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笔者认为，沃尔玛之所以不能在中国市场延续其在美国市场的辉煌，源于其不能根据中国市场的特征来因地制宜，沃尔玛的大企业病造成了其机制的僵化，而其机制的僵化又带来了其营运效率的相对低下，这也是为什么这两年沃尔玛的调整不断、沃尔玛的“故事”不断、其世界第一的霸主雄风难以在中国再现的根本所在。
在陈耀昌时代，沃尔玛开始了大量的地方采购， 但到12年裁撤了全国20个采购办公室，到今年11月一轮裁员，都在暗示着不断走向美国集权管理模式，其实这样一个演变在大公司体系下肯定是合理的，因为沃尔玛中国区营收只占沃尔玛的3%左右，沃尔玛集团体系内不会为了3%的业务而有特例，举个例子，因为美国农产品是规模化生产的，水果产地集中在加利福尼亚州州和佛罗里达州，沃尔玛的水果采购就是在这两个地方，采购好后发送到沃尔玛在美国的几十家大型配送中心（沃尔玛美国的一个配送中心可以支撑年200亿元以上的配送额），然后由配送中心配到该配送中心管辖的40家左右门店。沃尔玛美国生鲜都这样做了，杂货和百货更不用说了。每个企业都有其总部深深的烙印，欧尚的单店操作、家乐福的分权等在它们法国总部那里就是这样做的，所以说沃尔玛在中国的机制僵化与运营效率低下也是合理合理的。
沃尔玛在中国其实是在延续美国模式，但中国供应商的实力、零供合作模式、各地消费的多样化需求都是与美国不同的，同样的的世界电商巨头亚马逊在中国，虽然发展很早，但是因为美国总部对中国区的限制太死，举个例子来说，亚马逊中国网页上要修改一个格式，要提请美国总部申请，申请下来少则3个月，多则半年，如何和中国一日千里的电商竞争，像京东总经理刘强东，正是因为突然间连续在书上和当当，电器上和苏宁发起几次价格战，才树立了自营老大地位，这个亚马逊要想向美国总部申请，等申请下来后，人家战斗硝烟都已经散尽了。正是如此，亚马逊也错过了发展黄金期，被京东等一众本土电商联手压制。
大润发董事长黄明端说到：沃尔玛的优势在规模大，但这也是缺点，要因地制宜改制度或者回应消费者需求，就像恐龙翻身一样慢。沃尔玛的采购中心设在大陆，相较其在美国的对手，在采购、物流、信息系统上优势较能发挥。但在中国市场，现采现销，我们在这些方面的效率不太会输。相反，可能还有更多。关于运作效率,在大润发里流传着一则故事: 树上有只小鸟, 在大润发不管是谁看到, 觉得可以打, 就拿枪把它打下来。
在这里举几个对比例子，来看看沃尔玛相对僵化的机制和运营效率。
以沃尔玛生鲜中的干货来说，沃尔玛在深圳总部签个供应商，然后全国干货都由这家供应商供应，采用统一零售价，而在大润发，家乐福等，都是一般在每个大区签供应商，再配合一些地采，沃尔玛信奉其在美国的大生产、大配送模式，在早期大润发，很多门店直接在当地找供应商。
再以陈列来说，沃尔玛中国区所有门店的杂货、百货等陈列都是由总部规划死的，详细到陈列在第几组货架，在货架上的具体位置，每个城市的店与店之间商品陈列图是一样的，然后少则一季度，多则半年、一年调整一次陈列图；而在大润发，虽然门店商品是由大区采购选定的，门店也只有商品建议权，但是在陈列，大润发每两周就会根据销售、销量等作调整，系统只会给出排面量，具体陈列位置由门店自己定的。
以市调来说，大润发因为对采购的考核是和商品毛利率挂钩的，但是门店又有权根据市调调整售价，所以当门店市调后调整价格后，该商品毛利率肯定降低，这时采购就要去找供应商补差价，这样一个灵活的机制既可以及时跟踪竞争对手价格，又可以保证毛利。但在沃尔玛、家乐福等，虽然也有市调后门店的调价，但是因为机制的设定与执行的效率，效果大打折扣。
同时，在大润发，门店营运会将门店高库存、缺货问题等发“工作联系单”给大区采购，采购必须要在三天之内回复，如果没能回复，这个工作联系单会传到总经理那里，这个机制确保门店问题能及时得到反馈解决。
再以订货来说，沃尔玛门店没有订货小组，订货是由总部订货小组根据门店库存情况来订的，由于沃尔玛的采购、配送模式和门店现场和总部订货的差异，致使沃尔玛缺货率在几大外资超市里，算较高的。
综上，可看到沃尔玛僵化的机制带来的运营效率的低下。
下面接着由“上海尚益咨询”为您分享中国第一零售商——百丽集团超强的运营是如何做到的。
要论中国第一零售商，当属百丽集团，全国百货公司中50%的鞋类销售额是由百丽旗下品牌贡献的，30%的女鞋销售额是由百丽旗下品牌贡献的，百丽营收400多亿元，净利50亿。
百丽首席执行官盛百椒说到，百丽最难的是97年，那一年从批发转成自营，一年没增长，这是一个惊险但值得的跳跃。目前，百丽近2万家门店，全是自营，垂直供应链，相比12年以来，全国性鞋服品牌的大量加盟店的关店，开始转自营，百丽算是提前了15年，百丽年报指出，百丽唯一的竞争力就是供应链管理，这一供应链打造来自中科院管理学院韩永生教授的帮助。百丽分十个大区，实行的是大区买手制，任何两个大区同品牌货品重合度不超过60%（区域自主订货、流行度不同）。百丽实行期货制，但每一季订货后只发50%，上新销售后立刻再调整剩余50%（可减、可加），补货可以做到12双鞋为单位，下单到门店20天，同样的国内鞋服企业近两年爆出库存量过大，百丽通过它极高的供应链效率可以管控库存。
（欢迎关注黄山岩松的联商博客，本文由高维杰咨询师供稿）
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