首先介绍一下OEM工厂的操作模式，OEM也就是代加工，我方提供原辅材料，对方用对方设备加工完毕后再由我方销售。优点是不用我方投入大量固定资产，直接能出产品。缺点也很明显，各种环节不好掌控，信息流不通畅，如果碰到加工厂规模有限，那你月底根本不知道给谁要数据。同时质量问题严重，每个批次和每个批次容易出问题，为什么呢？因为代加工厂人员变动厉害，曾出现一个月操作工换了4阀，当然了，你也可以找一些大型的工厂为你做代加工，但是一来加工费用超级高，比自己生产还高，二来你没有稳定的产量对方根本就不做，或者对方一上来就让你予付多少多少加工费用，是我们这种短期OEM不能接受的。
下面开始讲解我对成本的管控方法：
1、每个月初研发部门向我提供本月生产产品成本表，供应部门提供根据生产、销售计划而编制的采购计划表。
2、如果销售量变化不大，采购按计划进行，原辅材料按时按批次入到OEM工厂库房。
3、OEM工厂接总公司传过去的生产计划按时按量的生产，同时驻厂会计每天记录生产排产数量和实际材料出库数。
4、上面划线部分为重点，因为排产的数量就是理论成本，而实际出库的原材料是实际成本。这2个是有差别的，差别在那里，在损耗，加工过程中的损耗。
5、如果你都要集中到月末结算的时候再去记录总的出库，那损耗也能算出来，但是一旦碰到损耗巨大，大到双方都不能承受的境界，就是不管最后谁来承担大份，那成本也会上涨很多。
6、损耗是OEM成本控制的关键，10块理论成本的产品如果有2块钱的损耗那他的实际成本就12块钱，如果对方能承担1块，那你的实际成本就是11块钱。这就要我们进入OEM签定代加工协议的时候合同中必须明确各方承担的损耗，要精确到一分一厘。但是签合同以前，你最好对对方的生产工艺进行了解，知道对方各环节的损耗，那样作到双方都能接受的情况下签定损耗承担比例。
7、建立成本监控体系，每日的单位成本必须明确，我是通过让驻地会计每日登记成品帐来实现的，成品帐的入库方的单价是当日入库批次产品的实际单价，节余就是所有产品的加权平均单价，一个帐本就能把一个月的成本流向看的很清楚了。同时每日和带加工厂长进行沟通，对各种不合理损耗迅速通知OEM厂，作到双方都不去损失，那样也免去结算的时候的口水仗。
8、建立厂长成本责任制，我给你核定的产品成本和你的绩效工资挂钩，每上涨5%点，和下降5%点都有奖励和处罚机制。同样代加工的各基层人员一样，成本核算按照系数分摊到每一个人身上。
9、最后就是每月2次检查，月末一次核算。形成报告上报董事会或总经理。
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