欢迎参加我们的微信课程，今天我们分享的主题是《HRBP与HR的项目管理》，其实这个HRBP是最近几年是比较火的，然后关于HRBP有很多的做法和说法。我去过一次大的公司，比如像在京东商城的时候，我觉得他们的HRBP体系做的就不错，我曾经跟他们的HRBP有过合作，觉得他们的HRBP职能上面还是不错的，还有华为的HRBP也是不错的，我觉得逻辑感都没有问题。但是发现有很多小的公司，很多原因也要说从HR一个模块转到HRBP里面，现在正在探讨是如何往里转，大家会是什么样的，今天我们来把这些经验进行分析。
其实我们为什么说有这样的同学，其实小的公司，一个公司如果说我有一两百人，其实没有HRBP，你的HR经理们干的就是这样的工作，我们说的更多的HRBP是大型的集团公司，在大的公司里面才会有这样的。为什么这样去做呢？我觉得第一个当一个公司到一定规模，他需要差异化的管理，比如这个公司一万人，一万人的公司里就会涉及到一个如何进行有效的HR统筹，你会发现特别复杂。我去过富士康讲过一个案例，说他们公司办统一考勤的人差不多就有两三个人，什么都不干就只做考勤，你想想一下，如果在七八万人或者十几万人的工厂里工作，这就是一个特别细的工作。
还有像其他的公司里面，比如说像一些大公司，因为我去过比较多的大公司，很多HR有很多术的工作，这种术的工作如何摆脱出来我觉得是一个挑战。再有就是很多HR业务里面中的，关于各个业务条线里面的，比如业务经理们，其实他们会有很多需求，但你发现整体性HR，就是一个大的逻辑模块推出来，这时候你会发现其实是挑战。如果我就是一个大的全公司统一标准，这个难度就比较大，为此怎么办呢？我就需要设计一个机制，来保证我们HR政策能更符合业务条线的需求。
那么这里面还有一个最大的挑战是说，当一个公司有一定规模的时候，就是你的总部分公司，还可能有三级的业务条线中，大家如何进行对接。这里面涉及到一个总部要做什么工作，分公司做什么工作，还有就是下面条线做什么工作，我去过一些工作，大概有七千人，他们总部定位是做HR的研发和项目，分公司建HR体系，一线单元办入职离职的工作。我当时看完之后觉得很有意思，分公司的HR他们一起开会我正好也参加，我说HR来公司的目的是什么，他说建HR体系。
其实如果说当建一个体系的时候你会发现，这个体系性的东西就很大了，我说你这个体系怎么建，要建多少东西，往往一家公司其实不需要每家公司都有体系，更多的是总部作为总部上面来说做整个的体系设计和构建。大家在这块总部做什么，分公司做什么，业务体系如何配，我觉得这是一个挑战。
还有一个问题是关于HRBP如何进行有效的开展工作。我们每个业务单元中，我去一些公司HRBP在做，不知道怎么跟业务进行沟通，也不知道怎么把工作做的更漂亮。还有是HR项目管理上面来说，做的并不是很到位。今天我们会跟各位探讨什么叫HR项目，比如说我公司要构建一个招聘体系，这不是HR项目，这个特别大内容特别多，我们建的不是这个东西。更多是HR业务条线中，比如我现在要做一个岗位的竞聘，这可能是一个，做一个公司销售序列的员工培训，这可能也是一个。
HRBP与COE/SSC
我们首先来看一下关于HRBP的定义，其实在这里面有三个词，一个词叫HRS，也有叫COE的，华为就叫COE。翻译过来就是人力资源专家，你在百度上搜一下，你就会看到华为说，差不多一般工作经验要求10年以上，对某一个大的业务模块要特别精通，对整个专业度上来说有很多要求，一般都是硕士以上学历。这个词是你得有人力资源专家和顶尖高手来做这个业务，这个叫人力资源专家，叫HRS又叫COE。
第二个就是关于HRBP，HRBP是什么？这块我们曾经跟很多人一起探讨过，有的人叫业务合作伙伴，我后来找了一些相关的资料，其实最精准的翻译是叫人力资源服务经理。什么叫服务经理？我能够去支撑一个业务部门，支撑一个事业部或子业务单元来做的，他往往关注的是什么？是一个部门，它是为部门服务的，如果一个研发公司有两千人，可能研发团队就有一千多人，这时候会有N多组、项目部和研发团队，这时候你会发现公司统一的HR管理就很难，这就需要我们有针对的HRBP来服务这些研发团队。
他的职能跟上面的COE不一样，COE更多的是做整体性项目的推进，HRBP做的往往都是更实际的，基于业务部门实际问题的项目。比如这个部门说我现在发现，我们需要培训，他就帮着规划课程组织课程，做完之后就结束了，这个业务团队绩效不好，他就分析为什么绩效不好。可能是因为考核的问题，可能是因为内部的一系列问题，就像一个医生一样，他帮着梳理定义和诊断问题，最后把它实施下来，这是一个相对比较看起来更专业和更高大上的说法。
HRBP定位与核心职能
其实我花了很多时间去研究它，后来发现所谓的HRBP跟一个小公司的HR经理干的活是一样的，基本上没有特别的区别。因为小公司的HR经理，也需要做组织设计、招聘、培训、薪酬、绩效考核，还有包括办理各种各样的东西，可能做一些文化的工作。HRBP做的也是一样的，如果有的公司说我们HRBP做的更牛，像政委一样，其实真正作为一个政委，级别还是蛮高的。
一个词叫HRSSC，这个叫人力资源共享服务中心，这在特别大的公司，可能在联想、华为、中兴都有这样的团队，他干的是把基础的事务工作集聚在一起，比如入职离职、信托福利、社保、工资发放这些东西，如果大的公司他们人力资源共享服务中心是柜台式的，就是说办入职离职的人到那里统一排队领号，按照这个逻辑走。会把一些基础的工作结合到一起，这样的话把它简单化，这样效率会快很多。
这里面就涉及到一个我们说，当你的公司HR真的按这样管理的时候，首先HR团队要相当有规模，我个人来说一个公司没有四五十个HR按这种逻辑做起来就很难，有四五十个HR的话，意味着公司有多少人呢？按照1：100来配置的话，公司至少有5000人，所以我认为5000人以下的公司，适合做基础的HR分工，也可以做基础的HRBP的业务，但是严格COE、HRBP、SSC的做法很难。那么什么时候来配置HRBP呢？这个我专门去研究过，很多公司也交流过，真正HRBP在做的时候，往往配置是按照1：200左右来配置。
1：200意味着什么？一个事业部，一个业务单元中大概有200人，我就可以放出来，把他里面一部分的专门设一个专岗，销售也好研发也好，派一个专职的HRBP进去。华为差不多就是这样的数据，这是第一个关于HRBP的工作内容。
下一个我们说HRBP怎么来开展工作。其实HRBP的要求并不是很低，如果一个刚毕业的学生做HRBP是不可能的，它的主要核心职能有几个：第一，他跟这个业务部门的老大，对整个业务部门的HR问题进行分析。各位想象一下，如果能对这个问题进行分析的话，不工作三四年肯定没戏，一般的HRBP我认为至少有五六年以上的工作经验，然后最好是在一线有相当的经验，所以我见过很多HRBP都是做测试、研发或者是销售的职业转过来，从业务角度来思考，我觉得这是第一个。
第二，整个他要做的工作，根据这些问题去梳理具体的HR项目，这个是最难的，一会我会讲到HR项目有哪些。项目是我要根据这个业务部门的情况，比如我发现部门的流失率很高，到底是什么原因导致流失率很高呢？流失率很高原因特别多，比如薪酬不合理，有可能业务经理管理水平不够，也有可能公司的文化统一度不够，还有可能是其他的一些因素。你会发现有很多因素，最后一堆因素会制约着整个公司的员工流失实际发生，你作为HRBP要做什么？
你要去研究一下到底是哪些核心的原因会导致员工的流失。然后依据真正的流失原因设计改善方案，可能有的经理能力比较弱，我可能会选一些比较好的人调过来，第二个是我可能要在公司里面去进行经理的管理能力提升训练，这里面可能有多种因素。这时候等于说要解决这样的问题，往往HRBP更重要的一个难题是，根据我们的问题去设计解决方案，我觉得这个点里面蛮多的。
第三步是做什么？根据我们的业务情况，要把整个里面相关的HR中的具体内容进行分步，比如我想要推动这样的项目，这时候就设计到很细的底层研发、模板开发、资源获得等等，最后是要推动这个项目能够落地实施到位，这是一个项目管理的流程。
其实对HRBP要求最难的是什么？我觉得有几个层面的难度，第一个是专业能力必须过关，意味着什么？他必须在HR各个业务模块各个条线上基础比较好。比如组织职位的管理的基本东西，包括招聘、薪酬、绩效、培训，还包括一些劳动关系的东西，首先他是一个通才。当他不是通才的时候当HRBP就很难解决问题了，这是第一步，专业上没有太多的瘸腿，而且追求的不是把一个专业做的特别细特别透，更多的是做系统性的东西，这是HRBP第一个基本功的内容。
第二个内容最难做的是HR的项目管理，如何把这个东西有效推动进去是特别大的挑战，里面包括很多，像我们推动一个岗位描述岗位说明书的编写，或者说做一些其他的内容，这里面我觉得都属于HRBP里面比较难的工作。
这里面首先第一个，如果做好HRBP，跟我们项目管理中最核心的点是什么？分析下来第一个是，我们如何去策划一个项目，到底怎么发起一个项目。我今天去一家公司交流，这个公司有300人，销售额5亿，各位说销售额也不错，但实际人均净利润和毛利并不高，我们跟他沟通的时候很有意思，我发现一个很大的挑战，他的HR的头，对公司到底要做什么并不是特别清楚，只知道一部分，你问他说HR干什么，方向性有点感觉，但是从哪入手并没有一个实质性的认识，他也希望通过外部的机会来做这个事情。
今天交流了有一个多小时，给大家最大的建议是什么，首先明白公司业务情况进展是什么，是满意还是不满意的，哪个地方不满意，哪个地方还可以，不满意的地方是什么，针对这些原因改进方案是什么，里面涉及到一定要对业务上面有一个特别系统的分析，当你的业务上面有系统分析的时候就会发现，整个业务条线里面，整个业务的现状，当问题你都抓的比较准的时候，这时候你就会有机会跟业务部门老大去沟通。
很多HR都会发现很难跟业务老大沟通，为什么很难沟通呢？很多人说业务老大不懂不支持人力资源。其实不是，他们并不是不支持人力资源，也并不是不想去弄这个事情，关键最核心的原因在于，他们的语言是什么呢？一个销售的人他每天研究的东西，一定是如何做业绩，如何带团队，如何搞定大客户，如果达成目标。他可能一天就想这一个事情，如果他不这么想的话，饭碗就没有了，他肯定要研究这个事情。研发的人每天想的是研发的进度、质量管理，然后是研发的项目控制，你跟他说做绩效考核，他会觉得很痛苦，因为他觉得那个没有太大意义，他可能关心的是项目什么时候交，怎么样不让其他部门投诉他。每个业务老大他们关心的点是不同的，这时候对HR来说。
最大的挑战什么？你必须特别充分地了解业务，一定要对业务中的现状到底怎么开展的，要洞察业绩变化的动态，知道现在的问题和矛盾，知道这些问题中最痛苦的短板是什么，然后你去设计一个有针对性的解决方案，去解决这个短板，这是HRBP干的第一项工作，就是你要去摸清楚业务。
从这点上来说的话呢，如果是真正的HRBP我的观点还是，从业务一线里面挑选一些比较不错的同事来做这个工作，他的好处是，一个业务出身的HRBP和一个HR出身的HRBP，最大的区别在于对业务的了解度和感受度，我经常会举这个例子，选一个国家的中组部部长，他基本上来源于很少是各省的组织部长，你会发现选的往往都是从一个省委书记选上来，只有做过这样职位的人，才能够去胜任这个岗位，他就会有这样的要求。我认为做HRBP真正要选的时候，应该是各业务单元中基础管理者，或者是中层管理才能胜任这个职位，否则的话很难。
下面一个问题是如何去找问题，其实这个问题是一个挑战，我们很多时候你会发现，做HR很善于发现公司的问题，会有很多各种各样的问题，这时候你怎么办？当公司问题特别多的时候，做一个好的HRBP，一定要从中筛选出一个你所解决的问题，就像今天我在跟那个客户在谈的时候，他拿了很多怎么落地，怎么梳理流程，怎么讲系统化，我说最核心的问题，最大的挑战是什么，他说今年没有去年好，老员工特别多，今年整个老员工的状态不是特别好，我说你解决的不是HR流程的问题，更多的是公司干部的问题。
我们来看看其实这涉及到一个什么问题呢？我们在做这个业务的时候你会发现，原来表面上看可能是这样的一个问题，但你分析的时候会发现，其实面对的是另外一个问题，这就是对HR的这种，我说HRBP要懂业务，第二是必须精通HR各个模块。什么意思？HR各个模块的东西了解没问题，让我去开展其中的一部分，比如说组织问题、薪酬问题、绩效问题、干部问题，首先他得知道基于公司某一个现状的某一个点，他得知道如何去有效设计一个方案，就像一个医生一样，肯定这个人流血了，他的招是什么，他一定要有几个动作跟上来。
动作的训练和本能是什么？这就是HRBP中问题的诊断，HR项目管理的难点，这个难点如果突破不了你会发现，很难去跟业务老大们进行沟通，因为你如果诊断不清楚定位不准确的时候，最终这个项目能不能推动，取决于老大的支持度，他支持不支持你，就是在于你把这个问题看得准不准。当你把这个问题找到的时候，这时候感觉就好很多，我认为这是第一个。第二个是对业务短板要特别清楚，而且定义现象分析各个项目中的问题和后果。
第三步是HRBP要干什么工作？比如我们设计一个初步方案，发现公司员工流失率特别高，第一个问题是经理管理能力不好，第二个问题是钱太少。那我的行动方案第一个就是公司的薪酬机制要改革，业绩好的人肯定不能把他们放走，业绩不好的人就不管了，我觉得这是第一个，首先要强调的是这个内容。第二个内容强调的是，你要花很多的时间和精力去研究具体的方案中一个具体内容，比如说刚才说薪酬的东西，我发现薪酬要改革，但是如何去落地？如果有效去改进？这里面有一个前提是，HRBP必须足够的专业。
像一个医生一样，我给人看病，电视上讲了北京儿童医院的一个高手，主要工作就是看B超的片子，他拿过来一看就知道有多少问题，最厉害的是有一个难产孕妇来看，他一看完那个片就知道脐带绕脖三周，当时他们一听完之后觉得不可能，有这么精准吗？后来一剖腹果然是绕脖三周，一周都不少，这就是顶尖高手。你做好HRBP第三个核心是，你一定要去设计好一个方案，方案是什么？第一个是有几个动作要做，目标是什么要捋清楚。
最核心的是你的实施动作和步骤是什么，我有一个朋友跟我交流，他说他们的公司想给员工搞培训，他相当于HRBP，他支撑着公司里某一个单元里HR的业务，他说现在想做一个工作，他说现在公司员工普通能力比较弱，而且一线操作能力比较弱，怎么办？招人不可能，说培训吧，外面课程找不到怎么办，他说从内部找，从内部优化选拔一批课程。找一堆老师，然后他们就规划了大概有10门课程，我也见过他们的课程，做的还是不错的，做完之后，他们说要组织课程开发和培训，到这就很有意思，我说这也没问题，这个都对的，结果问题出在哪呢？
我到底这个项目怎么推进课程开发呢？这就出现争议了。业务经理说时间不够用，我们做这个事情的话，大概一天就搞完了。HR的意图是希望两到三天时间，把它开发出课件，两天是最短的时间，业务经理就不太同意，他们最后商量说内部人先做，然后再找外部的老师帮着来做这个事情，这是第二个问题，这是一个真实的故事。
然后这个HR就有点晕了，为什么晕呢？他咨询了一下公司的HR老大，HR老大给他的建议是，你应该要做的是第一步，最好是先请外面的人做，业务老大说的两个就不一样了，到底选哪个呢。这时候就问到我，我就跟他探讨这个问题，这是专业和不专业的区别，不专业是业务部门说时间不够用，凑合做一点。
意思是我要快速提升人的技能，什么时候做？是现在提高技能还是希望年底提高技能，他说越快越好，前提就是公司培训应该越快越好，专业训练应该是先由讲师把专业东西搞定，都学完之后按照标准下一步自己开发，而不是上来就做。谈完之后有点感觉了，然后他说去游说他们老大，但是我觉得不太可能游说的动，因为他去了解真正的需求是什么，找到对方的痛点。
第二个案例，都是很有意思的案例，这个案例很有意思，这个HR到一个新公司上班，上班之后遇到了一堆问题，什么问题？就是公司很多问题，老板一上来就讲，你告诉我在公司最近干的工作是什么，他说我干的事情就是先熟悉公司。老板说别熟悉公司，熟悉没有用的，干考核了吧，然后他听老板说了就干，搞了几个月，搞了半天怨声载道的，他本来觉得自己有感觉的，但是最后越干越没有兴趣，这个事搞着搞着就不搞了，因为很多部门支持力度不够，有的还很抱怨。
然后他也很苦恼说了这个事情。我想跟各位讲的是，每个HR的项目最难的是什么？最难的是实现路径。我想告诉各位的是希望你记下这个词，什么叫实现路径？我想把一件工作做出来，怎么把它做出来，有什么好的方法、技巧和路径，要把它找到。
岗位说明书怎么写，朋友说我们都写了，请了咨询公司帮我们写完了，然后我说OK，你的东西做的还不错，挺好的。后来我问他怎么写的，他说调研访谈，我说问题就出现了，如果公司没有特别OK的专业高手很难去把岗位捋清楚。第二个是真正的岗位说明应该谁来做？他说当时都是由各个业务的员工和经理们参与做的。
我说其实这是一个问题，一个公司岗位说明书到底谁来定？这个公司需要什么样的岗位和什么样的人？是不是一个业务经理和员工就能搞定？其实不是。应该是由公司最少是副总级以上的人物做这个事情还是可以的，因为很多的东西具体需要招什么样的人，不是基于现在而是未来，未来公司要怎么干，干到什么程度，没有人比他们更清楚，所以我说第一个你选的主体就不对。第二个是方式不对，顾问公司访谈出来的东西一定素质高吗？我见过太多的文档是这样的，写的很漂亮最后放在柜子里没人看，没有任何意义，我们需要做的是用得上的，所以说这个活你的做法，不是由咨询公司来写，而是各个业务条线老大来写。
怎么来写呢？第一个是时机要选好，第二是老板要重视，第三是你要有专门的工具方法和套路，怎么来座谈呢？这事如果你反着做就没戏了，比如这个活干好长时间，反正想慢慢做呗，我去过很多公司，HR写一个邮件文档，说同事们经理请配合写岗位说明书，老板也确定了，请按老板规定执行，大家一看老板定了就说好啊，最终说是这么说，但是最后你发现，他们并没有把它做出来，因为各自忙各自的业务，你让他们写去吧，最后你会发现根本达不到你的要求。
真正的岗位说明书怎么做合适呢？我的建议是封闭式的方式。什么意思？比如说我现在想做一个东西，我就非常明确，公司所有的经理或者是副总这样的人物集中一起两天一起封闭，写不完别回家，把职位序列和等级搞清楚，现场写完之后定稿，两天弄完了辅助修改一两周，这个公司岗位说明书全出来了，比你发个邮件给他们做好很多，为什么这样集中封闭做呢？封闭的好处是让他们集中精力，很多公司岗位说明书写的不好，经理写的时间太短，最后你让他写的时候给你糊弄一下。
如果你要是能给他一个时间，给他一个封闭的环境，给他一个公司领导都在再加上教练的时候，这时候全身心讨论这个事情，就会觉得很有意思，做的也会特别好。我想特别讲的是什么？作为HR项目管理的核心点，需求一定要分析清楚，你的方案要具有落地性，最难做的就是项目实施路径，如果没有把这个搞定很多项目就很难推动，这里面的挑战就是你一定要足够专业。
专业我之前跟各位分享过，什么叫专业？如果按照我今天讲的维度来看，专业是知道现在是什么，未来的终点是什么，然后用你的方法、策略和招数，用最简短的时间和最快的效率，把这个结果目标实现，我觉得这就是专业，我不知道各位能不能认同我这个观点，专业是这样的。专业中最大的挑战是，我们做一件事情不同的人做的结果方式是不一样的，专业和不专业的区别是什么？我们要把这个事情做的保证质量，而且足够的快，而且是能批量生产降低成本，这些都加起来对人是一个挑战。
像一个医生，真正的高手是什么？一眼一看就知道有什么病，到底哪有问题。这个前提是，第一你有足够的案例来看，第二个是你自己本身的理论功底和理论基础没有问题，你要花时间把这个东西积累出来，我觉得这个特别重要。
再有是实施推动，如何来实施推动？你把实践路径做出来了，下面就是调动资源。好的HRBP最大的能量就是能调动资源，在一个公司里做HR项目最难的就是跟业务部门的事冲突，你干的活业务部门也在忙，计划这两天要搞什么东西，结果业务经理这个请假那个不参加，这个事就跟你的初衷不一样，这就很难了。怎么办？你要让老大认识到这样做的好处和意义，他一定要特别清楚地知道，而且深刻领悟到，如果要是没有这样做的话就很难。
第二个是你要懂得技巧，如何去游说他们，有的时候威逼利诱都得用得上，老板往下压，你还要引诱他们，哪套都得要有。去了很多公司，看过很多HR项目，真正的效果会差很多，原因在于不的人对这个事情的理解度和感受度。我经常去一些公司上课，有的公司HR特别有号召力，组织一个经理培训班，原计划来20个，结果来了22个，还多来两个，而且该来的全来了。有的公司，上次有一个最惨的公司，计划50个人，最后只来了15个人。
而且上完课以后都逃跑了，你会发现很有意思，整个公司的氛围中HR是在这个公司里是没有地位的。各位说那怎么办？这个东西不难，因为HR你有权力，你有人员的建议权，你是可以进行一定处理的，这时候如果你要掌握很多人的升值涨薪也好，这个时候做这个东西不是很难，但你需要一些技巧。
这些都OK了，那就需要你把这些项目，其实做项目，我的几个原则，第一个原则是宜小不宜大，不要一搞就是搞什么大体系。我最怕的是碰见一个HR还是老板也好告诉我要建体系，这事一说就大了，多大算体系？这一搞就没完没了了，我建议一般不要这样做。最好是从一个点入手，如果你是新到一家公司，从一个简易的点入手，在这个点上快速建立信心，快速打开局面，我觉得这个特别重要，当然前提是个人品格个人的特质要这样，如果老是坐不住，老是想换一些东西，很多HRBP会干很多有意思的事，很多事都没有结果，最后老板失去信心了。
你要站在业务经理或者老大的角度来看，他为什么支持你？是因为你做的活有意义有价值，如果你的工作没有让对方感受到很有价值，这个时候就很难了。所以我的观点是你做的时候，一定要把意义和价值传递出来，让业务经理们意识到，这是最主要的核心工作。
当小的成果逐渐展示的时候，你就会让很多业务经理说这个事挺有意思，当他看得见摸得着的时候，感觉会越来越好，这时候越做就越顺了，公司搞项目往往都是通过这样的方式来做。
我们再回过头来看HRBP几大核心职能是什么，第一个核心职能是组织团队文化建设，我们一定要把一个业务部门里面，到底这个小的业务团队的文化氛围打出来，什么文化氛围？大家努力向上积极奋进的精神，包括创业的精神，包括大家的一些东西，这时候需要HRBP做，第二个是把公司共同的价值观传递到一线，这个是特别重要的，这是第一个HRBP要干的核心工作。
第二个工作，我觉得在很多公司里面，帮着业务经理选合适的人，从基层一线的员工，再到一般的主管再到经理，这是HRBP要干的活，必须能建立评价机制，能够找到合适的人，找不到人的话其实也是有问题的。
第三个就是说要去做绩效的评估，如何有效地推动绩效改进，通过一些绩效考核的手法手段，让团队效率整体增强，这块是很难的，很多HRBP做不好可能就在这个地方。
还有是做一些针对性的薪酬，但这种情况下往往都是跟公司整体配合的，很少有HR业务团队自己在折腾薪酬，因为公司大势不允许，薪酬是很严肃的，往往是公司一体来做的。做的时候不用特别多关注，但是你在做的时候，你要知道你所属的单元的薪酬、逻辑，包括他们的结构和水平该怎么定，你一定要有自己的方案。
还有一些是关于员工职业发展的东西，包括培训和任职资格，其实都是属于HRBP的工作范围，特别是员工培训。好的公司一定要有好的员工，没有经过系统训练的员工，你想上战场肯定是有问题的，这时候需要公司里面，我们做的时候培训上要强化，这就很复杂了，包括要懂课程开发课程规划，最后落地培训项目，这就需要比较扎实的关于培训方面的基础。
HRBP中需要哪些能力素质呢？刚才我前面讲过，一个是基本功，情商、问题判断、沟通能力，专业度也要好，运营感觉也要好，加起来才能把HRBP做到位。
好的，谢谢大家。今天我花了45分钟时间把HRBP是什么，跟COE、SSC之间怎么合并做了一个分享，同时也把HR项目跟各位做一个交流。
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