在每个白手起家成长起来的企业里，都有不少的“元老”。
这些元老当年跟着老板吃了不少苦，在创业的过程中与老板风雨同舟，为打下今天的江山立下了汗马功劳。
老板之所以能从当年的零起步，将企业带到如今这样的规模，自有老板的过人之处。
就算他只是小学毕业或初中毕业，这些都已不重要。大部分能将企业做起来的老板，做人都是有一套的。
他们重感情、讲义气，在现如今日子过好了后，更是对那些“元老”分外厚待，提供不菲的待遇，有些老板更是对“元老”礼让三分。
但问题随之就来了。
企业发展的不同阶段，对核心人才的需求是不一样的。
对于初创期的企业来说，忠诚、敬业恐怕是最重要的。那时都是没日没夜的干，哪有什么加班费的概念，每天吃住在企业，以企业为家很正常。
有时企业遇到困难了，现金流周转不灵了，停发几个月的工资也是常事。那些“元老”们对此也习以为常，毫无怨言，对当时的他们来说，有饭吃，有地方住就满意了。
在这种血融于水的奋斗过程中，“元老”们与老板结下了深厚的情谊。可以这么说，虽说大家嘴里称呼的是老板，其实心里早就已经像兄弟，像家人一样亲密了。
老板也是将这份深厚的情谊埋在心底，暗自思忖，他日若有飞黄腾达的那天，一定好好善待这帮兄弟。
此时的企业是最有凝聚力的，也无需什么管理，大家都把企业当作自己的企业，把劲拧成一股绳，心中怀有对未来美好生活的向往，勇往直前。
多年后，在大家团结一心的拼搏下，企业终于从竞争激烈的市场中突破了重围。
接下来，企业发展看起来越来越好。
订单多的忙不过来了，于是扩展办公面积，大力招聘人马。员工人数多了，自然少不了聘请管理者，陆陆续续的企业里来了不少受过专业训练的“职业经理人”。
企业进入了另一个发展阶段，此时需要管理升级，大力实施规范化管理。经理人们为企业建立了各种管理制度，梳理工作流程。
对这些初来乍到的职业经理人来说，在企业里推行管理升级无疑是压力很大的，为了能得到老板的支持，他们也时常向老板建言，引导老板适应今天的管理结构和管理方式。
有了老板的理解和支持，一切问题才不再是问题。
此时，老板发现，面对本企业的管理升级，最难说服的正是那些曾跟他风雨同舟的亲密“元老”们。
别说元老，老板自己转变观念，接受新的管理方式都费了好大的劲。
这些元老闲散惯了，他们的眼里只有老板，哪会把这些外来的所谓职业经理人放在眼里？因此任何的新制度、新流程，到了元老们所在的部门就执行不下去了。
元老们明了自己跟老板情深意重，老板不会拿自己怎么样。
再换个角度来说，这些元老对企业有着非常深厚的感情，他们打心眼里希望企业发展的好，他们倒不是故意要与今天企业里执行的规范化管理做对，他们只是无法理解管理升级有什么必要？对企业有什么重大好处？这好处一定得实实在在的摆在他们眼前，才能令他们信服。
况且这么多年来，没有职业经理人，没有什么管理制度，企业不照样发展的很好？元老们坚定的认为延续过去被验证为正确的做法才是理所当然的，弄那么多花招出来干嘛？
当然，我们都知道这种观念是错误的。
员工（包括元老）必须愿意接受改变。创新是企业的必要功能，也是企业的重要社会责任。
对此，德鲁克告诉我们，“我们之所以不容易忘掉所学，以至于无法快速学习新事物，主要因素是经验，而非年龄。要克服这个问题，唯一的办法就是学习如何忘掉所学，因此必须通过知识的获得来学习，而不是只靠经验来学习，而且必须有‘教学’计划”。
对于“元老”们来说，无疑他们拥有丰富的经验，倘若利用得当，在实施规范化管理的今天也是企业无比珍贵的财富。
但企业毕竟迈入了新的发展阶段，管理结构发生了变化，引进了科学的管理方式，谁继续以往的做事方式，注定带来灾难乃至灭亡。
为了能跟上企业发展步伐，“元老”们倘若要继续待在企业里担任一定的管理岗位的话，不得不面对的一个问题，便是改变自己。
而改变不单单是思维上的历程，也是心理历程。
德鲁克给了我们一些建议，“首先，改变必须看起来很合理，还必须能改善现有状况，但又不能太快或进行太大的改变，以至于铲除了所有能让一个人感到熟悉自在的重要元素——包括他对工作的理解、和同事的关系、对技能的概念、在同行间的声望和社会地位等。如果改变不能明显加强员工心理上的安全感，就必然会遭到抗拒。”
因此，“企业一方面要求员工具备改变的能力，另一方面也必须积极采取行动，帮助员工建立改变的能力。”
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