KPI指标谁说了算

KPI指标是绩效管理中最基础的元素，KPI指标设定好坏直接影响到绩效管理的成败。

KPI指标如此之重要，那KPI指标应该由谁说了算？答案很多，有人认为是一把手说了算；有人说是主管说了算；有人说是被考核者自己说了算……

针对以上说法，我们不妨做一个简要的剖析：

在一个公司，老总是一把手；在一个工厂，厂长则是一把手。绩效管理可以讲是一把手工程，但是一把手永远只能管住直属的几个人。而我们KPI指标是千千万万、千变万化，作为一把手是不可能凭借一己之力统统去抓，因此说KPI指标由一把手说了算是不现实的。

部门主管作为一个部门的主要负责人，必须要对其下属的KPI指标质量负全职。部门对下属KPI指标分解制定好坏，部门主管有很大的发言权。但是，部门主管只能代表部门自身局部利益，很难从全局去权衡把握KPI指标好差。现实中，往往有些部门对KPI指标往下分解比较到位，执行起来比较严格；而有的部门对KPI指标分解很不到位，而且不去严格往下执行。这样就构成执行严格的部门其下属拿不到高分，而执行不严的部门下属轻而易举拿到高分，而且分值一直虚高不下。这就是部门自身局限性所致，因此KPI指标也不能由着部门主管说了算。

被考核者最终要对KPI指标签字确认，让他们来对KPI指标说了算，他们往往会“巧妙地”绕开具有挑战性的KPI指标，而接受轻而易举可以得分的KPI指标。久而久之，KPI指标会不断“蜕变”。从务实KPI指标变成务虚KPI指标，再从务虚KPI指标 “蜕变”成虚无KPI指标。等到KPI指标变得虚无缥缈的时候，考核也就形同虚设。因此，把KPI指标决定权交给被考核者更加的很不靠谱，也是万万不能这样。

由上述这三种对象的局限性看，“剪不断，理还乱”找不准圆满的答案。不妨再从KPI指标源头进一步探讨：

第一、KPI指标在遵守相关制度条款前提下进行制定：制度是一种框架，而KPI指标则是这个框架血肉。没有框架的血肉也只不过是一摊肉泥，“皮之不存，毛将焉附”，没有制度KPI指标是无从立足，也就是说KPI指标要有合法性。

第二、KPI指标的制定要考虑到公司目标、岗位说明书和职业素养三方面要素：KPI指标来源于公司目标、岗位说明书及职业素养，主管对工作目标的分解时就不能忽视下属工作职责，制定KPI指标时，既不要超越其职责范围，又要用足其固有的工作职责，同时还要充分考虑其职业素养方面要素。只有这样才能确保KPI指标合理性，唯有合理才能行得通。

第三、KPI指标的制定必须要通过部门内相互参照，部门间相互评审、监督进行把关：职员级别的人员工作职责相互之间工作有不同点，也有相关联点，不可能是相互孤立的。对于这些相关联性KPI指标则需要相互参照赋权重及扣分力度；同样部门之间也存在着相关联性KPI指标，对待这些相关联性KPI指标，则需要部门之间相互评审、监督。“人人为我，我为人人”每个人所做的事情，往往都是为相关联性对象服务，对方就是自己的“客户”。客户至上，客户的评价至关重要。所以讲部门之间相互评审、监督是很有必要的。这样才能达到“合情”二字，合情合理才能谈得上公平。

KPI指标的制定我们需要注意三点要素的同时，我们还需要把握两点共识：协商性和强制性。

对于协商性我们在绩效管理制定第三点要素阐述的比较详细，强制性则在第一点和第二点也做了阐述，既然KPI指标合法就没有什么可拒绝的理由。厂规厂纪是每一位员工都应当遵守的，拒绝签字就是对厂规厂纪的一种挑衅，就应当受到制度制裁；KPI指标合理就更不容推辞，在其位就该谋其职，拒绝签字也意味你这个人根本就无法胜任这个岗位。既然如此无法适应岗位，就应该考虑对其进行转岗。

从某种程度说，没有这种强制性措施来保障，KPI指标就根本无法制定和落实。

KPI指标谁说了算？看来还是应该由“合情、合理、合法”这三个标准来衡量，来确认。

                                        

                                                                                   2012年9月29日