今年年初，海淀区委区政府从优化管理模式、提高开发效率、促进企业做大做强出发，对北部的园区开发公司进行了新一轮的资源整合与重组，将海淀区国有资本经营管理中心持有的北京威凯建设发展有限责任公司股权注入实创股份公司，将永丰新资源转到实创股份统筹开发。
重组后的实创股份公司承担海淀山后翠湖组团、永丰组团（含永丰新）的园区开发建设任务，公司的资产规模、资金实力进一步提升，公司承担的任务也更加艰巨。公司原有的管理模式已不能很好的适应重组后的新形势，公司亟需调整内部结构，完善管理体系，以更好地推动园区的开发建设，实现公司做大做强的目标。
一、课题背景
十八届三中全会明确提出了“国有企业必须适应市场化、国际化新形势，以规范经营决策、资产保值增值、公平参与竞争、提高企业效率、增强企业活力、承担社会责任为重点，进一步深化国有企业改革”。
隋振江书记在区委十一届五次全会讲话指出，要牢固树立“核心区就是海淀区、海淀区就是核心区”的机遇意识，牢固树立“跳出海淀区发展核心区”的开放意识，发挥好海淀得天独厚的创新资源优势，将海淀早日建成具有全球影响力的科技创新中心，建成“环境优美、和谐宜居”的高科技核心区。推进区域经济社会发展，既是区属国有企业的责任与使命，同时也是区属国有企业发展的历史性机遇。
国资委张连仲主任在区国资委系统2014年度工作会议上也明确要求重组后的实创股份要理顺优化内部业务管理关系，统筹利用现有资源，加快推进北部园区建设进程，同时积极运作二级开发及产业促进等业务。
隋振江书记今年4月份在区国资委调研时强调企业要向外向型的经济体成长，服务业是发展的重点，要围绕高科技核心区建设，促进科技服务业的发展，为园区发展做好服务。在谈到区属企业重组时指出，不要止步于重组，重组只是第一步，第二步是治理结构的改善，然后激励机制、管理机制的再深化改革。
二、公司开发的实践
（一）发展历程
2001年12月28日，公司正式成立。成立以来，公司秉承实创集团开发上地信息产业基地的丰富经验，在园区开发方面，取得了骄人的业绩；在公司战略及盈利模式方面，开展了一定的探索。
1、开发历程
在上地区域，开发完成了上地北区0.5平方公里、70余万平方米的开发任务，吸引了联想集团、百度、神州数码等多家知名企业入驻，其中，自建二级项目11万平米。在海淀北部区域，2002年，启动了中关村环保园360公顷用地的开发建设，华为、雀巢、国核电力等一批国内外龙头企业纷纷签约入驻，实现自建面积达23万平米；2005年，再次受政府委托开始了中关村创新园的开发建设工作，随着人民银行、农业银行、建设银行、纳通、大北农等大型金融机构、医药企业的签约落地，初步形成了金融产业板块和生物医药板块，园区内自建部分面积12万平米；2010年，环保园、创新园、永丰三个园区进行资源整合，公司的开发范围进一步扩大；2011年，随着北部控规批复，翠湖、永丰两大组团形成，公司开发范围扩大至23平方公里。2014年，北部开发园区进行新一轮的整合和调整，将威凯公司纳入实创股份，将实创有限公司的永丰新区域转到实创股份统筹开发，公司成为海淀北部园区开发的标杆企业。
2、战略定位及盈利模式探索
随着园区开发的推进，对公司发展方向的关注度也越来越高。
2005年，公司明确了自身的企业愿景、企业定位和企业使命，明确了由园区开发商向园区运营商的转变。具体如下：
公司愿景：成为以科技园区开发为依托，融高科技实业、投资、高端服务业为一体的企业；
企业使命：打造并服务于高品质的科技园区，推动高新科技产业发展，建立市场化的产业促进平台，努力营造科技与生活和谐互补的园区环境；
企业定位：科技园区开发运营商，坚持专业化发展道路，以园区开发为主线，做精开发建设环节；依托科技园区，通过资本运作进入资本市场和高新技术领域；为科技园区参与者创造价值，让股东赢取最高投资回报；为客户提供最优产品服务；使员工实现最大人生价值。
2010年，随着三个园区的重组，公司的规模和发展模式都发生了较大变化，公司再次开展了发展战略的研究，对公司的定位进行了进一步的明确。
公司愿景：发展成为具有全球影响力、国际一流的科技园区综合运营企业集团。
公司使命：成为推动区域经济发展和科技自主创新的平台；为社会、客户、股东和员工创造优质价值。
战略定位：高科技园区开发运营商、高科技产业股权投资商、科技园区综合解决方案提供商。
这两次公司战略的研究与制定表明了公司在未来发展方向和盈利模式上较早的形成了共识，要发展为园区运营商，在盈利模式上，要以园区开发建设为基础，拓展高科技产业投资、园区运营服务、技术输出等业务，走专业化和多元化两化并举的发展道路。
经过十余年的发展，公司开发完成或正在开发的的园区面积近30平方公里，自建项目面积近50万平米，公司在园区开发规模方面取得了较快的增长。从盈利模式上来说，公司主要盈利来源仍然是园区开发、建设，业务收入以一级开发和二级建设为主，盈利模式单一的问题仍非常明显。
（二）发展现状
经过十余年的发展，公司形成了区位、资源、集群、团队、政府关系等几大优势，但仍未突破资产负债率居高不下、盈利模式单一、园区服务运营能力薄弱、市场化运营受限等方面的发展瓶颈。
1、形成的优势
（1）区位优势：公司开发资源集中在海淀北部地区，该区域是中关村国家自主创新示范区核心区的重要组成部分，是首都提升自主创新能力的战略腹地，是市委市政府重点规划建设的重要功能区；
（2）团队优势：公司拥有经验丰富的的园区建设和运营团队，大部分成员都在科技园区建设与运营及相关领域工作5-10年以上，有的成员更是从1992年上地信息产业基地建设就开始从事该领域工作，成功打造了“上地信息产业基地”、“中关村永丰产业基地”和“中关村环保园”等国内一流的知名科技园区，专业范围涵盖了规划设计、征地拆迁、基础设施建设、项目融资与管理、园区招商和综合服务等方面。
2、发展瓶颈
（1）盈利模式单一
公司目前已经初步形成了土地一级开发、二级建设为主营业务的业务结构，但作为核心业务的二级建设仍处于起步阶段，产品较为单一，没有形成项目阶梯和滚动开发的良性循环，而园区服务、股权投资等业务还处于摸索阶段。公司业务模式有待拓展，盈利模式有待改进，各业务之间尚未形成良性互动的协同发展。
（2）资产负债率居高不下
公司自2010年重组至2013年，资产负债率均高于90%（合并），公司财务风险很大，这也导致融资难度增加、融资成本加大。与同类园区比较可以发现，公司年均资产负债率远高于张江高科。
图1 公司和张江高科2010-2013年资产负债率比较表
（3）园区运营、服务能力比较薄弱
公司在过去十余年的园区开发和建设过程中聚集了大量优质的客户资源，但园区业务仍集中在一级开发、二级建设方面，园区运营和服务虽然有所提升，但尚未形成完整的运营体系，服务平台和网络化建设也未取得实质进展，不能适应园区和公司发展的需要。
（4）市场化运营受限
公司作为区属国有企业，承担了一定的政府职能，在决策上受政府影响较大，导致市场化运营能力不足。同时，由于受政策等因素影响，公司在园区开发过程中面临诸多不确定性，随着园区建设的深化，资金计划与项目开发节奏合理匹配的难度也逐渐加大，影响公司经营工作的有序开展。
三、国内外园区发展经验
园区开发企业发展模式基本是以园区开发与运营为根本，走专业化或多元化道路。
（一）新加坡腾飞集团
1、集团简介
腾飞集团是新加坡裕廊集团的子公司，是新加坡最大的工业房地产开发商，以开发工业园区而著称。除了在新加坡本国，腾飞还开发了印度的班加罗尔国际科技园、菲律宾的卡梅尔第二工业园、越南的新加坡工业园等园区。1994年，腾飞公司随同新加坡联合财团来中国，成功开发了苏州工业园区。之后，腾飞集团先后在中国的沈阳、北京、大连、杭州等城市布局，业务范围也由园区开发扩展到基金管理、星网物流中心建设、综合性商务空间服务商。
2、盈利模式
持续而稳健的投资运作和自持物业经营是腾飞保持净收益历年来稳定增长的主要原因，腾飞集团将自持的物业以房产信托基金的形式上市，并成立腾飞服务公司负责园区运营和物业管理，由另一全资子公司腾飞基金管理公司进行资本运作和增值投资。同时，在充分研究客户需求的基础上，建立和不断完善自身的业务模式，针对不同的客户量身定制全套、或者单一模块的商务地产解决方案。
3、关键成功要素
（1）强大的融资能力：腾飞拥有2支上市房产信托和6支私募房产基金，凭借此强大的融资平台，保障集团的快速发展所需的资金。
（2）积极的跨区域拓展：腾飞从开始建园就意识到仅靠现有的土地资源的有限，因此不局限在园区发展，不断寻求外部市场机会，目前腾飞的业务已遍及10个国家的30多个城市。
（3）清晰的战略定位：腾飞的战略定位非常清晰——亚洲领先的创新商务空间解决方案提供者，并一直围绕这个定位不断完善自身的能力和业务范围，成功的从单一的园区建设者发展到如今的综合性商务空间服务商。
（4）专注的客户服务：腾飞不仅将客户至上的服务精神写入核心价值观，同时还在实际运营中持续关注客户需求变化，并不断完善自身的服务和业务来满足客户。
（二）张江高科
1、简介
张江高科技园区成立于1992年7月，规划面积25平方公里，根据园区发展需要，1996年4月成立上海张江高科技园区开发股份有限公司，同年，张江高科在上海证券交易所挂牌上市。张江高科从成立以来即是张江高科技园区开发、运营、服务的主力军，截至2013年年末，公司总资产183亿元，营业收入19亿元，净利润3.8亿元。
2、盈利模式
公司的收入来源主要是房地产租售、高科技及主业投资、创新集成服务等。2013年，公司房地产出售收入11亿元，占总收入的58%；物业租赁收入4.4亿元，占总收入的23%；通讯服务收入3.3亿元，占总收入的17%；另外，公司高科技投资实现投资收益3.1亿元。
3、发展历程
公司自成立起，就肩负着园区开发的使命，随着园区开发的推进，公司主要的业务范围也由园区开发转向开发、建设并重，最终实现了开发运营、服务集成和产业投资的统一。具体发展历程如下表所示：
1996年 2000年 2003年 2006年
简单开发
土地批租
投资为主
房产为辅
房产为主
投资为辅
开发运营商
服务集成商
产业投资商
4、关键成功要素
（1）一体两翼产业互动”战略推动公司快速发展。以房地产为主、
以服务和高科技投资为辅的“一体两翼产业互动”战略将房地产开发、物业建设和高科技项目有机结合并且相互促进达到良性循环，从而使公司充分享受了中国竞争力最强的高科技园区经济飞速发展的成果
（2）张江高科不断加大物业的持有总量，提高公司资产规模，为
下一步融资提供有利条件；另一个方面，随着园区经济的不断发展，物业租赁价格不断增加，租赁收入会伴随着园区的发展而自然增长
（3）构建2大创投平台，分别侧重不同行业领域投资，使得创投
业务成为公司利润新的增长点。
（4）搭建多个园区服务平台，在为入驻企业提供便利的同时，形成公司可持续的收入来源。
（三）清华科技园
1、简介
清华科技园是
清华大学加速科技成果向生产力转化，促进产、学、研合作，建设
世界一流大学的重要基地。经过近20年的发展，清华科技园主园区成为
中关村科技园区建设速度最快、入住率最高、入园企业质量最好、服务体系最完善的区域之一。近年来清华科技园不断将成熟的园区运营经验进行技术输出，与各地政府合作，在
上海、广州、
昆山、威海、
沈阳等地建立分园及创新基地，实现了公司的区域化拓展。
2、盈利模式
经过近20年的探索、发展，清华科技园形成了“园区建设＋孵化器＋风险投资＋商业智慧分享”四轮驱动的商业模式。在园区建设方面，在完成清华科技园主园建设的基础上，通过虚拟输出、管理输出、全面输出等三种方式输出品牌，扩展清华科技园的辐射范围；孵化器业务方面，成立孵化器专业管理公司—清华科技园孵化器公司，经营管理孵化器集群和孵化器专业技术平台，采取“孵化+风险投资”的经营模式，搭建专业技术支撑平台、投融资平台、海淀园高新技术企业服务平台，走综合孵化器的专业技术服务之路；风险投资业务方面，建立了启迪创业投资管理有限公司、华清基业投资管理有限公司、启迪明德创业投资有限公司等多个投资平台开展高科技投资业务；在商业智慧分享方面，利用启迪在线把物理上分散于全国的清华子园区和孵化器连成一个线上系统，优化、调配各种园区内资源。
3、发展历程
公司成立之初，定位为加快科研成果向生产力的转化，更好地实现大学服务社会的功能，为实现这一功能，公司从园区开发起步，逐步探索、开展了孵化器建设、服务，搭建了园区高科技企业服务平台，建立了创新服务体系，为园区企业提供了良好的办公空间和完善的配套服务，进而将先进的园区开发、运营、服务理念扩展至全国其他园区，在为社会服务的同时，实现了企业自身的战略转型。
1994-1999年 2000-2005年 2006-2011年 2012年—至今
提出创建构想，清华科技园初具规模；
确立了园区功能定位即“科技成果转化基地、创业企业孵化基地和创新人才培育基地”。
园区基本建成，创新环境初步形成；
成立启迪股份，全面承担园区开发、建设、经营与管理；
全面完成主体园区建设和经营目标，并初步形成跨地区分园和基地网络；
努力推动创新服务体系和客户关系体系建设，积极实践商业地产和科技投资业务
全面战略升级，致力于营造以增值服务为核心内容的创新创业环境，形成以增值服务体系为主要支撑的科技创新与创业环境解决方案，成为国际知名的园区科技创新与创业环境解决方案提供商和创新型科技企业增值服务提供商；
与硅谷银行、瑞安集团和北极光创投联合创办公司首个中美跨境孵化器--创源孵化器
启迪控股战略升级，由“多位一体”升级为“一主一院四大三小一上市”总体业务格局
4、关键成功要素
（1）完善的增值服务体系：人才服务、知识产权、多媒体发布、网络通讯服务、注册代理、技术平台、钻石计划、图书证办理等。
（2）品牌输出：在完成清华科技园主园建设的基础上，启迪股份积极通过全面输出、管理输出、虚拟输出三种方式输出品牌，扩展清华科技园的辐射范围。
（3）智慧分享：利用启迪在线的互联网、通讯及数字化技术，以聚集创新创业资源为内容，以推动区域创新和企业发展为使命，实现行业管理与服务的流程化和标准化，提升了管理与服务效率。
（4）孵化+风险投资模式：采取“孵化+风险投资”的经营模式，搭建专业技术支撑平台、投融资平台、海淀园高新技术企业服务平台，走综合孵化器的专业技术服务的道路。
四、公司未来的发展方向及核心业务板块选择
国内外园区开发标杆企业的发展模式基本都是以园区开发为起点，逐步转变为以园区开发和建设为根本，高科技投资与园区运营为辅助的多元化发展路径。综合公司实际情况，结合园区发展趋势，未来公司也要走专业化和多元化“两化”并举的发展模式，最终实现成为国际一流的科技园区综合运营企业集团的战略目标。
（一）战略定位
根据公司战略研究成果，公司的战略定位为：高科技园区开发运营商、高科技产业股权投资商、科技园区综合解决方案提供商，具体表述为：
、高科技园区开发运营商：充分利用公司重组契机，加大资源整合力度，做好海淀北部科技产业园区开发，成为国际一流的高科技园区开发建设者；深入挖掘入驻企业需求，搭建园区服务体系，完善园区运营，成为成熟的园区运营服务商。
、高科技产业股权投资商：坚持风险与收益并重原则，致力于为园区内高成长企业提供产业投资，帮助企业高速成长，并获得高额投资收益，成为具有较高知名度的高科技产业投资参控股商。
、科技园区综合解决方案提供商：总结园区开发建设和运营服务经验，形成具有自身特色的“园区综合解决方案”，通过咨询、合作共建等方式将园区开发理念、规划经验、园区服务体系等进行技术输出，成为中国最具竞争力的科技园区综合解决方案提供商。
（二）业务选择、拓展策略
根据战略定位，公司的业务主要有五个方面构成：一级开发、二级建设、园区运营服务、股权投资、技术输出。具体业务的发展策略建议如下：
1、一级开发：实施“一提二保一争”策略。
一提：提高土地一级开发的效率和进度，加快园区开发建设进度。
二保：①确保高标准、高质量的完成土地开发及市政基础设施等配套建设，力争实现成片一次性开发，避免遗留开发后遗症；②确保土地一级开发业务实现盈利，不亏损。细化成本核算，加强与北部平台等审核部门的沟通，明确成本类目、标准，确保开发费用符合成本要求。
一争：“全力做好存量，极力争取增量”，为实创股份的进一步发展争取更多资源。
2、二级建设，实施“求规模、要利润、留物业”策略。
求规模：以自建为主的同时，引入社会化资源，丰富开发模式，扩大二级项目开发比例，做大二级项目开发规模。
要利润：加强市场定位与营销策划，合理规划开发节奏，建立同类型项目产品库，加强成本控制，提高公司利润率。
留物业：实施租售并举策略，不断提高自持物业比例
3、园区运营服务：多方面搭建完善的园区运营服务体系，完善基础服务体系，实施差异化服务，搭建专业服务平台。
尽快构建完善的网络服务、物业服务、会议服务、餐饮服务等基础服务，完善园区配套，满足入驻企业的基本服务需求。
针对企业的不同类型，分别提供不同侧重的服务项目，满足不同发展阶段企业的服务需求，营造从企业初创、成长等不同发展阶段的“接力式”创新环境。
积极引入社会化资源，搭建投融资为核心投融资服务；整合园区内外科研资源，建设以自主创新为目标的科技创新服务平台；以培养和引进产业人才为切入点，建设综合的人力资源服务平台；以建立园区信息网络门户为重点，做好园区信息服务平台建设，促进园区信息资源共享，为园区企业提供全方位、即时性、人性化、互动性的服务
4、股权投资：产业投资具有很高的投资收益率，是公司业务收入的有益拓展。公司具有先天的优势开展产业投资业务,一方面公司了解入驻园区企业的经营状况,便于进行投资筛选；另一方面，入驻企业，尤其是高速成长型企业在发展过程中也经常面临资金问题，对低成本、高效率的获得发展资金的需求极为迫切。公司可以考虑利用持有的房产资源，并以适当的资金投入，对目标企业进行投资参股、控股，拓展公司盈利来源。
5、技术输出：在园区开发运营中，不断实现流程规范化、标准明确化、服务体系化，形成可供借鉴的成文的园区开发经验，树立园区开发运营品牌，形成有影响力的品牌知名度，在综合能力提升的基础上，积极拓展技术的输出和园区开发合作。
（三）发展路径及现阶段重点工作
为实现公司战略定位，需要在业务方面做好发展规划，明确各阶段重点，集中主要力量改善薄弱环节。
1、发展路径建议
根据公司目前发展现状，结合公司实际情况，建议公司发展路径如下：
第一阶段2014-2015）
整合布局期
第二阶段（2016-2017）
快速发展期
第三阶段（2018-2020）
转型跨越期
关键使命
政府职能延伸：园区开发建设；
企业发展布局：业务模式布局；管控模式布局
政府职能延伸：园区开发建设；
企业业务多元化：开发建设、股权投资、园区服务；
政府职能延伸：园区的精细化运营；
企业经营转型：市场化、多元化、区域化、持续化；
核心业务
园区开发建设；
园区基础服务；
园区开发建设；
企业增值服务；
高科技产业投资；
园区开发建设；
企业系统性服务；
高科技产业投资；
区域化发展；
主营收入
一级土地收储收入；
二级项目租售收入；
一级土地收储收入；
二级项目租售收入；
园区服务收入；
股权投资收益
一级土地收储收入；
二级项目租售收入；
园区服务收入；
股权投资收益；
关键能力
开发建设能力；
园区服务能力；
资金筹措能力；
开发建设能力；
园区服务能力；
项目投资能力；
开发建设能力；
增值服务能力；
项目投资能力；
异地管控能力；
2、现阶段重点工作
根据发展路径，现阶段公司需要进一步加强三方面的能力建设：开发建设能力、园区服务能力、资金筹措能力。具体分析如下：
（1） 开发建设能力
公司已有10余年开发建设经验，但目前的开发模式与之前有较
大差异，公司需要在总结原有开发模式的基础上，充分学习、理解现有的开发模式对公司业务开展的影响。在二级建设方面，要总结项目建设经验，制定二级项目建设的标准、规范，建立同类型开发产品的产品库。
（2） 园区服务能力
随着园区建设的开展及区域的发展，园区入驻企业日益增多，入
驻企业类型也日益多样，公司园区服务能力尚显薄弱，亟需提升。现阶段要充分利用便利的信息、网络技术，搭建产业服务平台，将入驻企业信息、园区服务信息、园区发展动态及时更新至平台上，摆脱原始的沟通方式，实现网络化办公。在此基础上，深入了解企业特点，挖掘企业需求，努力提高增值服务水平，适时建立人力资源服务、商务服务、科技支撑、金融服务等平台，在提高园区服务水平的同时，增加公司收入、提升园区品牌，促进园区招商。
（3） 资金筹措能力
新的开发模式下，一级开发占据了公司大量资金，使得公司资金
长期处于紧绷状态，难以为二级项目提供充分的资金保障，一定程度上影响了公司二级资源的获取，公司主要依靠银行贷款的融资模式已不能适应大规模开发建设的需要。目前，房地产融资形式已趋于多样化，债务类、权益类均有多种途径，公司需加强融资模式的探索，培养多元化融资的能力。
五、公司管控模式建议
（一）管控模式概述
管控模式是指集团对下属
企业基于集
分权程度不同而形成的管控策略。
按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型。
1） 财务管理型
① 财务管理型适合非主业领域
财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控模式比较。
② 财务管理型的四大特点
总部与业务部门的关系：
通过财务指标对下属子公司进行管理考核
目标：
价值最大化的实现，总部最关注的是投资回报，即子公司的业绩
一般管理方式：
权力完全下放，总部仅仅在财务和人力资源上进行管控
主要应用方式：
该管控模式主要应用于完全不相同的行业属性，对集团战略的要求并不明显，适合于不同行业的投资运作
2） 战略管理型
① 战略管理型适用于相关产业企业集团的发展
战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
② 战略管理型的四大特点
总部与业务部门的关系：
通过战略规划对下属子公司进行管理和考核
目标：
战略协同效率的实现，总部最关注的是投资业务的战略优化与协调，即子公司的战略实施
一般管理方式：
权力下放，总部仅仅在财务和人力资源上进行管控
主要应用方式：
该管控模式主要应用于具有相同属性的行业类别，对集团战略的要求非常明显，适合于相关联行业（特别是强相关行业）的投资运作
3） 操作管理型
① 操作管理型应用于单一的产业运作
第三类管控类型是操作管理型，大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司，比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
② 操作管理型的四大特点
总部与业务部门的关系：
总部设立相应的管理部门对子公司的业务战略及运营进行全方位的管理和考核
目标：
总部对下属子公司的定位为集团业务的执行部门
一般管理方式：
子公司仅仅存在授予的简单的人、财、物权限，总部在财务、战略规划、营销/销售、网络/技术开发、新业务/产品开发、行政和人力资源上等进行全面管控
主要应用方式：
该管控模式主要应用于单一的产业运作或企业管理的快速复制过程
其中，下属公司在集团公司整体战略规划中的战略地位是确定其管控模式的关键，一般来说，多元化发展战略采用财务管控型，相关多元化战略采用战略管控型，专业化发展战略采用操作管控型。
（二）公司管控模式建议
从以上的分析中可以看出，这三种管控模式各有优缺点。现实中，集团企业的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取操作管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。同时，集团的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团企业的整体战略转型而进行动态调整。
根据公司未来发展方向及发展路径，结合业务实际情况，建议现阶段股份本部成立集团公司，主要开展股权投资、园区基金管理等新业务方面的拓展，通过对二级公司的管控实现集团的整体发展；二级公司按照业务板块进行切分，具体如下图所示。
如上图所示，集团公司负责“抓总”，在“指挥”和“服务”两个层面发挥作用。在指挥层面，集团公司是二级公司的司令部，要制定集团整体发展战略、明确二级公司经营方向、年度主要任务；同时，加强财务资源和财务管理、人力资源和战略管理等方面的能力，加强在重点环节上对二级公司的指导；积极拓展新业务。在服务层面，利用协同效应整合二级公司的价值链，搭建统一的人力资源平台、财务管理平台和招投标平台，分享可借鉴的管理方法、经验；通过品牌组合管理来提升整体品牌资产。二级公司要走专业化精品路线，在园区开发、建设及园区运营等业务方面打造核心竞争力，形成二级公司专业化发展、集团公司多元化拓展的业务格局。
根据主要业务特点，结合上述业务格局，考虑对不同的业务类型实行不同的管控模式，具体为对一级开发公司实行操作管控模式，对房地产公司和园区运营公司实行战略管控模式。目前，公司一级开发存在难度大、头绪多、受关注度高等特点，操作型管理便于集团公司充分掌握二级公司情况，对其进行较全面的指导与服务；同时，利用集团优势，提升二级公司与政府部门之间的协作关系。房地产公司和园区运营公司的业务和产品都有着良好的市场前景，只要遵循市场规律、管理得当，就能实现盈利，且公司在多年的开发建设中，已经积累了很多相关经验，对该类公司的管理应予以“放权”，采用战略管控型模式管理，在人力和财务方面予以控制，既能发挥二级公司积极性，又能实现集团公司在战略方向上的把控。
