管理，是管人心，不是管人身。管理的精髓，就是让人知道那件事是自己应该做的，是自己的事，就是让人们主动地去做正确的事情，而不是完全依靠制度考核。
把员工变成人人都是主角，人人都具备当老板的心态，人人都关心公司的业绩和利润，哪家企业能率先做到这点，就能占据企业发展的优势，稳步发展，立于不败之地。
为此，我们要调控好我们的天性。
第一天性，是我们的本能，是我们对于自身利益的直接的反应。当每个人追逐自我利益的时候，“最好”的策略都是缩小职责范围——结果，所有人都胜利了，大家却集体失败了。
第二天性，是我们的本事，是我们克制欲望，以合作共赢、利他的行为做出决策。
一、团队的效率和张力的上限不再是领导者的精力，而是群策群力——从一个人领导一群人，变成一群人领导一群人，这是管理哲学的质变。
1.企业按时间长短区分为短寿企业和百年企业；前一种企业是“人”在做，后一种企业是“人才”在经营——群策群力。
一个团队在其存续期内，不同时期能够用上不同的技能，这样，就可以有很多人站上领导者的位置，做出贡献。而且，同样重要的——特别技能需求的时期过后，能够退回团队成员的位置。这里的领导力不是上下级的领导，而是这个人在某个任务中能发挥导向作用，任务完成后能退回普通角色——组织内部的每一个人都会成为某一个方面、某一件事情、某一项工作的领导者。传统意义上的个人英雄主义已经逐渐被新兴的、更富有战斗力的“领导团队”所替代，这是趋势。
除非我们能创新出比新兴管理团队还要优秀的管理机制（我们没那么优秀），否则改变管理机制，合理分配责任与义务，形成群体式的交叉管理便是必须走上的求生之路。一个集体要披荆斩棘成功走完这条求生之路，需要的是一致的思维，形成集体意识。
2.集体意识最鲜明的特点便是高度的信息共享与相同的价值观，这样才能在做出决定时，让多数人做出对整个团体利益最大化的决策。
信息透明是激发群体智慧的第一步——团队成员能够有建设性思考的前提，是他们知道足够的信息和真相。共享的不仅仅是筛选过的信息，而是信息流，这意味着全透明共享，意味着组织架构中的任何一个层级都能够看到以前只有高级领导者才能看到的信息。
通过地图全开，让所有人进入同一个频道，要让大家明白其他人为了共同目标都在做些什么，思考“我能为集体做点什么”。正如一场足球比赛，“我”既是其中的某一个位置的球员，“我”又是一个观众。“我”既能够看到整体，“我”又能够做到“我”这个位置的具体。这样他们就能了解公司的运营情况，明白哪些是领导者看重的事情。
明确了目标，才能知道手上的工作对目标是否有帮助，才能有效地工作，直接提高生产的效率。在这种情况下真正的信任就出现了。进一步来说，你向体系投入得越多，则你能获得的反馈就越多。这种信任会产生关键性的效果：一旦这种信任的程度超过了一定门槛，这种信任就会成为常态。
3.我们必须按照极端透明的信息分享原则（也就是所说的“共享意识”）重新搭建我们的团队，并且进行决策权力的“去中心化”（也就是所说的“赋能”）。
去中心化意味着锻炼个体的自行决断能力，发挥主观能动性，每个人都清楚自己所属的定位，减少依赖。所以，强调“赋能”，首先应培养一个优秀的团队，再赋予起应对快速变化敏捷响应的权限，使其再进化升级为具有自我生长力的敏捷单元——组织中所有的个体都有主动性，并且能够进行关键性的思考，同时反对简单地执行命令——只会遵守命令的人不适合带领小团队。
过去的管理讲究的是规划和纪律，如今则更讲求敏捷和创新，在无序中寻找关系，分割后还能是一个高效的整体，基础就是每个单元都清楚共同的目标和各自任务。现在的行动基调是自主决策，同时与上级保持密切联络且随时进行转换；上级将在远方关注团队。
这种改变并非战术和技术上的，而是我们的内部结构和文化。换句话说，这种改变在于改变我们的管理方法——要从命令式地自上而下单线性的组织转变为一种集体文化。
我们的挑战在于要找到办法重塑我们的组织架构，从而把规模化的组织，打造成紧密如一的团队。类似于现在的城市发展方式，即集群式发展——资源共享，优势互补，协作发展。西方的海星模式，中国的人单合一模式、日本的阿米巴都是这种集群式发展，分布式管理——各个点具备母体的所有职能和能力，这对员工多岗位技能要求很高，但是一旦跑起来，则灵活无比。
公司与分支是和谐共生关系——这是把每一个团队变成一个服务站点，每个团队为自己工作，公司只抽取小部分费用——正如海星缺一支腿还会重新长出，同时掉的腿还会成长成新的海星——企业的正常运营不依靠任何一支腿。这就意味着，我们平时要培养的是团队，而不能只是个人——始终以团队的共同发展为首，在团队中才能让一个人变得更加优秀。
小团队的调整适应能力，是搭建新型组织架构的基础。小团队的互联互通性，必须扩展到整个机构的范畴，用团队协作模式代替指挥控制架构，打破直线和直角的思维方式的习惯，代之以网状架构——即使节点很弱，但整张网络足够强大。
小型互助团队相比于自上而下的统治性机构，更具备更为强大的调整适应能力。在错综复杂的环境下，团队快速决策比依赖全能的领导者更加有效。当团队建立起互信和目标分享的特质后，就有能力解决一些单个管理者无法预见的问题——这些解决问题的方案往往是自下而上冒出来的，而不是来自自上而下的命令。
组织僵化带来的后果是所有人都关注自己在流程上没有错误，无人关心自己做得是否有错，殊不知组织结构的稳定也是一种“脆弱”。员工都在为自己的KPI拼命，但没有人会去思考：这些设定的KPI指标是否真的是必须应该做的？完成后是否能达成我们的整体目标？好处是员工会严肃对待命令，坏处是没上心，没共鸣，而实现准确的判断是基于对整体的理解把握。达不到更高的高度，就体会不到更深的精髓。
给员工一个世界，让他们重建——重新定义公司，重新定义团队，重新定义工作——员工的思维和行动能力之强是让人震惊的，但也是永远不够的——下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。
二、管理就是最大限度地激发他人的善意。
1.善意指的就是帮助别人、为顾客创造价值，为他人创造美好的东西。
人是有需求的，有思想，有情感的，管理者应兼顾员工的需求、情感、想法。如何充分发挥人的长处，并让他在长处上爆发成就感和价值感，是管理者需要思考的：发现他人的优点，鼓励和支持他人，让每一个人都能感受到爱与“被看到”，让每个人都有切实的存在感。
因为被看到，所以觉得自己被重视；因为感觉自己被重视，而励志要为人所用，要对得起这份重视和信任。善待员工既是达成目标的手段，本身也是目标的一种。
2.好的管理是激发员工的善意与主动性，这一点离不开将员工的发展和个人需求平等地与企业的发展相结合，同频共振。
2.1把工作做好很重要的一部分，就是找到“工作需要”和“我的特性”的平衡，而不是去把“工作需要”和“失去自我”划等号。将一个人的目标变成所有人的共同需求，能更大程度地激发人们的参与度、热情和持续力。
管理简单讲就是个人目标和团队目标的一致性过程。作为管理者，需要关注成员个人目标，并以团队目标为框架。衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。
个人目标要通过组织目标的实现来达成，所以我们在进行职业生涯规划的时候经常会问：“你想要什么”，“你想成为什么”，和“组织需要你贡献什么”达成一致的情况下，你在职场中的通道会被你自己打通。
2.2如何树立正确地刺激到团队成员的目标，这一步很关键。
不合适的目标可能会让员工失去动力，而不愿去承担责任。目标和职责越模糊不清，团队内的成员就越容易逃避责任，每当有问题出现的时候，就像在踢足球，球传来传去，但始终进不了球。同时，目标设置不合理会让团队陷入短视状态，作出许多破坏长期价值的行为。
公司必须要长期/长线的目标，这是公司发展的前提条件和因素，但是需要短期的目标相互配合。短期目标+有效激励，这是员工，尤其基层员工最能看到也是最能得到的方式——这是容易让员工在短时间内就能获得应有报酬的方式。
一个公平的机制可以很好地激发每一位成员的潜能，也就是能让大多数人达到80分。管理者需要找到束缚能力发挥的源头，激发员工的潜在意愿。所以，企业如何把长远目标进行分解，是激发团队精神，保持动力的直接方式。可以向团队内的每一个人征求可行性，并在1至10内打分，如果平均分多于6则这个目标就是可以尝试的。
在组织的目标不断发展和前进的同时，员工的目标也要给他们资源和条件去发展。如果个人目标和组织目标有更大的交易，人的能动性就会更强烈。让“集体的自我”高于“个人的自我”，就需要让人们意识到最终集体利益给个人带来的利益，可以超过个人竞争获胜所获得的利益。
如果目标是艺术性的，那么集体无明显优势可言；如果目标是科学性的，那么集体无疑是有益的。给予员工最大的满足感的，是合力创造出的成果。
3.管理是最大限度地激发别人的善意，授权就是激发团队善意的动作。
3.1我们应由“球员”自主决策，而非自己上场投出压哨三分。有的时候，决策权给到员工，其实是让员工做出公众承诺的过程，这个过程员工更愿意为自己承诺的目标负责任。自己说出来的，会本能地顺从；被说出来或强迫性的，会本能地反抗。
跟人们说“如何做事”，可能能得到一个结果，相当于给出一个标准答案；而告诉他们“该做什么”，也许能得到十个结果，这就类似于开放式答案，往往能收到意外的惊喜——只有行动自由，思想也随之自由。给予他人充分的空间试错，要注意保持其对工作的热情是成长的关键——有时候说了可能会成为压力，而不说可能成为动力。
授权，留责，分利。给下属授予权力，给领导留下责任，领导下属一起分享利益，这才是授权的意义。不要因为不满意就代替，即使事急从权，也必须带着一起干。没人愿意看到自己的上级因为自己工作不到位而忙碌，这会让自己显得无能。每个人都更加清晰地看到自己在团队目标的实现路径中所处的位置，能够产生更强的认同感和自驱力。强将手下无弱兵，弱兵只因无强将。
3.2一家组织的经营方式可以遵循两种极端的模型。“低自由度”的一端是指挥控制型组织，对员工的管理很严格，工作强度大，公司对员工弃之如敝屣。“高自由度”的一端以自由为基础，员工受到尊重，对公司如何发展有一定的话语权。
两种模型都可能带来很好的效益，但最优秀的人才希望成为推崇自由的公司的一员，因为这样的公司从所有员工的洞察力和激情中获益，他们的成功更具有韧性和持久性。
三、要领悟卓越管理的精髓 ，最好的办法之一就是摒弃管理最倚仗的所有工具。
选择工具要看是否更有利于接近目的。员工不高兴，那就抛弃他们不喜欢的体系，很简单。取消员工不喜欢的，实际上是让公司变得更受员工的喜欢，真正成为员工喜欢的地方。
所以，可以刻意剥夺直属管理者对员工的控制权 。例如，下面一些例子是管理者不能单方面做出的一些决定 ：
1.雇用谁，解雇谁。
2.如何评估一个人的表现 。
3.给某个人加薪多少 ，给多少分红或分配多少股权。
4.选谁来拿最佳管理奖 。
5.给谁升职。
6.一种产品的最终设计以及何时投放市场。
上述决定都是由一组同事 、一个委员会或一个特别任命的独立团队做出 。
很多管理者会非常讨厌这种方式，而当他们弄清了聘用员工的流程之后 ，升职的问题又摆到了眼前 ，这时他们又会惊愕地发现自己没有权力独自决定给他们认为团队里最优秀的员工升职。
但是问题在于，你和我对 “最优秀的员工 ”的认识有所不同 。也有可能你的团队中最差的成员比我的团队最优秀的员工还要好 ，这种情况下 ，你的整个团队都应该升职 ，而我的团队成员都不应该升职 。
如果想要在整个组织中实现公平最大化 ，使员工对公司产生更大的信任 ，使奖励更有意义 ，那么管理者就必须放弃这种权力 ，而是要通过群体核定工作成果 ——不能让管理者成为团队的瓶颈。
总体而言，“管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿，而愿意付出超越职责的努力。”（杰克. 韦尔奇）
很多时候，出问题的不是工作方法，而是人的能动性没有被激发；一旦被激发，“挥发”出来的动力会把很多问题逐一击破。
管理者的存在就是以终为始，制定计划，帮助员工解决问题，让员工能够成长，为公司与员工创造更多的价值——管理者不仅要服务于顾客，也要服务于员工，不仅要考虑到员工的生活保障，还要考虑到员工的情绪感受。这样，员工必然在做事上情绪高涨，为公司提供更多的有效价值。
员工所有的热情服务与跟公司之间的温度相关，需要双方真心实意地付出，而不是一味地要求员工付出。只有公司跟员工的付出成正比，才会收到更有价值的回报。如果做不到守望相助，如何能够向背以战？念力高度，决定了很多事情和行为。
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