首席学习官负责建立学习型组织。时下，他们还有另一层职责，培养组织度过经济困难时期的能力。
面对全球经济危机，世界各地的企业都在努力摸索应对之道。有这么一家香港企业，正在成为学习型组织的路上继续前行。
香港新科集团（SAE Magnetics (H.K.) Ltd.），是全球最大的电脑硬盘磁头独立制造商。早在七年前，公司就视“创造力和新知识的应用为经济复苏和行业成长的关键驱动力”。该结论源于对“近年曾遭遇经济衰退或危机的国家”的观察，这也是公司发起的一项研究的内容之一。
在管理界，知识以及以建立学习型组织为导向的知识获取已经成为日益流行的话题。当然，另一个热点就是如何应对经济危机。
现今，这两个管理取向相互交错。要在眼下的全球经济危机中逆境求繁荣，就需要比竞争者更快更充分地学习和应用知识。
在建立学习型组织的前沿有一类新的领导者，他们被称为首席学习官，即CLO （Chief Learning Officer）。
没错，我们在管理架构的顶端有CEO和COO。有些职能部门的领导也被列为“首席”级别，例如首席信息官（CIO）、首席财务官（CFO）等。首席学习官（CLO）有何不可？
尤其在目前的经济环境中，世界各地的公司都在依赖CLO来保证企业在学习方面比竞争者更胜一筹，进而在企业战略和革新方面抢占先机。
在中国，管理者对于建设学习型组织的兴趣日渐浓厚；大家对CLO这个角色也同样好奇。去年，通用电气公司（GE）的管理发展副总裁和首席学习官彼得斯（Susan Peters）访问中欧国际工商学院。她在这家学院演讲的内容是通用电气首席学习官的职责之一：培养领导者。在座的学生和教师对她的主张颇为认可。
通用电气的总裁兼CEO伊梅尔特（Jeffrey Immelt）曾这样认可彼得斯作为首席学习官的重要性，“生意好做的时候，人们感觉不到领导力的分量；形势不好，你就会需要有力的领导者了。”
据说，通用电气公司前总裁韦尔奇（Jack Welch）决定时任领导力发展副总裁科尔（Steve Kerr）也应该冠以“首席”级别的时候，首创了CLO这一称谓。培养人才是通用电气公司的一大要务，该公司每年大约要投入十亿美元用于全球范围的员工培训和教育。
CLO对大公司很重要，对小公司而言学习同样不容忽视。对于没有CLO的中小企业，CEO自己必须要留意如何带领公司内的学习。
以上内容皆体现了对CLO职位的日渐认可，当然这也意味着人们对该职位会有更高的期待。我们关注对CLO的三大期待：
·他们必须熟练CLO所需的各种技能。
·他们必须建立优秀的学习型组织。
·他们必须在经济走低时期证明自身价值。
掌握技能
第一项技能就是管理公司内部的学习。“预算紧张、资源有限，加之商业环境不断变化，学习必须能够为商业目标的达成提供关键支持，”埃尔克莱斯（Tamar Elkeles）和菲利普斯（Jack J. Phillips）在其合著的《首席学习官》（The Chief Learning Officer）一书中如是说。
然而，不仅仅是学习那么简单。这两位作者表示，首席学习官是一个为企业组织增加重要价值的独特职位。
彼得斯就是一个很好的例子。在通用电气，她负责全球管理者的才能发掘、领导力培养、培训以及职业规划。同时她还负责让政府、客户、供应商等合作者共享通用电气的经验和专业。
以上这些职能都表示CLO的工作不仅仅只是负责员工培训。通用电气公司亚太区首席学习官戴一楠（Nina Dankfort-Nevel）在马来西亚接受StarBizWeek访谈时说，“CLO的工作范围很广，员工学习只是其中一部分。”
CLO以及任命他们的高管面临同样的挑战，即CLO的工作如何为公司带来价值，要让公司领导者和财经分析人士理解并欣赏其工作。
通过平衡其工作中经营和员工两方面因素，CLO可以做到这一点。
在经营方面，CLO可以作为公司的战略领导者。他们必须理解公司的竞争战略，必须知道员工需要学习什么以有效地执行此种战略，必须收集尽可能多的信息以掌握眼前的竞争环境和将来的竞争对手。
Bersin & Associates公司的创始人和总裁贝尔辛（Josh Bersin）表示，“最优秀的CLO首先是经营者，然后是学习专家。”
在员工方面，CLO可以作为业绩主管。为此，他们需要将公司业绩与员工业绩联系起来。
眼下的商业挑战是全球性的，学习也应该有全球视野，中小企业也不例外。贝尔辛说：“新任CLO必须乐意花时间去理解和构建具有全球视野的学习型组织。”
“最后，或许也是最重要的一点，CLO需要创造一个组织内所有人都可以从中获取帮助的专业知识中心，该中心能保障每个人都可以获得所需的知识工具、信息、数据，”阿迪（Dana Ardi）在InternetWeek杂志中表示。
建立组织
以上涉及的工作，如果都能圆满完成，CLO就差不多建立了一个能度时艰的学习型组织。
学习型组织的建立要将公司以战略眼光招聘的人才作为核心。这些人才能够解决当前各公司面临的三大问题。
贝尔辛的研究发现了这三大问题：
当前各公司面临的最大的人力挑战就是领导人才青黄不接（在贝尔辛调研的公司中，有60%的公司将其列为首要问题）。
第二大人力挑战就是培养绩效导向的企业文化（46%的公司这样认为）。
第三大人力挑战是招聘关键岗位人才，并提高留任率（31%-38%的公司这样表示）。
“效率”是现代企业组织管理永恒的主题。现代企业组织认为“效率来自竞争淘汰”，因此，淘汰、取代和流动成为了效率管理的关键词。但是，中国传统商业、企业组织管理，却认为“效率来自稳定和谐”，甚至于不知道“效率”为何物？！
·“组织效率”来源的根本性差异
100多年来，在中国人的眼里，凡是取得商业成功的优秀企业，从来都不是制度最完善、流程最科学、效率最大化的企业，而是组织凝聚力最强大的企业！换句话说，中国人认为组织的稳定性，要比组织的效率性重要得多；没有组织的高度稳定，也就没有中国人眼里的所谓组织效率；而组织稳定的最高境界，就是组织处在和谐的状态。
在百年现代西方企业组织管理历程中，从早期泰勒的科学管理，一直到今天哈默的流程再造，无人能够逃出西方经济学的鼻祖亚当·斯密的分工说。但百年中国商业、企业组织管理的历程，却延续了“愚公移山”所隐喻的精神动力说，“榜样力量、积极主动、大公无私”等词语，是中国企业组织最经典的效率实现语言。
中国人相信，只有大家“心往一处想、劲往一处使”，那么美好高效的组织必然会出现。正是依据这种“只要人人都献出一点爱，世界将变成美好的人间”的逻辑思维，百年中国商业、企业组织的管理，走向了一条与科学理性截然相反的管理之路，即以挖掘、鼓动、激励个人的无私奉献精神为主旨，通过每一个个人、个体的积极主动奉献工作，达到组织系统性、整体性的效率出现；而每一个个人、个体，只有在放弃了自私自利的利己主义，遵循利他主义的原则，才有可能出现积极主动、无私奉献的精神与行为。
·“稳定和谐”的中国组织管理最高原则
一个典型的西方企业组织，它的组织管理最高原则就是实现最高效率和效益；但一个典型的中国企业组织，它的组织管理最高目标却是组织高度稳定、和谐。
事实上，对于中国传统组织管理来说，轻视甚至是蔑视效率，是因为它所遵循的组织管理最高原则，本来就不是组织的效率最大化而是稳定和谐最大化。对于中国人来说，没有组织的稳定，就没有组织的一切，这是一种管理上的因果逻辑。
稳定原则下的组织运行机制，就是高度的集权组织结构。或者说，高度集权的组织结构，是为组织稳定而特别设置的。所以，千百年来，中国组织管理的头号难题，是如何实现个人价值观与组织价值观的一致性——人海战术、高度集权、集体主义精神等，都是非常典型的中国传统的组织管理模式。事实上，百年中国的商业、企业组织管理，一直围绕着个人价值观与组织价值观的高度统一进行。在西方人看来，组织的混乱来自于组织结构、流程、职责的混乱不清，所以他们才把组织像切肉片一样的切割成分工、层次和流程。但中国人却认为组织的混乱并不在于组织形式和程序的混乱，而是在于人的价值观的混乱，西方这种割裂组织的做法，正是中国人力图避免的。
·规模膨胀是组织稳定付出的代价
很显然，中国传统商业或企业组织管理，为了追求组织的超级稳定和谐，也为此付出了组织规模膨胀、效率低下的沉重代价。
一个显见的事实是：同等行业产品、同等技术设备、同等生产规模的企业组织，中国企业的规模，总是比西方企业规模大得多。在上个世纪90年代，中国企业的组织规模边界，早已不限于赢利性的生产经营领域，而是延伸到了创建自属的、非赢利性的学校、医院、食堂、浴池、幼儿园等领域——虽然这与中国政府的国家制度和政策密切相关，但从企业组织管理的角度看，中国的企业组织创办与生产毫不相干的学校、医院、幼儿园，其隐含着的潜台词是说：当你一切的个人生活都必须依赖组织时，你对组织的信任和依赖也就达到了极限；而这种个人依赖组织的极限，恰恰正是实现了组织所期望的高度稳定目标。
中国企业组织的规模不当，它的基本认知逻辑是：个人对于组织的依赖程度越强，组织的凝聚力和稳定性就越高；而个人对于组织依赖的程度，取决于组织提供给个人的物质与精神保证——显然，这是来自组织稳定的管理逻辑认知。
·个人对于组织归属感的期待
追求组织稳定并不是一件容易的事情，它需要组织成员的配合——中国人普遍存在的对于组织归属感的期待，使得组织稳定变得容易起来。
也许，在世界上再也没有哪一个国家的企业组织成员，像中国的企业组织成员一样如此强烈的需要组织归属感了。在中国，即使是企业组织里最底层的员工，都不会仅仅把自己视为简单的用劳动换取酬劳的人。事实上，在他们的潜在意识里，总是将“组织”当作“家”。假如组织没有期待中的那样完美无缺，假如组织管理者没有达到想像中的德才兼备的理想标准，那么，抱怨、抵触和偷懒便会接踵而来。
与日本企业的终生雇佣制不同的是，日本企业雇员自愿将自己的前途是与公司的前途紧密联系在一起，并无条件地为之献身；而中国企业的员工却有着前置条件，即如果企业组织及其管理者被认可，那么，真诚的奉献精神便会产生，但如果管理者不被认可，那么，主动的偷懒行为就会出现。
要帮助全球人才实现公司所寻求的创新，其学习的投资回报率必须显著。对执行副总裁李（Michael Lee）而言，这意味着他倡导的学习必须与高层战略保持协同，而且要行之有效。他看待学习投资回报率的角度与众不同。
有些CLO看重员工的技能培养，李则更加看重企业文化建设和领导力发展。技能建设的风险在于，员工所需技能的更新过快。埃尔克莱斯和菲利普斯在他们的著作《首席学习官》中采访了李，李回答说，“那是因为技能培养过程中，技能更新快（会计准则、财务制度、编程语言都会变化），人们总是需要新技能。”
李说，“对于文化建设和领导力发展的投资有更为持久的回报。”因此，他专注于这两方面的学习活动，以提升公司的收益能力。如果他的这项工作出色完成，LG公司的员工就能够实施公司的成本削减和创新计划，公司希望这些计划能够化危机为机遇。
对全球各地的CLO及其同僚而言，学习并帮助公司成为学习型组织会是一项回报丰厚的任务。
IBM主管学习的副总裁霍夫（Ted Hoff）对此有精到的总结：“CLO是世界上最好的工作，有着无限的机遇。”
作者JET MAGSAYSAY为本刊顾问。艾芮译。
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