥作用，感觉只是走了形式。公司提我做副总，主要是想解决好技术部的管理难题，我不懂技术，说实话，我心里一点底都没有。在此虚心的请教各位前辈给我支支招。
目前技术部的大致情形是这样的：有技术部经理一个，负责全面工作，对公司有认同感，但在管理上和技术上都不很突出，所以发挥不了多少作用，很像个保姆；还有技术经理一个，负责具体项目的开发，但该员工是个老油条，对公司没有多少认同感，公司对他不放心，但他却承担了新项目开发的主要任务，工期一拖再拖，想把他拉到公司的道上，但尝试过不行，还有他在部门煽风点火，制造不和谐因素，公司的项目开发又离不开他。之前他是技术部经理，公司放开手脚让他干，也不行，后来才设了个技术经理，主要负责产品开。在这种情况下，我该怎么开展工作？
谢谢！
你好。
回答任何问题之前，首先你需要对自己有信心，你的领导相信你，你需要你的员工将来相信你，为什么不自己先相信自己呢。
第一个问题，做技术部门的领导不必一定需要成为技术专家，大多数公司的最高领导人也不必对公司每个职能都精通才能坐上那个位置。你有你的优势，即客观的解决目前技术部门的问题。但是，请注意，但是，既然要负责技术管理工作，你就要树立作为技术部门管理者的权威（从你的描述看来，你好像还没有树立），必须要对技术工作及相关领域产生兴趣，了解其基本运作模式，并抓住一切机会向任何层次的员工学习任何你需要了解的知识并举一反三，应用于实践。主动学习不耻下问还可以在员工中给你树立一种亲力亲为、注重细节、对自己和员工的行为和决定负责的良好印象，这有利于树立你的权威。
第二点，再谈谈具体的管理工作，技术管理工作的领域不仅仅是产品本身，正确定义并良好执行的研发流程会成为一个“外行”管理团队的有力工具。你心里没有底，这很正常，关键在于你要有信心去下到基层了解你所要了解的任何信息，并承诺对员工抛给你的任何问题和挑战负责，这点我想在销售工作中你会有一些可以通用的经验。在具体动作之前，你可以先花一段时间摸清楚整个部门的基本情况，坦诚地与各方沟通。
研发管理的本质不在于应用什么新鲜名词的管理工具，流程是为组织服务，组织是为产品服务，产品是为市场服务，按照这个脉络，你可以反过来理解实施流程是为配合组织实现其产品在市场上策略目标。也就是说你们的产品要有清楚的市场定位和长短期目标（比如feature，里程碑，质量等等），这些目标将成为产品实现的信息输入，也就成为组织研发资源的准绳，一切努力将围绕此准绳展开。然后根据自己公司的具体情况进行产品规划，这时需要应用专业的项目管理手段，项目管理是保证你的研发工作按预期产出而不依赖于特定人员的基本保证。规划你的产品（这需要与管理层和技术负责人反复沟通），规划你的发布版本，评估你已有的资源，申请你需要的资源（主要是人力和关键技术）。对于中小企业，我想你需要亲自承担项目经理的角色，鉴于你的技术背景，你可以找一个懂技术又善于沟通的人协助你协调项目细节，这个人同时又是你的技术顾问。按照项目管理的原则严格实施每一步活动，切记保持管理层对于项目进展和问题的高透明度，管理层是你利用资源和解决问题的最有力工具，或者说你是上层与产品研发的唯一接口。
在短时间内要完全按照上述方法管理产品会有诸多问题，你可以先挑选一个合适的产品作实践，理顺思路，摸清楚河里的石头。这个合适的产品不能是你们公司最重要的现金来源的产品，但也不能是很不重要的产品，最好是某种已有的初期产品进一步市场竞争开发的重要新版本，原则是能够引起足够的重视并获得到需要的资源，你自己具体把握。通过一个产品的实践，你可以了解产品、技术、流程、资源等细节的方方面面。
第三点，看一下人员管理，先不要考虑某些人员的具体特色，管理层派你来是为了管理产品研发，而不是取悦研发部门的每一个人。
从你的描述看来，你的绩效标准首先应该是管理层对正确的研发的期望。如上条所述，研发工作和资源是按照项目规划展开，你需要从项目需求判断你需要的人力资源，把合适的资源放到合适的位置，设定工作目标，所有人员对项目而不是某个具体的人负责，其绩效取决于项目的表现，由特定的人导致的项目偏差应该被及时发现和纠正并做记录，并在管理层保持合适的透明度以对项目人员施加合适的压力（注意，不能事无巨细均向管理层汇报，汇报那些他们关心的和你需要帮助的问题，这个由你，项目经理，来具体操作）。鉴于中小企业的成本压力，可以适当的按照现有资源情况调整项目安排，并汇报给管理层。这也是你申请资源的必需步骤。在第二点所述的具体工作之前摸清楚部门情况的期间内，跟尽可能多的员工和利益相关人沟通，对你的部门员工有所了解，了解他们的期望，在你心中设定你对他们的期望，并在项目实施中加以帮助、指导、验证及调整。在项目后的回顾过程中，你就会有详细的信息来评判每一个员工的绩效。
对于你特别提到的两个人，技术部经理和技术经理，上述原则同样适用，公司把项目的成败仅仅押在他们两个人的个性上是很危险的。用流程理顺项目和人员，而不能让人员挟持项目和产品，这样才能保证你不会被架空，这也是管理层派一个“外行”来管理技术部的初衷。这两个人比较重要，要多方了解他们的期望和能力现状，最重要的方法是与他们面对面地沟通，建立他们对你的信任。这样来确定他们能够对项目和产品的贡献，以及后续对他们作调整的空间。要注意，从项目角度，对这两人和其他人应该一视同仁，客观地量化他们的绩效指标，项目成功才是你管理成功的基石。
你提到的“煽风点火”、“不和谐”等，我的一点见解是，对人的评估有两个维度：能力和态度，个人认为能力是可以提高的，而态
度比较难以转变。正确的人当然是两个维度都是正向的，但是这种人很少。比较理想的人是态度一定要好，能力有潜力，这样的人如果你给他发展的机会，那将会成为你很有效的资源。新项目涉及到与旧产品不同的新东西是很好的机会来使你将更多的工作转移到信任的人手里，从而逐渐瓦解项目对特定个人的依赖，保持健康的研发管理的基础。我相信这也是管理层对你的新职位的期望。
销售与研发人员的特性有所不同，对于研发很重要的一点就是保持团队的稳定性和可继承性，这需要你对团队成员频繁的沟通和长远的团队目标规划。其实你的角色更多的是支持员工而不是管理员工，只有他们信任你，你才可以准确的利用你的资源，更好地完成项目的目标。你提到开发人员工资很高，我想你们公司的研发成本并不是特别紧张，可以尝试变换一种激励的方式，比如将工资拆分，按比例与个人项目绩效和整体项目绩效挂钩，比如6:3:1，为按时交付的项目申请特别奖励，取消平均分配，让低绩效对于项目的危害被大家所僧很，让管理层看到你对项目成功的承诺和其财务表现，换句话说，把大家包括你自己放在一条船上——项目。为不同级别的人员设定与目标挂钩的奖励和惩罚方式，设定从低向高的层次递增和调整规则，让员工看到发展的希望和公平的竞争机会，这样创造一个良性的激励环境。这也是你这个“外行”管理技术部门的又一项有力武器。
第四点，特别提一下项目延迟，项目延迟总有原因，是计划？任务分配？技术？人员？资金？外部资源？还是什么别的？你需要深入到足够的细节，借助你可以得到的技术帮助，绕过某些人，下到最底层如果有必要的话，及时为团队解决问题提供尽可能的支持，向管理层预警可能出现的问题及你的方案和需要的资源。解决问题其实并不难，关键在于正确定位问题的根源。当信息完全对称的话，决定和方案都是比较容易获得的。保持项目对上下部门及时的透明度，对于解决项目延迟很有帮助，也是连接资源与信息的桥梁。这样，回过头来，即使项目由于客观原因的确发生延迟，你的角色在管理层眼力也是成功的。
最后，啰嗦了一大堆，都仅仅是些提示，关键要结合你们公司的实际情况加以剪裁应用，特别注意，上述的条条框框不能浮于纸面，流程是你们进行实践的经验的总结和改进的基础，千万不要本末倒置。希望能对你的工作有所启示。
深有感触！~我跟这位经理人的处境差不多！~
比你好一点的地方是，原来有个不服管教的，后来离开了。
对于小企业来说，特别是还没有步入正轨的项目，这种管理模式肯定存在问题。就说我吧，并不是没制定计划，并不是没有考核制度，只是自己不了解技术的情况下，别人说什么就是什么，特别是研发部时间安排上，如果你逼急了，他就来一句“什么时间出什么活，出了问题你负责吗？”
以下仅作参考，希望与大家交流：
1.只提要求，向技术部经理下达具体任务，明确完成时间；
2.明确责任。方便绩效时有奖有罚；
即使你不懂技术，也至少可以按照推广需求来提要求，至于时间，建议让他自己制定，首要任务是改掉拖时间的毛病。（一开始重时间而不重创意或者质量考核，本身就是对他技术的一种）
很同意前面人谈到的一点，你必须弄清楚让技术经理出现抵触情绪的原因。
可能是工资待遇，但是以他目前的状态，绝对不能盲目奖励；
可能是对公司政策不满，比如他对项目有自己的看法，却由于政策等等原因无法实施；
这样的人才留在公司里，不能说是完全没有感情的，如果一棒打死很容易伤了别人的心，所以，首要还是感召。
建议与他单独沟通几次，做推广的人有自己说话的一套，尽量表现自己想要与他共同创业的诚意，并针对他说出的问题进行解决。不过，对付比较滑头的人……，怎么能让他说出自己的真实想法，恐怕以你的位置，可能还不如一个刚进公司的人更能打动他（因为这种人都比较自负，最好不要用上级压下级的感觉对话）。呵呵~~ 建议拉出去喝酒！~拿出你谈客户的激情。
这些东西都是可以同步进行的。主要掌握一个原则，业余时间大家说什么都好，反正你们俩各有分工不存在竞争，实际是互补的合作伙伴。但是工作时间，碍于目前处于需要缓解时期，一定要找一个监督部门来负责具体项目完成情况监督。为考虑公司岗位及人力投入，这个人可以是会计，每月报表由你审批（这是重点，不要让会计插手业务审核，而只审核真实性和完成度），据实提交后，会计按照实际完成量发工资。你要跟进项目有没有按照他自己制定的时间完成，以及按照推广要求是否合格，不要插手技术问题！
最后，我认为中国目前最不缺的就是人，如果因为他是人才而畏首畏尾，对其他认真负责的人来说是不公平的，所以，在心平气和放平心态做好以上工作之后，切实了解他的问题并真诚解决之后……，如果还是不行，就换人！~
一条臭鱼能臭一缸，一个团队如果不是一个方向使劲，那么相反的方向就是负力，不如踢出去！
对于这样的问题，我想发表我的一些看法，也遇见过这样的问题，至少两个公司，其中一个公司处理的很好，另一个公司侧没有处理好；
1：对于想先稳住再另寻高明的做法有一点难度，第一，他是经理，这么多年，难道就没有机会和概率有能人进公司吗？答案是肯定的，为什么到现在还是他一人在挑大梁，说明这些进来的能人，功名未成身先死，至于为什么死，怎么死的，想必也不用说，死的原因也能让所有的当事人都信服。但事实未必就是。还有一种可能，就是屏蔽能人，他是经理他有这个眼光和说服力和权力。接下来的事情就是水到渠成的事情了，所以楼主今天的境况是必然。你想动，你得自己先掂量掂量自己的分量。弄不好，你也是功名未成身先死的其中一位，这个中间不考虑裙带管理，仅仅是力量角逐。
接下来我就不再一一列举，文中有冒犯大家的地方请大家海量。直接给出解决的办法。
1；你要做的第一件事情是-----集权，越集中越好。
2；在你决定想要改革前，在想法实施开始，不能有任何人离开你的团队，不管是什么原因。就算指鼻子骂你娘，也不要让他走，要冷静；避免中圈套。
3；立即着手观察你团队你的人，着重提拔几个你信得过，听话，有点小能力（顺序不能颠倒和错乱），任命他们为小组长，这个可以和这个经历商量着办，看你的办事能力，不能让他察觉，你要动他。
4；立即招人，所有的人你亲自面试，一定要保密。
等你这些条件具备了，半年时间已经过了，由于时间问题，不能详述，请原谅，
接下来，就是突击战和闪电战，做这个事情前，你得知道你在打老板心里的分量，二，你选的小组长能不能暂时的替代它三个月，就三个月，
世界结束了，新的世界开始了
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