科学管理理论
泰罗被管理学界称为“科学管理之父”。他出生于美国费城一个律师家庭，年幼时就很爱科学研究和实验，对任何事情都想找出“一种最好的方法”。考上了哈佛大学法律系后，泰罗不幸患了眼疾，不得不中途辍学当了学徒工。在此后漫长的管理生涯里，泰罗被陆续提升为车间管理员、技师小组长、工长、维修工厂制图部主任直至工厂总工程师。他靠自学获得了斯蒂芬斯工艺学院的机械工程学位。1893~1898年期间，他独立开始从事管理咨询工作，1906年担任了美国机械工程师学会的主席。在长期进行管理实验和咨询的基础上，泰罗于1911年发表了在管理史上享有盛名的《科学管理原理》一书。
泰罗科学管理理论的理论要点：
（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗在《科学管理原理》一书中强调指出提高劳动生产率的重要性和可能性。泰罗认为企业提高劳动生产率的潜力很大。著名的三大实验（铁块搬运实验、铲具实验、金属切削试验），都是选择合适而熟练的工人，把他们的每一道工序所需时间相加，再加上必要的休息时间和其他延误时间，从而制定出合理的工作定额，从而能保证员工效率的最高化。
（2）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。泰罗认为必须用科学的方法对工作的操作方法、使用工具、劳动和休息时间的搭配，以及机器的安排和作业环境的布置等进行分析，才能从根本上提高劳动效率，而这些应该是企业管理者的首要职责。
（3）实行级差计件工资制。为了调动工人积极性，泰罗又发明了级差计件工资制。泰罗在时间动作研究的基础上规定了标准的工作任务定额。工作任务定额不是依照工人的平均作业时间来定，而是以效率高的第一流工人所需的时间为基准。
若某一工人的生产量低于任务规定标准，则按较低的工资率计算工资；若高于任务规定标准，则按较高的工资率计算工资。它意味着同一岗位甚至同一级别的工人，都将得到不同的工资。劳动者收入差距的进一步拉大督促和鼓励了工人完成或超过定额。
（4）把计划职能和执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。泰罗认为，管理的结果如何，应由管理人员和工人共同负责。管理人员的责任主要有三条：第一条是开发一门新的科学，专门研究工人工作的每一个组成部分，并以此取代以往的经验管理方法；第二条是科学地选择、训练和培养工人，以取代旧体制下由工人自己训练自己和选择工作；第三条是管理人员要诚心诚意地与工人合作，以确保工人按新方法努力工作。因此，企业应该由管理人员履行计划职能，工人履行执行职能，在管理人员和工人之间进行明确、适当的分工，用科学工作方法代替经验工作方法。
（5）实行职能工长制。泰罗认为，为了使工长能够有效地履行职责，必须把管理工作细分，使每一工长只承担一种职能。但后来的事实表明，一个工人同时接受几个职能工长的指挥，容易造成混乱，所以这种职能工长制没有得到推广。但这种思想为以后职能部门的建立和管理专业化提供了基础。
（6）在管理控制上实行例外原则。最高管理者应避免处理工作中的细小问题，而只有“例外”情况和问题才交由他处理。“例外”情况和问题是指各职能部门难以自身调节的或原权限中未列入的新情况、新问题。这样就保证了最高管理者有时间去考虑企业的方针政策、经营决策和人事任免等重大问题。
经营管理理论
一般行政管理学派，又称古典组织学派，它与科学管理学派是同期产生和发展的。与科学管理学派相比，它更侧重于从整体上研究一般管理的职能、管理组织结构与原则。其主要代表人物有法国的法约尔和德国的韦伯等。
法约尔从31岁就开始担任法国高芝特里——福尔尚布德采矿冶金公司的总经理，在企业管理方面显示了卓越的才能。法约尔在任期间，公司得到了迅速的发展，公司财力在法国达到了相当雄厚的地位。其代表作《工业管理与一般管理》一书于1916年问世，后人认为他所创立的管理理论不仅适用于企业，还适应于军队或其他行政组织，故称之为“一般管理理论”。
（一）“经营与管理”的理论
法约尔认为，“经营”与“管理”是不同的两个概念，前者的含义要广于后者。经营包括六项职能，而管理仅是其中的一种。
经营的六项职能是：①技术职能，指生产、制造、加工等。②商业职能，指采购、销售、交换等。③财务职能，指资金的筹集与运用。④安全职能，指采取各种措施，保证机器设备的正常运转，保护人身安全。⑤核算职能，指编制财产目录和资产负债表，进行统计和成本核算等。⑥管理职能，指计划、组织、指挥、协调和控制。
法约尔认为在各类企业里，下属人员的主要能力是具有企业要求的职业能力即职能，较上层人员的主要能力则是管理能力。随着地位的上升，管理职能的重要性逐渐提高。其中，计划意味着观察和估计未来，并制订行动方案；组织是建立起统一企业的人、财、物的权力机构；指挥是将企业的一切活动都统一起来；协调是调整不同部门、不同人员的活动与关系；控制是使所发生的每一件事都与既定的计划、发出的命令和确立的原则相符合，从而防止和纠正错误。
（二）管理的十四项组织原则
1、分工（Division of work）。分工是实行劳动专业化以提高生产效率，它是在各种机构、组织、团体中进行管理活动所必不可少的工具。
2、职权（Authority）。职权是发号施令的权力和要求别人服从的威望。职务权力是由职位产生的，个人威望来源于个人的智慧、经验、道德、领导能力、资历等，同时职权与职责是相互联系的。
3、纪律（Discipline）。纪律是管理所必需的，没有纪律就难以确保管理成功。纪律实质上就是组织内所有成员通过成文协议对自己在组织内的行为进行控制。
4、统一指挥（Unity of command）。组织内每一职工只能接受一位上级的指挥。
5、统一领导（Unity of direction）。对于目标相同的一组活动，只能在一个领导和一个计划下进行。
6、个人利益服从于整体利益（Subordination of individual interests to the general interest）。即在一个企业内的职工个人或集体的利益均不应超越企业的利益。当二者不一致时，主管人员必须使它们一致起来。
7、人员的报酬（Remuneration）。报酬必须保证公平合理，尽可能使职工和公司双方满意。
8、集权（Centralization）。权力的集中或分散的程度应根据企业的实际情况来定，不应千篇一律，应允许有一定的弹性，即根据组织的性质、问题和人员的能力而定。
9、等级链（Scalar chain）。从最高级别到最低级别的各级领导、管理人员之间应建立关系明确的职权等级链结构，以保持上下沟通灵敏。
10、秩序（Order）。每个组织中的每个职工都应该在他能做出最大贡献的职位上。
11、公平（Equity）。管理必须对每一个职工以同样的原则和态度来处理问题，才能建立起公正平等的气氛，才能使下属对上级表现出忠诚和热心。
12、人员的稳定（Stability of tenure of personnel）。如果人事不断变动，工作将难以顺利完成， 成功的企业应鼓励职工长期努力工作，保持工作的相对稳定性。
13、首创精神（Initiative）。这是提高组织内人员工作热情，促进事业发展壮大的巨大源泉。
14、团队精神（Esprit de corps）。必须保持和维护企业内部的融洽、和谐与团结，特别是人与人之间的相互关系。
法约尔特别强调，以上十四条原则，在管理工作中不是死板和绝对的，而是有尺度的。因此，原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，关键是要灵活地运用它们。
行政组织体系理论
马克斯·韦伯是德国著名社会学家，他在理论方面的贡献是在他的著作《社会和经济组织的理论》一书中提出了理想行政组织体系的理论，因此他被人们称为“组织理论之父”。
韦伯认为，任何组织都必须有某种形式的权力作为基础才能实现目标。而在三种纯粹形态的权力中，只有理性、合法的权力才适宜作为理想行政组织体系的基础，它应该具有以下特点：
1、劳动分工（Division of labor）。成员间有明确的任务分工，每个职位的权力和责任都应有明确的规定。
2、权威等级（Authority hierarchy）。组织内的各个职位，按照等级原则进行安排，形成自下而上的等级系统。
3、正式的甄选（Formal selection）。人员的任用根据职务的要求，通过正式的考评和教育来实行。
4、正式的规则和规定（Formal rules and Regulations）。公职人员必须是专职的，有固定的薪金和明文规定的升迁制度。
5、非个人性（Impersonality）。组织内部任何人都必须遵循共同的法规和制度；组织中人员的任用必须一视同仁，严格掌握标准。
6、职业生涯导向（Career orientation）。组织中上下左右的关系是工作与职位的关系，不受个人情感的影响。
韦伯认为，这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系，是对人们进行强制控制的最合理的手段，是达到目标、提高劳动生产率的最有效的形式。但它是适应封建社会向现代工业社会转变的需要而提出的，他太醉心于集权化、制度化，而忽视了人的积极性因素，也忽视了非正式组织的作用。
需要层次理论
美国人本主义心理学家马斯洛在20世纪40年代提出了需要层次理论，他认为人有五种基本需要：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现需要。这些需要属于不同层次，构成一个需要的“金字塔”。马斯洛指出，只有低级需要基本满足之后，才会出现高一级的需要，也就是说，人的基本需要是由低级向高级发展的，具有连续性。但同时马斯洛也承认，也会有一些例外和颠倒的情况，表现出跳跃性。
各层次需要的基本含义如下：
（1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。
（2）安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。
（3）归属和爱的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关系和照顾。归属和爱的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经理、教育、宗教信仰都有关系。
（4）尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。
（5）自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。
双因素理论
双因素理论 (Two Factors Theory)又称激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory)，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。
保健因素
保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。
激励因素
激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”。
"Herzberg reasoned that because the factors causing satisfaction are different from those causing dissatisfaction, the two feelings cannot simply be treated as opposites of one another. The opposite of satisfaction is not dissatisfaction, but rather, no satisfaction. Similarly, the opposite of dissatisfaction is no dissatisfaction." 即“满意的对立面并不是不满意而是没有满意；不满意的对立面并不是满意而是没有不满意。”（卿涛主编：《人力资源管理概论》，清华大学出版社，北京交通大学出版社，2006年9月第1版，P270，第8行）
期望理论
1、管理心理学理论
期望理论（Expectancy Theory），又称作“效价—手段—期望理论”，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。
这种需要与目标之间的关系用公式表示即：
激励力=期望值×效价
这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：
“个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要”
2、行为金融学理论
期望理论是行为金融学的重要理论基础。Kahneman和 Tversky(1979)通过实验对比发现，大多数投资者并非是标准金融投资者而是行为投资者，他们的行为不总是理性的，也并不总是风险回避的。期望理论认为投资者对收益的效用函数是凹函数，而对损失的效用函数是凸函数，表现为投资者在投资帐面值损失时更加厌恶风险，而在投资帐面值盈利时，随着收益的增加，其满足程度速度减缓。期望理论成为行为金融研究中的代表学说，利用期望理论解释了不少金融市场中的异常现象：如阿莱悖论、股价溢价之迷(equity premium puzzle)以及期权微笑(option smile)等，然而由于Kahneman和Tversky在期望理论中并没有给出如何确定价值函数的关键——参考点以及价值函数的具体形式，在理论上存在很大缺陷，从而极大阻碍了期望理论的进一步发展。
X理论
（一）简介
X理论在18世纪末-19世纪末的整整一个世纪中占统治地位。其核心观点是要证明人是“经济人”，代表人物是泰勒，但明确提出“经济人”的是麦格雷戈，他以经济人人性假设为理论依据的管理概括为“X理论”。
X理论以下面四种假设为基础：
A、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。
B、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
C、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。
D、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
（二）主要内容
Y理论的对称。现代管理科学中以工作定向的行为学派关于人性的一种假设。该理论认为人性好逸恶劳，主张采取命令、强制的管理方式。由美国社会心理学家、管理学家麦格雷戈在1957年11月号《哈佛管理评论》发表的《企业中的人性面》一文中首先提出。
麦格雷戈在考察了一些企业管理中存在的问题后指出，传统组织实行金字塔式的组织结构、集中决策和严格的外部控制。这种组织结构和管理方式是建立在“人性恶”和“经济人”的人性假设基础上的。这种假设对人性的基本概括是：人生性以自我为中心，漠视组织的要求；人生性宁愿接受领导的支配，不愿主动承担责任；人生性缺乏进取心，反对变革，把安全看得高于一切；人生性易受欺骗、易受煽动。麦格雷戈认为基于这种假设，必然导致管理人员对组织成员采取强迫性的控制和指挥，并以金钱奖励或以惩罚相威胁等方法，使他们为实现组织目标而努力。他又指出在管理实践中，对组织成员采取强迫威胁和严密监督（通常是隐蔽的）、严格管理或采取随和态度，顺应成员要求进行温和管理，都难以奏效。麦格雷戈认为 X理论是建立在错误的人性假设基础之上，为此他提出用Y理论来取代X理论。
（三）主要观点
X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是：
(1)人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；
(2)多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；
(3)激励只在生理和安全需要层次上起作用；
(4)绝大多数人只有极少的创造力。
因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。
（四）八条要点
X理论的要点是：
1、管理人员要负责为了经济的目的而把生产性的企业的各项要素——金钱、物资、设备、人员——组织起来。
2、就管理人员来讲，这是一个指挥他们工作、激励他们、控制他们的活动，矫正他们的行为，使之适应组织需要的过程。
3、如果管理人员不这样积极地干预，人们会对组织需要采取消极的――甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制――必须指挥他们的活动。这就是管理人员的任务。我们常常把它概括成一句话，管理就是通过别人来把事做成。
在这种传统理论的背后，还有一些附加的信念，虽然不太明显，却广为传播。
4、正常的人生性懒惰――尽可能地少做工作。
5、他缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁可被人领导。
6、他天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。
7、他本性反对改革。
8、他不太伶俐，易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。
（五）人性假设和管理要点
“X理论”的人性假设：
人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作
人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥
人天生就以自我为中心，漠视组织需要
人习惯于守旧，本性就反对变革
只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力
人缺乏理性，容易受外界的影响
“X理论”的管理要点：
管理者以经济目的——获得利润为出发点，来组织人、财、物等生产要素
管理是一个指挥他人的工作、控制他人的活动、调整他人的行为以满足组织需要的过程
管理的手段或者是奖惩、严格的管理制度、权威、严密的控制体系，或者是采用松弛的管理方法，宽容和满足人的各种要求，求得相安无事。
Y理论
（一）理论起源
现代管理科学中以人定向的行为学派关于人性的一种假设。由美国社会心理学家、管理学家D.麦格雷戈在《企业中的人性面》(1957)一文中首先提出。麦格雷戈认为由于传统管理方式的缺陷日益明显和行为科学的发展，已经对X理论提出了挑战。X理论已被证明是建立在错误的人性假设基础之上的，所以需要建立一个更科学的人性假设。这种假设对人性的基本概括是：人生性并非懒惰和不可信任，组织成员对工作的好恶，取决于他们所处的环境，如果组织给予积极诱导和激励，成员将渴望发挥其才智，反之则视工作为一种痛苦。强制和惩罚不是使组织成员完成组织目标的唯一方法。他们在执行自愿的任务中能够自我控制和自我指挥。人在正常条件下能学会承担责任，并能主动要求承担责任，具有相当高的创造力、想象力和解决工作中问题的能动性。但在现代社会条件下，实际上人的才智仅有一部分得到了使用。对组织成员来说，按成果付酬和委以重任是两种相关的报酬方式，而最大的报酬是使成员自我实现的需求得到满足。
麦格雷戈称Y理论实现了“个人目标与组织目标的结合”。以Y理论为基础的管理方法能够鼓励组织成员参与决策,向他们提供承担责任和挑战性工作的机会,扩大他们的工作范围，便于组织分权和授权，倡导他们对自己的工作进行评价，通过激励和诱导，使他们努力工作来实现组织的目标。
（二）主要观点
Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。
（三）Y理论—人性假设
麦格雷戈称之为“Y理论”的人性假定是指：
人在工作中消耗体力与智力，乃是极其自然的事。一般人并非天生厌恶工作，工作是一种满足的来源。
促使人朝向组织的目标而努力，外力的控制及惩罚的威胁并非唯一的方法。人为了达成本身已承诺的目标，自将“自我督导”和“自我控制”。
人对于目标的承诺，就是由于达成目标后所从而产生的一种报酬。所谓报酬，项目甚多，其中最具有意义为自我需要和自我实现的需要满足。
只要情况适当，一般人不但会学会承担责任，且能学会争取责任。常见的规避责任，缺乏志向，以及只重视保障等等的现象，是后天习得的结果，非先天的本性。
以高度民主的想象力 、智力和创造力来解决组织上各项问题的能力，乃是大多数人均拥有的能力，而非少数人所独具的能力。
（四）Y理论—管理要点和管理方法
“Y理论”的管理要点：
（1）管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的各种目标。
（2）把人安排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作。
（3）重视人的基本特征和基本需求，鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定。
（4）把责任最大限度地交给工作者。
（5）要用信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从。
总之，管理过程主要是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展的帮助引导的过程。
“Y理论”的若干管理方法：
（1）分权和授权
（2）工作扩大化
（3）参与式和协商式的管理
（4）职工绩效的自我批判
超Y理论
（一）理论简介
超Y理论是1970年由美国管理心理学家约翰·莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希（J.W.Lorscn）根据"复杂人"的假定，提出的一种新的管理理论。它主要见于1970年《哈佛商业评论》杂志上发表的《超Y理论》一文和1974年出版的《组织及其他成员：权变法》一书中。该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后，提出一种既结合X理论和Y理论，又不同于是X理论和Y理论，是一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。
（二）基本观点
人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感；
由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式；
组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效；
一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以提高工作效率。
（三）基本原则
（1）人们怀着许多不同的需要和动机加入工作组织，但主要的需要是去实现胜任感。
（2）取得胜任感是人的共性，但不同的人可以用不同的方式来满足，胜任感的取得不仅受外部环境的影响，同时还受本人的权力、自由、地位、成就、交往的需要等强度的制约。
（3）当工作任务的性质与组织结构相适合时，胜任感最容易满足，工作效率也就高，如果不相适合时，工作效率也就低。
（4）胜任感可以持续不断的被激励。当一个目标达成时，新的目标又会产生，胜任感又会被激励，并引起积极的连锁作用。
由此可见，管理部门要根据具体的人，具体的工作任务，选择相适应的组织结构和管理方式。这样人们就能有效地进行工作，并从中获取较大的胜任感动力，管理的效率就会不断地得到提高。
社会测量理论
（一）社会测量法定义：
社会测量法是一种测定团体人际关系的理论和方法。由美国心理学家J.L.莫雷诺于1930年提出，后来许多心理学家参与研究形成莫雷诺学派，其成果发表在莫雷诺主编的《社会测量》(1937～1955)杂志上。
（二）理论基础：
莫雷诺的社会测量理论认为，人与人之间的情感性联系是最基本的社会关系，情感性联系的基本类型有吸引（喜欢）、拒斥（反感）和中性（漠视）。通过对人们之间的情感性联系的测定，可以了解到社会的各种人际关系。该理论不能正确认识社会发展的基本矛盾及其对人际关系的影响，并用团体中揭示出来的社会心理规律来解释各种社会现象，不符合历史唯物主义观点。但是，这种社会测量方法对于研究团体内的人际关系不失为一种有用的工具。
（三）测量方法：
社会测量法是向一个团体中的成员提出一些问题，要求他们按照一定的标准选择自己的朋友，再根据这些选择来分析团体的人际关系。在设计社会测量时，研究者必须对下列3个问题作出决策：
①向被试提出什么样的选择标准的问题。
②允许被试有多少个选择。
③一次测量提多少个问题。选择的标准有强弱之分。例如，"毕业分配时你喜欢和班上的谁分到一起工作？"此问题对被试的生活较持久地起作用,属于强标准。"你喜欢和班上的谁一起去郊游？"此问题可能是临时性、情境性的，属于弱标准。问题也可以拒斥的方式提出。例如，"你不愿意和班上的谁一起去郊游?"
在社会测量中,允许被试的选择数可以限定(如限定被试选择喜欢或讨厌者2～3人)，也可以不限定。一次测量提多少个问题虽无严格限制，但一般提3～6个问题者为多。
（四）测量结果表示：
社会测量所得结果，通常用4种方法加以处理：
①图示法。以小三角形或圆形代表团体中的每个人，他们之间的吸引或拒斥关系用实线或虚线连结起来。这种图称为社会关系图。
②矩阵法。作一个□×□的方形表格（□表示一个团体的人数），表格的首行和首列填上被试的编号，以数值或符号在表格内记入团体各成员之间的吸引或拒斥关系。
③指数法。根据每个人被选择数或被拒斥数计算出如地位指数、凝聚力指数等，比较其数值的大小。
④统计法。用统计的方法处理团体成员的被选择数或被拒斥数，如求等级相关、机遇比率等。
（五）优缺点：
社会测量法的优点是简便易行，能直观地以数量化的形式表明团体的内部结构和人际间的吸引和拒斥关系。缺点是其信度和效度有时较低，难以查明人际吸引或拒斥的原因。
领导行为四分图理论
领导行为四分图理论是由美国俄亥俄州立大学的领导行为研究者们在1945年提出来的，他们列出了一千多种刻画领导行为的因素，通过高度概括归纳为两个方面：着手组织和体贴精神。研究结果认为，领导者的行为是组织与体贴精神两个方面的任意组合，即可以用两个坐标的平面组合来表示。用四个象限来表示四种类型的领导行为，它们是：高组织与高体贴，低组织与低体贴，高组织与低体贴，高体贴与低组织。这就是所谓的“领导行为四分图”理论。
着手组织是指领导者规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为，具体包括设计组织机构、明确职责、权力、相互关系和沟通办法，确定工作目标与要求，制定工作程序、工作方法与制度。
体贴精神是建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为，具体包括尊重下属的意见，给下属以较多的工作主动权，体贴下属的思想感情，注意满足下属的需要，平易近人，平等待人，关心群众，作风民主。
研究者们认为，组织与体贴精神不是一个连续带的两个端点，不是注重了一个方面必须忽视另一方面，领导者的行为可以是这两个方面的任意组合，即可以用二维坐标表示。
四种领导行为优劣的分析
四种领导行为中，究竟哪种最好呢？结论是不肯定的，要视具体情况而定。例如有人认为在生产部门中效率与“组织”之间的关系成正比，而与“体贴 ”的关系成反比，而在非生产部门中情况恰恰相反。一般来说，高组织与低体贴带来更多的旷工、事故和抱怨。许多其他的研究证实了上述的一般结论，但也有人提供了相反的证据。出现这种情况的原因是他们只考虑了“组织”和“体贴”两个方面，而没有考虑领导所面临的环境。
管理方格理论
（一）理论简介
管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R·Blake）和简·莫顿（ Jane S·Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。
管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
（二）主要内容
管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
管理方格图中，"1.1"方格表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。"9.1"方格表示重点放在工作上，而对人很少关心。领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。"1.9"方格表示重点放在满足职工的需要上，而对指挥监督、规章制度却重视不够。"5.5"方格表示领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使下属发扬创造革新的精神。只有"9.9"方格表示对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。这种领导方式要求创造出这样一种管理状况：职工能了解组织的目标并关心其结果，从而自我控制，自我指挥，充分发挥生产积极性，为实现组织的目标而努力工作。
除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产；9.5 方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。还有，如果一个管理人员与其部属关系会有9.l定向和1.9体谅，就是家长作风；当一个管理人员以9.1定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大弧度钟摆；还有平衡方法。双帽方法、统计的5.5 方法等。
（三）五个阶段的培训
布莱克和莫顿认为，作为领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，把自己的领导方式改造成"9.9"型的方式，以求得最高效率。
布莱克和莫顿还根据自己从事组织开发的经验，总结出向9.9管理方式发展的五个阶段的培训：
阶段1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。
阶段2：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。
阶段3：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次实施计划。
阶段4：设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。
阶段5：贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业 正常运转。布莱克和莫顿认为，通过这样的努力，就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步到9.9的管理定向模式上。
（四）5种类型的领导
根据企业管理者“对业绩的关心”和“对人的关心”程度的组合，可以将领导分为5种类型：
贫乏的领导者
对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位；
俱乐部式领导者
对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心；
小市民式领导者
既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的；
专制式领导者
对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标；
理想式领导者
对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。
领导权变理论
（一）起源背景
西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。领导权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。
领导权变理论的研究始于20世纪60年代，并于70年代逐渐形成体系。其产生和发展反映了一定时代背景条件下实际管理活动的需要。系统管理学派以及经验管理学派是领导权变理论的两大渊源。系统观念为它提供了直接的理论模式和分析手段；经验管理学派注重研究特定情景和条件下的不同管理经验，同样否认有任何“普遍通用的管理准则”。社会系统学派和社会－技术系统理论等管理学说对它也有一定影响。
（二）中心思想
领导权变理论的中心思想是：①企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。②组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。③管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。
（三）主要内容
组织结构的领导权变理论
这类理论都把企业组织作为一个开放系统,并试图从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一定条件下最佳组织结构的关系类型。例如，T.伯恩斯等人关于环境和组织结构的研究认为，市场和技术环境的变化与组织结构的功能有关，在变动的环境中有机型结构组织有较好的适应力，在稳定的环境中机械型结构组织有较高的工作效率。
P.R.劳伦斯和J.W.洛尔施关于组织分化（组织和外界环境分别对应的程度）和整合（组织的统一和协调）的研究认为，组织分化程度和环境的稳定性成反比;而当分化少的组织采用集权结构,分化多的组织采用分权结构时，一般能较好地适应环境。
J.伍德沃德关于组织内工艺技术和结构的关系研究认为，企业的“工艺技术连续性”对组织结构有重要影响作用，大批量生产宜采用古典层峰结构组织，小批量单位生产宜采用灵活的有机结构组织。
H.黑格尔和J.W.斯洛克姆关于市场和产品特征的两维研究认为，根据市场变化的快慢和内部产品与工艺技术的差异,可把组织分解为4类与之相适应的结构模式，即产品事业部结构、矩阵组织结构、直线－职能组织结构和高度集权制组织结构。他们还提出企业组织结构既要有稳定性，也要有适应性，二者不可缺一。
H.L.托西和S.J.卡罗尔关于市场和技术特征的两维研究认为，根据市场或外部环境的稳定性和组织日常工作技术的变革速度,可分别建立4类与之适应的组织结构模式,即层峰结构组织,市场中心型组织，技术中心型组织和灵活的有机型组织。此外，还有一些研究探讨了组织开发策略，信息处理程序等因素与组织结构之间的权变关系。
人性的领导权变理论
认为人是复杂的，要受多种内外因素的交互影响。因而，人在劳动中的动机特性和劳动态度，总要随其自身的心理需要和工作条件的变化而不同，不可能有统一的人性定论。主要研究有J.J.莫尔斯和J.W.洛尔施的超Y理论(见组织行为中的人性理论)。
领导的领导权变理论
认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。这方面比较有代表性的是F.费德勒有效领导模式的研究和V.H.弗罗姆等人关于领导参与模式的研究。
领导权变理论被一些研究者誉为未来管理的方向。它整合了管理学科某些方面的基本认识和方法，建立了多变量和动态化的新管理规定，它提倡实事求是、具体情况具体分析的精神，注重管理活动中各项因素的相互作用。但是，领导权变理论存在着有些研究偏重组织的表面结构特征、不够深化、样本过小等方面的不足。
（四）作用影响
领导权变理论（Contingency Theory）的核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。管理与其说是一门理论，更不如说是一门实操性非常强的技术；与其说它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。领导权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。
对组织的影响
（1）如何管理组织没有放之四海而皆准的普遍方式或最佳方式。
（2）组织、系统的设计必须符合它所存在的特殊环境。
（3）有效组织不仅与其所处环境相适，组织内部的次级系统之间也存在这种适应性。
（4）只有当组织形式设计适当、组织的管理风格既适应组织任务所需，又贴近组织属性的时候，组织各项所需才能得到较好的满足。
对决策的影响
（1）决策品质及下级对决策的接受度。
（2）领导与下级所拥有的相关信息总量。
（3）下级接受独断决策的可能性，或者下级参与其中合作制定更好决策的可能性。
（4）与下级意见的分歧大小。
组织文化理论
（一）组织文化的概念
组织文化反映的是组织特有的观念，它从精神方面支配着组织的运行。
“文化”一词有广义和狭义两种理解。广义的文化是指人类在社会实践中所创造的物质和精神文化的总和。狭义的文化是指社会意识形态及与之相适应的礼仪制度、组织结构、行为方式等物化的精神。
组织文化（Corporate culture）是处于一定经济和社会背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及由此而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。
（二）组织文化的构成
组织文化由三个层次组成，即深层的精神文化，中间的制度文化，外表的物质文化。
1、精神层面的组织文化。指的是组织成员共同信奉的基本信念、价值观和道德观等，统称为组织的理念，在企业中体现为企业的经营哲学、宗旨和目标等方面。精神层面的组织文化是企业文化的灵魂和核心，对其他层面的文化有决定性影响。
2、制度层面的组织文化。是具有组织自身特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，是企业深层意识形态转化为表层实体文化的中介。
3、物质层面的组织文化。这是企业文化的外部物质表现，如企业的标志、标准图、标准色，带有本企业文化色彩的生产环境、学习或娱乐环境，包括产品特有的品质、样式、包装，特殊工艺，特定设施，特殊纪念品和文化传播网络。它们外观有特色，容易被人们感受，并联想到企业特有的精神。
组织的三层次文化相互依存，相互作用，其中精神层是根本性的，起决定作用，但它又必须依赖于后者得到贯彻和表现。
（三）组织文化的核心内容
组织文化的核心内容是对组织文化的核心层即精神层面文化的细分，包括组织的信念、价值观、组织精神和伦理等。
1、信念。信念是组织对相关事物发展规律的一种认定。组织信念不同，其经营方针和发展战略就不同。这种信念最初是组织的创始人或主要领导人的信念，随后这种信念会渗透到组织活动的方针、政策之中，逐步转化为组织的信念，成为组织活动的基本出发点。
2、价值观。这是组织从自身信念出发，对与组织生存和发展相关的各种因素和关系的重要性做出评价的观念反映。企业价值观反映组织看重什么，追求什么，因而常常在组织目标和宗旨中得到反映。
3、组织精神。这是组织为实现其目标的宗旨，组织成员自觉拥有的一种精神风貌和群体意识。组织精神体现企业价值观，但作为一种群体意识和风貌，它是为实现组织的目标和宗旨服务的。组织价值观是对企业目标和宗旨有决定作用的理念。虽然组织信念、价值观和企业精神都是企业理念或意识，但内容和从属关系不同。组织信念决定组织价值观，组织价值观决定组织精神，三者之间的关系不能颠倒。
4、组织伦理。是组织在伦理道德方面调整内部关系与外部关系的意识和行为规范，这些行为规范主要不是依靠贯彻制度实施的，而是依靠人们的信念、传统习惯与社会舆论维系的。企业伦理一般包括爱岗敬业、诚实可信、办事公道、服务群众和奉献社会等内容。
（四）组织文化的类型
组织文化可以根据不同的标准进行分类。
1、强文化与弱文化。根据文化对组织发挥作用程度的大小，可将组织文化分为强文化和弱文化。
强文化（Strong Culture）指组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。接受核心价值观的组织成员越多，对核心价值观的信念越坚定，组织文化就越强。与这种界定相一致，强文化会对员工的行为产生巨大影响，因为这种高强度以及高度的认同感会在组织内部创造一种有力的行为控制氛围。弱文化（Weak Culture）就是组织的核心价值观处于一个相对弱势的地位，组织的核心价值并没有得到强烈而广泛的认同。
强文化对员工行为影响更大，并与降低流动率有着直接的关系。强文化的一个具体结果就是员工的流动率更低。在强文化中，组织成员与组织的历程保持高度一致的统一。这种目标的一致性造就了内聚力、忠诚度和组织承诺。这些特征反过来又降低了员工脱离组织的可能性。
2、隐性文化和显性文化。根据文化是否是可观察到，组织文化可分为隐性文化和显性文化。
显性文化指的是那些以精神的物化产品为表现形式的，通过人的各种感观能够感受到的而又符合组织文化实质的内容，包括组织标志物等。隐性文化是组织文化的隐性部分，是组织文化的主要组成部分。它虽然隐藏在显性内容的背后，但它直接表现为精神活动，在组织文化中起着根本的决定性作用。包括组织信念、价值观、伦理道德等。
流程再造理论
（一）流程再造理论的起源
18世纪英国经济学家亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中提出“劳动分工原理”，提出分工有利于提高效率、增加产量。其理由有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，分工可以免除由一种工作转到另一种工作的时间损失；第三，简化劳动和机械的发明使一个人能做许多人的工作。亚当·斯密的分工理论蕴含了最朴素的流程理念。1911年，弗雷德里克·泰罗出版了《科学管理原理》一书，阐述了科学管理理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”，并很快被世界范围的管理者们普遍接受。分工理论和科学管理理论在企业的实践和发展的主要代表为：（1）亨利·福特（Henry Ford）将其应用于福特公司，形成了汽车流水作业线并使生产效率倍增；（2）阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）在通用汽车公司构建了金字塔式的科层制组织结构，加强了部门管理。
但是，进入20世纪80年代，市场竞争日益加剧，信息技术迅速发展，全球化的浪潮日益增强，基于3C（顾客、竞争和变革）为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大变化。原有的“科层制管理”造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等，使其越来越难适应企业的发展。因此，企业环境的变化和企业管理的实践成为企业管理理论发展的催化剂，流程再造理论因此诞生。
（二）流程再造的含义
“再造”（Reengineering）的概念源起于MIT在1984到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究。当时，基于以3C（顾客、竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大，“科层制管理”已不再适应企业的发展。该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响力为企业管理指明方向。
1990年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言》一书中首次提出了业务流程再造（BPR: business Process Reengineering）概念，并将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上显著性的进展。
该定义包含了四个关键词，即：“流程（Process）”、“根本性（Radical）”、“彻底性（Foundamental）”、“显著性（Dramatic）”。
“流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程、整体优化的角度考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。
“根本性”就是要突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。
“彻底性”就是要在“根本性”思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革，追求问题的根本解决。
“显著性”是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素，通过彻底性的重新设计来降低成本，节约时间，增强企业的竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益和高回报。
（三）流程再造的理论基础
流程再造理论所包含的概念和观点是在许多前人的管理思想和技术方法的基础上发展起来的，这些理论包括流程管理思想、组织和人的管理思想、信息技术对组织的影响等。业务流程再造以业务流程为“平台”，把这些管理的最新研究成果集成起来，形成了BPR特色。
1、流程管理思想。BPR的核心思想是流程管理思想。业务流程并不是一个新概念，在许多管理领域，都在不同时期、从不同的角度提出了流程概念。最古老的流程思想可以追溯到泰罗的科学管理，泰罗首先倡导对工作流程进行系统分析，这种思想成为工业工程的主要思想。流程的改善和流程的思考起源于质量运动，其先驱是20世纪40年代贝尔实验室的质量学家，他们提出“质量控制”的概念，这个概念包括对制造产品的生产流程进行严格的分析和控制，其对象是制造流程而不是跨职能的流程。20世纪70年代，以日本为先导的全面质量管理（TQM）追求流程连续的渐进的改善，工作重点放在流程的某一职能范围内，采取对现有流程最少变动的方式来谋取连续的改善。20世纪80年代末期，美国和欧洲的一些大公司开始怀疑这种连续的改善对满足企业变化的需求的不足。信息技术的飞速发展，为流程的彻底改善提供了可能，产生了“价值链”的概念，产生了“为制造而设计”、“并行工程”等思想，这些思想把关注的焦点由流程的某一职能扩大到跨职能的流程，以信息技术和组织调整为整个流程变化的推动器，追求流程业绩的巨大改善，这与BPR的本质特征是一致的。
2、组织管理思想。西方现代组织理论把组织管理划分为组织结构与组织行为。组织结构反映了企业在一定的经营目标下，人与人之间合理分工与协作的工作关系。组织行为则是以个人为中心，以建立良好的人际关系，提高士气为目标，进一步研究人们在企业中的相互关系，以及如何激励、沟通和领导等问题。BPR的组织思想也可以从组织结构和组织行为两个方面来总结，在组织结构方面，集中地体现在结构设计、工作设计等方面，如结构设计中的工作团队或流程小组；在工作设计方面提倡工作内容丰富化，希望员工从专才向通才转化；在业绩评价方面，提倡按工作结果来定薪，按能力晋升，BPR所提倡的组织管理思想正是体现了组织理论发展的最新成果。BPR继承了组织管理理论的优秀成果，并把这些思想与流程管理结合了起来。
3、信息技术对组织影响。BPR通过创造性地利用信息技术，同时采取与之相适应的组织管理，从而使企业的绩效获得了巨大飞跃。信息技术的发展为流程的变化提供了有力的手段和工具，同时，在企业中创造性地利用信息技术，从而使企业获得竞争优势，保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。先进的信息技术的引入，需要组织管理上的变化才能真正发挥效益，先进的信息技术对组织的影响，如减少组织层次，降低管理成本，正是经济学和行为科学的研究成果，是BPR形成与发展的理论基础。
知识管理理论
随着人类社会从工业经济时代进入知识经济时代，西方传统的企业管理模式与管理理念越来越不能控制和解释多数企业的兴衰起伏。知识管理是自20世纪泰罗科学管理后最重要的管理发展。正如泰罗的科学管理理论和方法是工业时代的企业管理基础，知识管理的出现恰好为21世纪知识经济时代的企业组织提供了必须的管理基础。20世纪以来，出现了多种具有不同程度影响的管理技术，诸如全面质量管理、企业流程再造、目标管理、团队管理等等，都为知识管理的发展奠定了坚实的基础，使知识管理成为现代知识经济下最具代表性的管理理论和方法。
（一）知识的定义。
一般而言，知识（Knowledge）是指有价值的信息。这个定义包含以下层面的含义：首先，知识不能简单等同于数据或信息。数据是代表特定意义的文字、数字或音像。信息是条理化、格式化的数据。而知识是有价值的信息，能够指导人们开展价值创造的实践活动。因此，不论从内涵上还是外延上，都不能把数据或信息简单地等同于知识。促进信息或数据向知识的转化，是知识管理的首要任务。
（二）知识的特性。
1、知识的隐含性。从存在形式看，知识可以分为易于编码、描述的显性知识和难以形式化的隐性知识。隐性知识具有高度个体化、难以与他人共享的特点，因而知识的隐含性的一个显著特点在于隐性知识的转移、复制的成本高昂，但在员工的工作过程中，隐性知识却发挥着巨大作用，这种作用无法替代而又难以量化。
2、知识的积聚性。知识的积聚过程就是知识主体扩充原有知识存量的过程，即在现有的基础上吸纳新知识的过程。这种接受新知识的能力取决于知识主体原有的知识存量与结构。当知识主体的知识存量较小，而知识结构又不尽合理时，他对于特定的新知识的容纳能力较低，知识的扩充也较慢。当知识存量积聚到一定程度，知识之间有了一定衔接，从而构造出较为宽广的知识平台之后，知识结构就会趋于合理，对于新知识的容纳能力急剧上升，知识的扩充速度也会急剧增长。
3、知识的增值性和价值的剧变性。知识一旦形成，在使用过程中可以使其不断地得到完善，其使用价值和对企业增值的贡献不断提高；在知识价值形成和价值实现过程中，随着时间的推移，新的知识平台不断构建，将使构筑于旧的平台之上的知识失去继续发挥效用的空间，使其知识价值遭受到无形损耗，从而价值量急剧下降。这种价值的剧变性在知识经济时代，知识高速自我更新、自我升级的形势下，表现得尤其突出。
4、知识的非竞争性。知识一旦被发现并公布后，增加知识使用者的边际成本极低，特别是信息技术的迅速发展使得知识传播的成本大大降低，知识的非竞争性特点更加突出。
5、知识的分布性和合作性。由于个人对知识的创造、储存和整理只能专注于某一特殊的领域，因而知识在主体中具有分布性，即不对称分布。而知识在各个相关领域内具有可衔接的特性。具有不同知识背景的知识主体之间进行理想的合作，就应当把知识接口处理得相当吻合，进而构筑起完整的、功能齐全的知识体系，达到实现组织目标的目的。
学习型组织理论
学习型组织理论是20世纪90年代以来在管理理论与实践中发展起来的全新的管理理论。1990年，麻省理工学院斯隆管理学院彼得·圣吉出版了他的旷世之作——《第五项修炼》一书，创立了学习型组织理论。在该书中，圣吉在系统地分析了学习型组织的内部结构和运作规律后认为，学习型组织是21世纪全球企业组织和管理方式的新趋势。《财富》杂志也曾明确指出：“20世纪90年代最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司。”从此，无论在理论界还是实业界，对学习型组织的探索不断增多，进而丰富了学习型组织理论的内容。
（一）组织学习的起源
组织学习概念最早出现在20世纪60年代，之后美国哈佛大学的阿吉瑞斯（Chris Argyris）和萧恩（Donald Schon）在《组织学习》一书中对之做出了解释，随后阿吉瑞斯又发表了《组织中的双环学习》、《熟练的无能》和《教聪明人如何学习》等文章对组织学习的机理、方法作了进一步的探讨。20世纪90年代初圣吉出版的专著《第五项修炼》，掀起了学习型组织研究的高潮。组织学习研究领域的代表人物除上述提到的阿吉瑞斯、圣吉、萧恩以外，还有福瑞斯特、胡伯、加尔文、汉斯、野中郁次郎等。
（二）组织学习机理：单环学习与双环学习
众多的学者对组织学习机理进行了探讨，如圣吉提出的适应性学习和创造性学习，萧恩提出的维持性学习和变革性学习，但尤以阿吉瑞斯提出的单环学习和双环学习理论以及野中郁次郎的“知识螺旋”最具代表性。
单环学习是组织依照一定的规则和规范追踪并修正错误的过程，它是在组织的运行结果与策略和行为之间，依照组织的规则和规范建立的一个反馈环路。通过组织日常事务的不断重复进行，进而不断地修正其策略和行为，从而使其策略和行为达到最佳的过程。单环学习是在组织对环境有效控制的情况下非常重要的学习方式，它有助于组织形成良好的策略和行为，进而达到满意的结果。
双环学习则是在单环学习的基础上，组织除对其策略和行为进行修正外，还对其策略和行为所依据的规则和规范进行反思，因此，双环学习包含着组织行为规范和心智模式的变革，它对组织具有长期的影响。双环学习是在组织运行结果与策略和行为之间，以及结果与规则和规范之间形成两个反馈环路。与单环学习相比，双环学习的动因相当复杂，脉络也不很清楚，而且常常是组织出现危机的情况下发生的学习行为。
（三）组织学习智障与学习工具
1、组织学习智障。大部分组织都存在学习智障，这是因为其固守的文化、结构、管理模式、定义工作的方式以及员工的互动方式造成的。圣吉总结了组织的七种智障：（1）局限思考。组织中的人只专注于与自身职务有关的事情，而不是所有职务互动所产生的结果。现代组织功能导向的设计，将组织依功能切割分工，加剧了这种学习智障。（2）归罪于外。组织成员总是将失败的责任推到别人身上或强调客观环境，而不是从自身找原因。（3）缺乏整体思考的主动积极性。（4）专注于个别事件。（5）对渐变过程反应迟钝。（6）从经验学习的错觉。（7）管理团队的迷思。企业中的管理团队常常把时间花在争权夺利、勾心斗角上，同时又佯装和谐共处，共同为组织目标而奋斗，他们害怕学习，也担心来自别人学习的威胁，因而形成阿吉瑞斯所称的“熟练的无能”。
2、组织学习工具。针对以上学习智障，研究者开发出了许多学习工具，以提高组织的学习能力。这些工具通过完善组织机构，理顺信息沟通渠道，对管理人员进行培训，提倡“做中学”等方法，以克服组织的学习实验室、两手栏（Two hand column）、历史学习等实用工具。根据这些工具所解决的问题，可以将它们分为四大类：（1）维持工具（Maintenance tools）。主要解决企业现存的问题，如员工建议系统等。（2）交叉工具（Crossover tools）。解决企业现有的和将来可能发生的问题，如企业流程再造（BPR）可以优化企业流程，加快信息流动和新方案的实施。（3）应用工具（Utility tools）。与交叉工具一样，既面向现在，又面向未来，如顾客调查等。（4）预测工具（Anticipative tools）。主要是面向未来的一组高级和比较少用的工具。而要实现组织学习，则需要营造学习型组织。
虚拟组织理论
20世纪90年代以来，面对人们不确定的多样化和个性化需求和不断变化的市场，企业为求得生存与发展必须具有高度的柔性和快速反应能力。现代企业向组织结构简单化、扁平化方向发展，于是就产生了能将知识、技术、资金、原材料、市场和管理等资源联合起来的虚拟组织。所谓虚拟组织，是一种利用网络经济、电子商务等手段，对市场环境变化做出快速反应的企业动态联盟。
（一）虚拟组织产生的背景
1991年，美国国会和国防部委托理海大学的艾科卡研究所进行一项旨在建立较长期的制造技术规划基础结构的课题研究。该所的三位学者普瑞斯（Kenneth Preiss）、戈德曼（Steven L. Goldman）和内格尔（Roger Nagal）提交了一份名为《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》的报告。在这篇报告中，他们在总结当今世界成功企业经验的基础上提出了一种新的生产模式——以动态联盟为基础的灵捷制造（Agile Manufacturing），并创造性地概括出一种称为“虚拟组织”的新型企业。这种企业可以整合整个社会的制造资源，采用动态联盟的形式，在激烈的市场竞争中取得成功。
实际上，虚拟组织概念的提出决非偶然，因为市场经济发展新阶段的内在要求与技术手段的成熟为新型的企业组织形态——虚拟组织的出现奠定了基础。
1、市场环境的新特点适于实施灵捷战略的虚拟组织的出现。自20世纪70年代以来，企业所处的环境发生了根本性变化，市场需求日趋多变，技术进步突飞猛进。在高科技蓬勃发展的今天，市场竞争更加激烈，顾客的需求趋于多样化和个性化。而且这种多样化、个性化要求的时间稳定性差，往往表现出明显的时变特征和不确定性；对产品的性能、质量和可靠性的要求不断提高，但其判定标准是以顾客的满意程度为准。在这种情况下，企业的竞争优势已不仅仅取决于产品的质量、价格、售后服务等因素，而在很大程度上取决于企业本身是否具有快速的市场应变能力，即是否具有足够的生产柔性以满足顾客的特殊需求。显然，传统的大规模、大批量、单功能的刚性生产方式已不能满足这种市场需要。面对快速变化的市场环境，企业需要实施一种全新的战略——灵捷战略，以抓住瞬间即逝的市场机遇，将原本分散的技术资源、人力资源和管理资源快速有效地整合，而能够执行这种战略的企业必然是新兴的组织形态。
2.竞争观念的转变是虚拟组织成功的关键。虚拟组织是由一些独立的厂商、顾客甚至同行的竞争对手，为共享技术和资源，分摊开发费用，快速满足市场需求，通过信息技术联成的临时网络经济组织。它是以合作求竞争的必然产物。在知识经济社会中，知识型产业将占据主导地位。一项复杂高技术新产品的开发涉及越来越多的科技领域和经过越来越多的生产环节。从设计、试制到有关设备的筹备，乃至生产的实现和市场渠道的开拓，将表现为规模越来越大的战略工程，而这种战略工程是一般企业难以在短期内独立完成的。越来越多的企业意识到，仅靠自己的资源与能力难以适应快速变化的市场机遇；同时，由于技术的迅速发展与进步，原有的行业进入门槛大大降低，竞争对手不仅可能来自业内，而且更有可能来自行业外部，竞争对象具有一定的不确定性。因此，完全竞争的观念逐渐被协同竞争的观念所取代，企业更强调相互信任，相互合作与协同，以实现“双赢”甚至“多赢”的共同目标。这种竞争观念上的转变为虚拟企业的建立奠定了基础。
3、信息技术的发展为虚拟组织的产生提供了技术基础。20世纪70年代以后，以微电子技术为基础的计算机技术和通信技术取得了长足发展，并向经济和社会的各个领域渗透，从而引起了世界范围内的新技术创新浪潮。以信息技术为代表的科学技术的发展，不仅对虚拟企业的产生提出了客观要求，同时也为虚拟企业的运行提供了物质基础。信息技术和通讯技术的高度发达，远距离通讯的便捷和网络的巨大信息处理能力，使企业可以根据某种需要立即执行某种任务，建立或解除某种人事与商务关系，从而使企业之间的合作关系可以突破传统的长期、固定的合作关系，如合资企业、跨国公司等，建立像虚拟企业这种分散灵活、方便高效的互利合作关系。
（二）虚拟组织的概念
关于虚拟组织（Virtual Organization）的定义，1993年约翰·拜恩（John A. Byrne）在美国《商业周刊》发表了名为《虚拟组织》的封面文章，首次明确指出：为了追求最大的适应性，虚拟组织是多个企业快速形成的、暂时的公司联盟，以把握快速变化的机遇。在虚拟组织中，每个伙伴都贡献出自己最擅长的能力，并共享成本、技能和进入全球化市场。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。虚拟组织中的成员可以遍布在世界各地，彼此也许并不存在产权上的联系，不同于一般的跨国公司，相互之间的合作关系是动态的，完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法。
虚拟组织到目前尚未形成一个完全统一的定义，比较一致的定义是：虚拟组织是一种利用网络经济、电子商务等手段，对市场环境变化做出快速反应的企业动态联盟。虚拟组织一般有两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟，每一个伙伴各自在诸如设计、制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，以把握快速变化的市场机遇。
（三）虚拟组织的特点
作为“20世纪末最重要的企业组织创新”，与传统企业相比，虚拟组织具有以下显著特征。
1、独立联盟，无形无界。虚拟组织是超越空间约束，依靠电子网络手段联系和运行的非法人经济组织。它由众多有着共同目标的独立运作的成员企业构成，成员企业之间地位完全平等，不受经济实力影响。并且，每一个成员企业都可以同时或先后参加数家不同的虚拟组织，不涉及企业产权关系的变动。虚拟组织没有明确的界线划分，其作业过程、运行系统及全体员工都与顾客、供应商、合作伙伴、竞争对手相互作用和有机联系在一起。企业的空间范围不受生产厂房、经营办公场所的限制，它可以通过计算机终端延伸到顾客所在地。企业内部既没有总部办公室，也没有固定的组织系统图和众多的管理层次。它的管理追求企业内部资源、功能、知识、竞争优势与外界的相互协调、利用和整合。
2、目标单一，优势互补。首先，虚拟企业是科学技术高速发展的产物。为了在竞争中取得主动地位，各加盟公司之间可以为了共同利益，以技术为核心，达成暂时的协议，组建“不是企业的企业”，如开发一种市场急需的电池或车辆电子控制系统等。它的目标非常明确、单一，仅仅就是为了研究、生产、开发这种新产品。任务完成之后，该虚拟组织就自然解散，当有新的任务时，再寻找新的合作伙伴，组织新的虚拟组织。其次，虚拟企业是以技术合作作为联盟的出发点，以技术开发贯穿于全过程，以高新技术产业化作为联盟的结果，最终以分享高新技术产业化利益为目的。在实施这一目标和任务的每一个价值链上，各成员企业都只专注于自己最有竞争力的业务，而将自己的劣势功能或环节外部化（交由其他优势企业去完成）。这样，虚拟组织通过集成各成员企业的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，能够最快、最大效率地开发出一流质量、功能和竞争力的产品，从而共享市场机会和顾客，实现合作共赢的目的。
3、柔性组合，快速反应。虚拟企业是由一些独立的经济实体组织起来的临时性公司，它打破了传统企业的组织结构体系，没有固定的组织结构和层次，与实体企业之间存在着显著区别。它不具有法人资格，突出的表现形式是组织结构比较松散，它可以按照需要，由几个经济实体任意形成，不需要履行任何法律手段。在组织结构的运行过程中，可随时对组织结构进行调整。这种柔性组合能够对市场需求和环境变化做出迅速反应的经济组织。借助信息网络的支撑，当市场出现某种新的机遇时，具有开发某种产品所需要的不同能力和资源的企业，能够根据共同的目标和不同的需要迅速组建一个企业联盟，共同应付市场的挑战。计算机网络使不同公司的职员同时一道进行日常工作，人工智能系统和传感器将工程师和生产线直接连接起来，以便进行灵活控制，对客户的要求和期望立即做出反应。根据市场环境的变化和项目进展的需要，成员企业和工作人员也可迅速调整、重组，以高度的组织柔性适应环境的变化。
4、组织分散，结构扁平。扁平化的网络组织能对市场环境变化做出快速反应。由于信息技术的高度发展将极大地改变企业内部信息的沟通方式和中间管理层的作用，虚拟企业通过社会化协作和契约关系，外包非核心零部件生产和认证零部件质量的可靠性，使得企业的管理组织扁平化、信息化。削减了中间层次，使决策层贴近执行层。企业的组织结构是“橄榄形”或“哑铃形”，从而使虚拟企业面对急剧变化的不确定的市场，能针对市场和顾客的需要和要求，对业务工作的开展过程予以重新认识和组织，从再造中获得新生。组织的构成单位就从职能部门转化为以任务为导向，充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成，组织的边界不断被扩大，在建立起组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，向顾客提供优价的产品或服务。能随时把握企业战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建立网络组织，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化做出快速响应。
5、文化整合，相互信赖。虚拟组织是一个包含多重文化，需要相互信赖才能成功合作的经济组织。组成虚拟组织的成员企业可能来自世界各地，每一个企业都有自己独特的价值观念和行为方式。这些成员企业之间并没有资本的直接参与和控制，不存在一个成员对另一个成员强制支配的纵向从属关系，它们是一个为着共同目标而平等合作的非命令型联盟组织。虚拟企业是建立在共同目标上的合作型组织，在数字化信息时代，合作比竞争更加重要。虚拟企业一般由一个核心企业和几个成员企业组成，在推出新产品时能以信息网络为依托，选用不同企业的资源，把具有不同优势的企业综合成单一的靠信息技术联系起来的动态联盟，共同对付市场的挑战，联合参与国际竞争。由于虚拟企业以网络技术为依托，跨越了空间的界限，因而能在全球范围内的许多备选组织中精选出合作伙伴，保证了合作各方实现资源共享、优势互补和有效合作，且在速度上具有极大的竞争优势。由于虚拟企业的参与者是建立在共同目标上的联盟，将随着市场和产品的变化而进行调整，一般情况下在项目完成后联盟便可以解散。虚拟企业的内部约束机制就是这个合作型竞争的共同目标。
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