全球咨询管理行业现状和未来

由美国著名的招聘网站拱桥网做的一个排名。该网站每年都会在全球邀请超过2500名管理顾问，要求他们排出自己心目中最优秀的咨询公司。每人只能选择10家公司（不能选择自己所在的公司），而且必须对这十家公司也排出座次：第一名得10分、第二名得9分、一直到第十名得1分。这样一种排名方式应该是很科学的，以这样的方式我们也才可以真正看出一家咨询公司在业内的地位。 而我们可以发现，2004、2005年连续两年的排名顺序都是：麦肯锡、BCG、贝恩、博思艾伦，麦肯锡始终在大家的心目中雄居第一。 　

　是的，在管理咨询业领域，麦肯锡就是这样一个公司：他不是最老、也并不是最大，但确是当之无愧的领袖。可能在某一个点上，我们能找到那么一家甚至几家咨询公司超过麦肯锡；但在综合实力上，他绝对是遥遥领先，并没有被谁打败。比如，在管理理论的贡献上，虽然麦肯锡曾经落后于BCG，但今天，麦肯锡的7S模型、三层面理论、以及相对于波士顿矩阵的麦肯锡矩阵（有时又叫通用电器矩阵）也同样被广为引用。同时，麦肯锡咨询人员不断在各种媒体上发表文章，它为《哈佛商业评论》撰写的文章数量超过其他大型咨询公司的总和；麦肯锡的顾问不停地撰写各种管理类书籍，这包括《麦肯锡方法》、《团队的智慧》、《改革领导人》、《价值评估》、《协作性竞争》等。另外，他们还通过出版在业界享有盛誉的《麦肯锡高层管理论丛》，每年发表50余篇自己撰写的文章。 　　

 说到“校友”，那麦肯锡列出的名单恐怕就更为显赫，这里包括全球最大投资银行摩根士丹利添惠的CEO裴熙亮、IBM前CEO郭士纳、美国运通公司总裁哈维·格鲁布、西屋电气公司董事长迈克尔·H·乔丹、德国邮政董事长KlausZumwinkel等等。在中国，平安集团总经理兼CFO张子欣博士以前也是麦肯锡公司高级全球合伙人。另外，在中国现在很流行的《从优秀到卓越》和《基业长青》这两本书的作者吉姆·柯林斯同样来自麦肯锡公司，而在他们之前出版的《追求卓越》两位作者也都来自麦肯锡，其中托马斯·彼得斯更因此进入了“管理大师”的行列。 　　正是依靠这些东西，使得麦肯锡虽从不做广告，但却财源滚滚。在今天，《财富》杂志排名前1000位的全球企业中，超过2/3都是麦肯锡的客户；而世界最优秀的100名公司中，有超过85家聘请了麦肯锡做咨询。毫无疑问，从1926年开始，在上个世纪整整74年的时间中，虽然在不同阶段、不同领域都遭遇了来自竞争对手强大的挑战，麦肯锡在咨询领域内的地位仍是不可动摇（图1.10略）。 　　

但是，相信麦肯锡也一定会感谢BCG、贝恩、摩立特甚至是IBM、凯捷、埃森哲等咨询公司的挑战。因为正是在这样的挑战中，管理咨询业行业在上个世纪一直保持着高速的增长，特别是在90年代更是达到了两位数的增长，最终在2000年的时候形成了1170亿美元的市场份额。正因如此，某国际咨询公司在2001年5月的一份研究报告中，曾经乐观地预测管理咨询业市场将一直保持两位数的增长。不幸的是，他没有预测到管理咨询业市场正是从2001年开始进入了连续三年的低谷（我们在第三章中将指出，这些国际咨询公司的预测总是失误）。2001年世界咨询市场规模只有1140亿美元，比2000年还低了30亿美金，咨询行业在进入新世纪的第一年就迎来了令人难以置信的负增长。 　　

新世纪，全球管理咨询业迎来“创造性破坏” 　　2001年，新世纪的第一年，听起来都让人觉得是那么充满希望与生机。也正是因为怀着这种对新世纪的憧憬，安盛咨询在2001年1月1日正式更名为Accenture（埃森哲）。这个词是由“accent”和“future”组合而成，寓意为“把重心放在未来”。可这个崭新的未来，仍然象过去一样，可以被预测甚至被我们所控制吗？“9.11”事件的突然爆发，世贸双城的轰然倒塌，这一切永远留在了2001，同时也给我们留下了一个巨大的隐喻。 　　还记得英国著名作家狄更斯的《双城记》吗？开篇第一句就是：“那是最好的时代，也是最糟糕的时代；那是智慧的年代，也是愚蠢的年代；那是信仰的时期，也是怀疑的时期；那是光明的季节，也是黑暗的季节；那是希望之春，也是失望之冬；人们前面有着各种事物，人们前面一无所有......”看来，我们不仅进入了一个崭新的时代，更是真正进入了一个巨变的时代。在这个时代里，过去一切发展的规律可能都会被打破，过去一切成功的经验可能都需要反思，而过去一些成功的“偶像”可能也将从此走下神坛。这就是经济学家熊彼特所谓的“创造性破坏”。 　 　

毫无疑问，咨询行业从2001年开始正是遭遇了这样一场“创造性破坏”。这场破坏是从安然事件开始的。2001年11月下旬，美国最大的能源公司安然承认自1997年以来，通过非法手段虚报利润5.86亿美元；并在与关联公司内部交易中，不断隐藏债务和损失，管理层从中非法获益。公司很快申请破产保护，这成为美国历史上最大的一起破产案（该公司曾经在全球财富500强中排名16）。整个事件中，负责对安然财务报表进行审计的全球五大会计师事务所之一的安达信也成为焦点。在安然公司，安达信2000年获得的咨询收入高达2700万美元，审计收入达2500万美元。而且调查还发现，安达信会计师行竟然销毁掉了大量与之相关的文件。该公司声誉顿时一落千丈，最终不得不宣布破产。在对整个事件的反思中，人们普遍认为，由于会计师事务所的咨询与审计业务没有完全分开，这种关系过于亲密、缺乏独立性的结构，难免引起会计事务所与客户“相互勾结”，中介机构的诚信值得怀疑。在包括美国证券与交易委员会（SEC）强大的压力下，剩余的“四大”会计师事务所不得不采取行动，将公司的咨询和审计业务彻底分开。会计业曾经引领了管理咨询业将近一个世纪，双方也曾经有着如此密切的联系注4，这一切在新世纪的第一年终于被彻底破坏。 　　

这场破坏带来的损失无疑是巨大的，普华永道对此应深有感触。该公司在2000年初曾表示年底前将其管理咨询业务分家，当年9月惠普就表示希望以160亿至180亿美元股票与现金购并其管理咨询业部。但公司领导层一直希望将其管理咨询业务公开上市，甚至给新公司取好了一个叫做“星期一”（Monday）的奇怪名字。可惜，由于世道从2001年开始突然低迷，上市未能成功，加上面临着分拆的巨大压力，不得不被迫以35亿美金的“跳楼价”在2002年7月转让给IBM。要知道，普华永道咨询在2001年的营业收入仍然高达50亿美元；而安永在2000年将其40亿美元的管理咨询业务卖给凯捷时，可是整整卖了124亿美元。 　　

这场破坏的影响无疑是深远的，整个咨询行业迎来了一场前所未有的大衰退。据《咨询新闻》报道，在2001、2002的两年里，麦肯锡的总收入下降了12％，波士顿下降了13％，贝恩则下降5％。另一方面，最古老的咨询公司ADL在2002年不得不申请破产保护，而在上个世纪末才与EDS结婚的科尔尼已经被公开挂牌出售。2001年才上市的毕博，则因为业绩不佳而不得不在2004年底更换CEO，今年又传出可能被惠普收购的消息。 　　

作为咨询行业的领头羊，麦肯锡在安然事件之后也遭到了猛烈的批评。在过去的18年里，麦肯锡一直为安然提供战略咨询，从安然收取的费用高达1.8亿美元。就在安然破产的前两年，麦肯锡还出版了三本书：《天才的战争》、《创造性的毁灭》、《赢得世界的比赛》，对安然极尽吹捧、大肆宣扬。美国《商业周刊》调查发现，除了安然，瑞士航空、凯马特百货和环球电讯等一大批短期内相继宣告破产的世界知名公司全部是麦肯锡的客户。调查认为，众多客户的前景黯淡让麦肯锡面临空前的客户信任危机。有评论指出：“经历了互联网的繁荣，麦肯锡淡化了它重心放在与顶级公司最高管理层的打交道的色彩，而是花费时间在一些直接面对市场的客户和项目上。”“公司正以牺牲对客户的服务质量来换取公司的迅速扩张和增加收入。”[5]麦肯锡无疑正面临着一场前所未有的挑战。 　　

安然事件给过去那些传统的咨询巨头们都敲了当头一棒，同时也给新兴的咨询公司们打了一针强心剂。伴随着咨询行业从2001年开始的暂时低迷，大家开始反思咨询巨头过去那些所谓“成功”的业务模式，开始反思咨询行业那些以前被视为是“真理”的金科玉律。在这样的反思中，人们看到了希望，“打败麦肯锡”在新的世纪里似乎才真正成为了可能——因为人们看到了一场真正的“创造性破坏”。 　　 人们发现，客户的需求在新的世纪里发生了根本性的变化。他们希望的是更精干的咨询团队、更短的咨询周期、更低的咨询价格，希望项目的费用和进程更易于跟踪，而项目的价值更容易“计算”并获得更大的投资回报。其中的关键是，客户仍然需要咨询，但他们希望聘请的是更多有经验的真正的专家来帮助企业解决实际问题。这样一来，传统咨询公司的管理模式会存在根本性的不适应。 　　

 咨询巨头们通用的是一种“金字塔”式的管理模式，位于塔顶的是数量很少的合伙人，位于中间的是一批经理和项目经理，而处于塔基的是数量庞大的由MBA组成的咨询师以及由大学刚毕业的学生担任的分析员。在这种模式下，“当你聘请麦肯锡时，他们会先来一名高级董事、一名高级主管、一名初级主管、一名高级合约经理、一名合约经理以及一名项目经理。此时，你还未见到替你真正干活的人。这是一种相对来说高价位、缺乏弹性的模式。”[6] 　　这种模式也正是那些国际咨询巨头们赖以成功的最根本的业务模式。通过这种模式，由于在报价的时候会考虑那些合伙人、经理的高额工资，所以公司将可以获得更高的收入；另一方面，这些合伙人、经理的名字又可以同时出现在很多项目中，这又使得他们能同时运行很多项目、获得更多的收入。这种模式也是与他们“要么提升，要么走人”的企业文化相适应的：公司从大批的分析员、咨询顾问中提拔出少部分的精英出任经理乃至更少的“精英中的精英”出任合伙人，同时不断地吐故纳新，招入大批刚毕业的要价更低的MBA。这些人是真正在客户那里一呆就是几个月的人，是真正跟客户打交道或者说真正干活的人，而他们同时又是“相对廉价”的劳动力，这又可以使公司可以获得更高的利润。这正是国际咨询巨头们迅速扩张的最大秘密，是他们过去成功的基础。 　 　

可是这种模式正是现在的客户最不想要的模式，正如美国管理咨询业公司协会（AMCF）主席彼得？布朗所说：“客户不会再像原来那样容忍很多年轻咨询师在公司里跑来跑去”。他们需要由训练有素人员组成的小型、灵活的团队，这些人应该拥有多年的专业知识和经验。 　　这个时候客户需要的可能是一种“钻石型”的咨询公司。在这种公司里，更多经验丰富的咨询顾问和少数年轻咨询师为少数的合伙人提供支持。DiamondCluster就是这种公司的典型代表，为了突出这种特点，他们甚至把公司的名称直接叫做“钻石丛”。这是一家在2000年才成立的公司，它由DiamondTechnologyPartners和ClusterConsulting这两家公司重组而成。这两家公司的历史其实也不长，分别成立于1994年和1993年。这家公司已经在NASDAQ成功上市，2004年收入就达到1.55亿美金。过去的那些咨询巨头们无疑也认识到这样的趋势，他们也开始大量招聘有经验的咨询顾问，但显然不可能在短时间内完成这样的组织结构转变。这正是摆在新兴咨询公司面前的一个巨大机会。 　 　

更重要的是，在这个“创造性破坏”的巨变时代里，管理咨询业面临的决不仅仅是这样一场从“金字塔到钻石”的组织结构变革。我们对管理咨询业过去的很多成功做法都有必要进行一次系统的反思，这里包括做咨询的方式、包括给客户的产品、甚至包括对“咨询”的定义。因为在这个时代里，唯一不变的只是“变化”而已。而对中国的咨询公司来说，更加应该去进行这样一场反思：因为我们本来就没有所谓“成功经验”、“传统做法”的束缚，所以更加有责任去打破崇拜、大胆怀疑；同时我们更加应该有动力去进行这样的反思，因为我们本来就几乎是一无所有，而如果在其中寻找到成长的机会，那可能就会赢得整个世界。