2018年的7月9日，小米集团登陆了港交所，成为港交所力推“同股不同权”之后的首批挂牌企业。
小米用了8年时间，业绩从0到1000亿，成为全球第四大智能手机厂商、全球最大的智能硬件IOT平台，上市估值高达450亿美元，跻身全球科技股前三大IPO，成为科技类企业中当之无愧的标杆。
从2010年公司成立到2018年成功上市，小米用股权激励的形式招募了8位联合创始人，绑定了7千多名员工，充分激发了合伙人和员工的创业热情，助推了小米业绩的快速增长，其针对股权激励的一系列操作，对打算在A股、港股或科创板上市的企业，都有一定的参考意义。
从智能手机到物联网生态链
小米集团成立于2010年，从智能手机出发，通过主力机型自主研发与部分机型ODM相结合的方式，快速打开智能手机市场，4年时间成为中国手机市场的NO.1。
2013年，小米看到了物联网和智能硬件的趋势，准备将手机成功的经验复制到物联网领域。2014年开始，小米采用“生态链”模式投资并孵化其他团队或企业的产品，基于小米的平台和资源打造智能硬件生态体系，实现了生态化发展之路（见图1）。
图1：小米生态之路
目前，小米已经投资孵化了上百家生态链企业，其中有4家公司成功上市，16家企业估值过亿，累计发布产品品类超过200款，累计销售额突破200亿，小米及生态链企业的产品已经构建了手机及手机周边、智能硬件、生活耗材三层矩阵，小米的物联网生态链已然成型。（见图2）
图2：小米及生态链企业产品布局
小米股权激励解读
一、善用股权激励吸引优秀合伙人
小米所有的成就，都是因为有一群聪明的人，雷军用股权将他们绑定在一起，把成就小米当成大家一起奋斗的事业，再加上资本的一路扶持，打造出极致性价比的产品，创造出了小米物联网生态链，其中股权作为吸引人才的利器，发挥了巨大的作用。
小米的8位联合创始人之前已经在各自的领域内取得了非凡的成就（见表1），林斌是公司的核心人物，也是软件和系统领域的专家型人才，王川和黎万强均有过在国内互联网公司创业成功的经验，洪峰、黄江吉是软件开发领域的知名人物，周光平是手机硬件领域的顶级人才，刘德在工艺设计领域更是顶级专家。在小米成立之初，如果没有股权的投入，根本没有办法吸引到这些合伙人，当然这些合伙人也因为持有小米的股权，获得了巨额回报。
根据小米集团CDR披露的8位联合创始人持股比例（不含期权），按照450亿美元市值估算，身价均已超过5亿美元。（见表2）
表1：8位联合创始人背景及加入小米之后负责的业务
注：2018年4月公司上市前夕，两位联合创始人周光平、黄江吉离开公司。
表2：小米8位联合创始人上市时持股比例及身价
除了对联合创始人分配一定的股权之外，雷军从小米成立之初就有意识搭多元化的股东结构，建立规范的公司治理机制，为企业管理打下良好的基础。小米的第一轮融资金额仅有1000万美元，由晨兴资本领投500万美元，雷军及联合创始人合计投资500万美元。其实对于当时的雷军和小米，1000万美元的融资并非必要之举，但雷军及其团队出于公司治理及股东多元化角度的考虑，引入了晨兴资本。之后截止到公司上市，小米一共进行了九轮融资，估值翻了近160倍，通过不断引入战略投资，为小米提供资金和战略资源的保障，为公司发展奠定坚实的基础。
亮点解读
1、清晰的股权战略。
雷军在成立小米时，已经是一个成熟的企业家，并为小米制定了清晰的股权发展战略。所以小米的股权制度沿革是经过规划的，是有系统、有步骤并逐步完善的。
2、在分享股权的同时，把握控制权。
小米通过股权的分享，汇集了一大批牛人，引来资本大佬的支持，但只有拥有公司的控制权，才能控制公司的运营效率，真正的把资源为我所用。也是基于对此因素的考虑，小米选择在香港上市，通过“同股不同权”的设计，实现对公司控制权的掌握。
3、真金白银的投入，绑定合伙人团队。
小米的8位合伙人，在公司A轮融资时，都真金白银的向小米投入了资金，从一两百万到几千万不等，有的合伙人为解决出资问题，出售了在原来公司的股权。在当时的背景下，相对于现金小米更需要的是出资行为背后代表的责任心和参与感，代表着的对小米未来的信心和对管理团队的信心。
二、早期降低持股门槛，绑定核心员工
有竞争力的报酬并不等于重金、高薪，雷军定制了一套“现金+股权”的薪酬模式，核心员工加入小米时的薪资结构，可以从以下方案中选择：
1、正常市场行情的现金工资；
2、2/3的工资，拿一部分股票；
3、1/3的工资，拿更多的股票；
实际结果有20%的员工选择了第一和第三种模式，80%的员工选择了第二种模式。通过这样的方式，小米寻找到了愿意一起为小米事业奋斗的优秀员工，而这类员工也可以以较低的价格持有公司股票，在实际工作中会更加关注公司的整体利益。
另外，小米在创业初期设立了跟投机制，早期的75名员工都向小米投了钱，都有权利直接向雷军了解公司的发展战略和经营现状，真正激发了全员的创业热情。
亮点解读
1、“现金+股权”的薪酬结构设计，满足企业短期、中期、长期激励的需求
。一方面可以节约公司现金流，另一方面可以留下真正有创业梦想的员工，打造利益共同体。而对于当时的小米而言，更多的是希望通过这样的薪酬组合方式筛选出“相信小米未来并愿意为之奋斗”的员工。
2、早期降低持股门槛，给核心岗位员工拿到股权的机会。
一方面可以保持创始团队的稳定性，另一方面也可规避因核心员工离职而带来的公司机密和核心技术的外泄，这对小米早期的发展至关重要。
三、“普惠式”股权激励激发全员创业热情
根据小米招股书披露，小米在2011年5月份公布了一次“普惠式”股权激励方案（即首次公开发售前雇员购股权计划，简称“计划”），计划有效期为自董事会批准之日起10年，激励对象包括由董事会或董事会授权的委员会批准的员工、顾问、董事会全体成员及其他人士，委员会可以不定时授予激励对象，并确定授予的种类与数量，无须股东大会审批。
计划的激励模式主要有购股权、受限制股份和受限制股份单位。
1、购股权，类似于A股常用的期权。
授予时无须业绩考核，服务满一年才可行权，行权期一般分为1年、2年、3年、4年、5年及10年，但最长不得超过10年，具体的行权时间授予时约定。行权价格全权由委员会根据B类股份的公允价值确定、修改或调整，在相关法律法规无规定禁止的情况下，无须公司股东批准。
2、受限制股份，类似于A股常用的限制性股票。
授予时无偿或者按照约定的价格出售给激励对象，但需要满足一定的限制条件，在满足条件之前由公司以托管代理身份持有，并在约定情形出现时由公司回购。
3、受限制股份单位，类似于非上市公司常用的虚拟股票。
授予数量和价格由委员会根据绩效目标及其他条件来确定，待实际归属后，委员会酌情以现金或股份或同时以两种方式支付。
截止招股书公布时，计划已授出而未行使的购股权和受限制股份单位涉及的B类股份总数为25.13亿股（已根据股份分拆调整）,约占上市前公司总股份的11.23%，约占公司投票权的3.04%，所涉股份均于2011年5月5日至2018年6月14日期间全部授出，授予人数达到7126人，所授购股权及受限制股份单位的平均行权价格在0至3.4美元之间。
亮点解读
1、实施机制灵活。
方案规定针对激励对象的激励模式、授予时间、数量、行权时间、行权价格均由委员会来全权决定，无须股东审批，机制非常灵活。小米集团可以根据自身业务发展状况确定合适的行权时间和价格，可以根据激励对象的能力和素质设定个性化的激励方案。
2、激励范围广。
截止2018年6月，小米集团员工约1.9万人，参与计划的人员达到7126人，占总员工数量比约38%，超过三分之一的员工均参与了上市前的股权激励。
3、激励力度大。
小米集团2018年中期财报披露，小米集团首次公开发售前授予的购股权每股平均行权价格为0.03美元，参考小米集团上市发行价（约2.80美元）。按上述价格进行简单测算，首次公开发售前雇员购股权计划的激励额度约69.60亿美元，人均97.67万美元，激励力度非常大。
4、行权条件宽松。
购股权的行权只需要满足服务期限，不设业绩考核。在实际使用中，小米集团早已用购股权代替现金纳入员工薪资构成的一部分，应用到员工吸引、保留、激励的环节之中。
5、时间周期长。
购股权的等待期为1至10年，截止招股书公告发布日，高级管理人员未行使的购股权等待期几乎全部为5至10年，所有未行权购股权加权平均等待期为5.22年（小米集团2018年中期财报数据），时间周期比较长。较长的时间周期一方面可以有效保留骨干员工，另一方面可以增加财务成本的摊销年限，减少股份支付对当期利润的影响。
小米是股权激励制度运用的比较好的公司之一，从小米的案例可以了解到股权激励的本质上是企业所有者对企业经营者的一项长期的激励制度。在这种制度的安排下，企业所有者让渡部分股权，利用股权的长期潜在的收益激励企业经营者，促使其与企业所有者的利益保持最大限度的一致，以保证企业财富的持续增长。
四、很多老板对股权激励的了解浅入浅出，不清晰本质，不明白适用范围
马云在创业之初实施了股权激励，企业进入快速发展阶段后，他依旧在实施股权激励，只是不同时期股权激励的目的不同罢了。从这一点看不管是大型公司、上市公司，中小型公司和创业公司同样适用。经过我们团队多年实例研究，由于员工不必过多关注资本市场的“牛市”与“熊市”，更不必担心股票是涨还是跌，一心一意提高本岗位业绩，股权激励在非上市公司成功的概率反而更大些。
五、股权设计缺乏宏观思维，生搬硬套，不接地气，落入下乘。
有的老板没有股权设计的系统化思维做指导，盲从盲目；学习时容易，轻重不明，陷入细节，丢了西瓜捡了芝麻。有的老板则照抄网上知名企业股权案例，以偏盖全，没有结合公司实际，也难以汲取到真正的养分。还有的老板高高在上，公司上下信息反馈通道不畅，不懂员工诉求，最终股权设计只能“落地成盒”。
建议企业家们在实施股权设计方案前需要从4个不同维度综合权衡：
维度1：激励目的
也就是为什么要进行股权激励， 这是万事之始，必须要搞明白。如果目的不明确，方向就不清晰，股权激励必定会失败。但就算企业明确了股权激励的目的，如果这个目的是不纯的，那么也难逃失败的厄运。因此，明确股权激励的真正目的是实施股权激励的重点，也是众多企业不容易迈出的一步。
维度2：激励对象
一般来说， 激励的重点对象包括公司的董事，高级管理人员，以及对公司未来发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员。如今，越来越多的普通员工也被纳入激励对象的范围。需要注意的是，在确定激励对象时，要综合考虑员工的职务能力和业绩等相关因素，使之能够对企业的发展产生积极的影响。
维度3：激励时机
企业所处的发展阶段不同，性质、规模不同，股权激励的目的不同，实行股权微励的时机也就不同。在这一维度的研究中，我们把企业发展分为初创期，发展期、成熟期和上市前期等阶段。每一个发展阶段，针对不同的数励对象，企业都应采用不同的股权激励方案。
维度4：激励机制
企业所处的行业以及所处的发展阶段不同，运用的激励机制就不同。同一发展阶段，针对的群体不同，运用的激励机制也不同。因此，要根据企业所处的行业、发展阶段及所要激励的群体，采用适当的方法组合设定激励机制。
股权方面问题有很多，包括：合伙人利益分配、员工激励、薪酬绩效制度设计、财税合规设计，股权融资众筹等问题。具体到问题的解决落地时，又会面对许多难题，例如：拿多少股份来激励员工比较合适？如何分配股份？虚股和实股如何选择？以什么价格融资和收购？如何制定科学的条款合同保证控制权不失等等。
所以，股权设计这一门使企业长青的艺术，需要系统化的学习，以顶层战略思维做引导，科学缜密的安排落地实施。
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