品牌是存在于消费者心中的一个概念。品牌如何定位，要根据消费者的情况来定。消费者的需求和偏好随时都在变化，越来越多的公司都曾经或正在经历来自定位的挑战，比如通用汽车公司、IBM、柯达、施乐等都是如此。重新定位已经取代定位，成为企业更为关注的一个词。
重新定位目标顾客
代表企业：宜家（IKEA）、摩托罗拉
一个品牌有了自己的定位之后，应该保持定位的稳定性、连续性和持续性。但是市场是缤纷复杂的，顾客一直在变化中，而目标顾客群的变化正是品牌重新定位的一个重要原因。
重新定位的四种类型
定位变化有很多种可能的因素。重新定位目标顾客有以下四种类型。其中前两种在特劳特（Jack Trout）和瑞维金（Steve Rivkin）所著的《新定位》 （The New Positioning）一书中，也做了归纳。
第一种类型是，公司已经丧失了市场的焦点。他们要么进行产品线延伸，要么分散经营，结果作茧自缚，不得不对顾客群进行重新定位。
比如汉堡王曾是全球仅次于麦当劳的一个快餐连锁店品牌，但几年之前它濒临亏损，原因就是以前的目标客户群定位不明确。后来经过市场调查，发现来快餐店吃饭的大多是15到30岁的男性顾客，就针对此类顾客推出超大超厚的汉堡，获得了很好的市场反响。目前已经连续8个季度盈利。
第二种类型是市场变化，公司为了生存不得不寻找一种新的观念或定位以求发展。这里面又包含了两种情况。首先是发展新市场的需要。在企业发展过程中，原有定位可能会成为制约因素，阻碍企业开拓新市场。比如摩托罗拉在成功占据一线城市以后，开始向二线、三线城市扩张。因为二三线城市的消费需求与一线城市有所不同，摩托罗拉不可避免地要研究新的目标顾客，并推出相应的产品和服务。其次是竞争的需要。企业在竞争中可能会丧失原来在某些方面的明显优势，原有的定位无法使企业具有竞争力。比如以电子制表软件为主要产品的莲花公司（Lotus）曾在微软和波兰德公司（Borland）的夹击中面临危机，不得不改变定位，将“组件”作为发展焦点。
第三种是原有目标顾客群不能实现业绩要求时，品牌定位发生变化。比如上个世纪20年代，万宝路香烟刚刚推出时，是以女性群体作为主要的目标消费者的。当时的万宝路口味清淡而柔和，香烟嘴也被染成了妩媚的红色，不过女性并不买账。万宝路从1924年问世一直到上世纪50年代，始终默默无闻。后来重新定位，转而以男性消费者为主体，广告也着重强调万宝路的男子气概，塑造出美国人心中的“硬汉”形象。新万宝路甫一推出，就大获成功。
第四种是受市场成熟度影响，品牌定位在消费者心中自然产生的变化。这种在特定市场时期产生的特殊情况，应该是目标消费者发生变化的特例。麦当劳就是这样的例子。麦当劳刚进入中国是在上个世纪90年代初，当时它给消费者的感觉是一家高档的洋快餐连锁店。随着中国市场的逐步开放以及顾客消费能力的提高，麦当劳的品牌在消费者心中变得大众化。
在中国有过相同发展历程的企业还有宜家。据北京宜家家居市场部经理陈悦介绍，宜家在全球的定位都是大众化的。但是1998年宜家刚进入中国市场时，国内的家居市场还处在起步阶段，一些新颖的设计理念并不能被普遍接受。再加上当时大部分宜家的产品依赖进口，产品价格较高，所以当时宜家吸引的顾客群主要是中国先富起来的一群人，开着宝马、奔驰来购物的顾客很多。随着中国家居市场的开放和发展，并且宜家通过本地化的深入也让产品获得更低的价格，现在的宜家，给消费者的感觉越来越平民化了。
重新定位的五个步骤
重新定位目标顾客群的过程就好像拓展新顾客的过程，里面既包含了“定位”的内容，也包括一些崭新的技巧和方法。
著名管理咨询机构GCCRM总裁李翊玮将重新定位目标顾客群划分为五个步骤。
第一步，了解目标顾客群的潜在价值。不是所有的顾客都能为公司带来利润，好的顾客应该是高忠诚度加上高价值的顾客。所谓高价值顾客，就是指在生命周期里为公司带来最大利润的顾客。
以万科地产为例。万科将自己的顾客价值周期定义为终身生命周期，他们认为一个购房者一生会有四次购房体验：首次购房、首次换房、二次换房和退休用房。经过这样的测算以后，万科投入了相当的资源在顾客管理上，比如成立顾客呼叫中心和万科会，组织一系列的业主活动，精心设计顾客忠诚计划等。事实证明，万科的顾客管理工作没有白做，越来越多的新楼盘是靠先前买房者的重复购买或者推荐购买实现销售的。
第二步，找到目标顾客群的关键体验。关键体验即目标顾客群最希望得到的体验，是能够直接影响顾客满意度的一个因素。顾客可以获得体验的渠道有很多，比如服务、关系、价格、便利性、店面等。经常性的顾客调查是获取目标顾客群想法的很重要的途径，通过向顾客提出问题，让顾客说出他们对公司产品或者服务的看法。
宜家家居就是这样做的。宜家现在把目标顾客群定义为25到40岁的女性，因为女性对家里的日用品有更大的决策权，同时她们对设计更敏感，更追求家居布置的风格化。针对女性目标顾客群，宜家每年都要做大量的调查，以获取顾客对宜家的看法和对家居布置的一些想法。比如宜家北京分店每个月都有针对店内顾客的调查，有神秘顾客调查、有员工自检调查、有商圈里面针对品牌认知度的调查。此外，宜家的员工还会适时到顾客家中家访，了解普通家庭的现实状况。因为北京顾客更喜欢在网上聊天，北京宜家还专门成立了宜家粉丝博客，增加与顾客的交流机会。
第三步，判断企业目标是否和目标顾客群的关键体验相一致。获得了目标顾客群的关键体验，企业不一定要跟着顾客走，而要依照自己的企业目标做判断。李翊玮打了个比方，比如顾客对零售店的关键体验是便利性，但规模比较小的零售店没有资金进行拓张，也不意味着小零售店没有生存的空间，因为也会有部分顾客的关键体验在产品的类别、价格或者服务上。
第四步，实施关键体验。很多企业知道了顾客的关键体验在哪里，却执行不畅。实施的过程其实是对企业管理能力的考验。
正面案例还得提到宜家。在每次顾客调查之后，宜家都会根据顾客反馈做一些经营上的改进。以前宜家商场里面，各个部门都是独立展览的，比如顾客要想给自己和孩子买两张床，在床具部只能看见大人的床，儿童区才有小孩的床。调查发现很多顾客不理解宜家的做法。现在宜家重新进行了展区分类，把同一门类的物品放在一起，比如大人床和儿童床放在一起，起居室的东西都放在一起等，甚至停车场和收银区的设计也根据顾客调查做出了改进。“这对宜家全球来说，都是崭新的尝试。”宜家北京市场部经理陈悦说。
此外，为了让女性购物更轻松，宜家还专门为女性目标顾客群设计了一些服务设施。比如为了方便带孩子的女性逛宜家，宜家在门口搭建了儿童游乐园；还为更小的孩子设计了专门的手推车，妈妈们可以把小孩子放在车里；因为中国的女性身高普遍比欧美女性稍矮，宜家特意把货架高度下调，方便购物者取用。
目前，宜家30%的产品采购来自中国，很多产品已经实现本地化生产。过去5年来，产品的整体价格下降了40%多。在北京宜家新迁的东四环店里，仅是床垫产品，就有从100块钱到上千块钱的各种类型。陈悦说，现在最便宜的是应季的狗年餐垫，才1块钱。“我们希望产品有足够的深度和广度，可以吸引到市场上足够多的消费者。”
这样做的直接结果是，宜家进入中国8年时间里，每年新顾客都保持在顾客总数10%到20%。
第五步，检测与评估。关键体验实施以后，如果成功吸引了新的目标顾客群，当然是比较理想的状态。如果达不到预期的效果，是否需要重新定义目标顾客呢？不一定。
李翊玮建议采取反推的方法。首先要在企业自身找原因，看企业是否具备实现目标顾客关键体验的能力。如果企业满足这个要求，那么关键体验和企业目标一致吗？再进一步，我们是不是找错了客户的关键体验？如果这些都没有问题，那也许就是找错了目标客户。
代表企业：李宁
提到品牌的个性重塑，首先要先提一个概念：个性。品牌个性论的提出是结合了美国Grey广告公司的“品牌性格哲学”和日本小林太三朗教授的“企业性格论”，是将品牌人格化来考虑问题：“如果将品牌看作一个人，他应该是什么样子的？”
国外的很多知名企业已经建立起鲜明的品牌个性，比如万宝路品牌的雄浑彪悍就与555的贵族风度区别开来。
品牌个性和品牌形象是不同的。按照品牌策略大师大卫·E·艾格（David E. Aaker）的说法，品牌形象是指“消费者如何看待这个品牌”，而品牌个性是企业希望消费者如何看待这个品牌。
因此谈到个性重塑，做得好的企业少之又少。李宁品牌可以算是一个。
创业初期，凭借“体操王子”李宁的个人号召力和民族自豪感，李宁品牌的年增长率长期保持在100%以上，市场占有率连年占据首位。不过情况在上世纪90年代末有了转折，随着国内外同类品牌竞争的加剧，1997年到2001年，李宁的销售业绩一直停滞不前。市场调查显示，李宁品牌的个性不鲜明，实际消费者与理想的目标消费者之间存在很大差距，李宁品牌号召力正在衰退，品牌面临被遗忘的危险。
2002年，李宁开始了品牌的个性重塑。经过了两年的努力后，2004年，李宁营业额达到创纪录的18.78亿元人民币，较上年增长47.2%，并且在香港联交所成功上市，开始了品牌发展的新历程。2005年营业额达到24.5亿，李宁品牌已回到快速发展的轨道上。
下面我们就结合李宁的案例，看看品牌个性重塑应该注意哪些方面。
分则一：品牌重塑需要公司CEO或重要高管的情感支持
在品牌战略大师特劳特和瑞维金的《新定位》一书中，专门用一章的内容讲了CEO在品牌重塑过程中的重要作用。特劳特在书中用三个排比句得出结论：“只有CEO能
保持观念的完整；只有CEO能解决出现的纷争；只有CEO能在恶果出现之前防止董事会偏离原定战略。”
在李宁公司，个性重塑是由公司CEO张志勇一手推动的。财务出身的张志勇对数字有着天生的敏感，正是他发现了李宁在北京、上海和广州等超大市场销售额不佳的状况，于是2001年请盖洛普公司做了一次全面的消费者调查，开始了李宁的个性重塑历程。
李宁的品牌重塑，是从建立组织机构和招聘职业经理人开始的。一些职业经理人就是冲着张志勇的个人号召力投奔了李宁。李宁品牌市场副总经理伍贤勇就是这样的一位。来李宁之前，伍贤勇已经在宝洁做了8年半品牌经理。张志勇的出现，彻底改变了他的职业道路。“感觉他能给我很大的发展空间，”伍贤勇说。
品牌重塑之前，李宁的内部组织架构并不是按照品牌经营的模式搭建的，呈现粗放的状态。公司品牌重塑开始之后，张志勇力排众议，支持职业经理人在公司内部搭建平台，进行大刀阔斧的改革。伍贤勇来到李宁后，整合了市场营销系统，把市场系统分为品牌营销部、运动营销部、调研部、零售营销部、活动营销部、公关部等几大类别，都获得了张志勇的支持。
谈到张对李宁品牌重塑的贡献，伍贤勇回忆说，一次他与张在做一个项目策略时发生了争执。因为资源有限，跑步项目对公司的利润最大，张志勇认为接下来的市场战略应该继续主攻跑步项目。而伍贤勇在分析了目标顾客群的特点后发现，对14到23岁的年轻人来说，篮球是更有影响力、更有激情、更酷的项目，为了打造李宁的品牌，舍弃篮球是不行的，因此他坚持在篮球项目上做较大的投入和推广。“最后我还是通过数字说服了他，”伍贤勇说，“他的开明给我留下了很深的印象。”
分则二：品牌个性要与品牌定位相吻合
品牌内涵是由多种因素组成的，比如定位、个性、认同、联想等。其中品牌的个性与定位的吻合很重要，有什么定位，就要有什么个性来搭配。
实际操作中，企业往往将个性与定位相混淆。北京派力营销管理公司高级咨询顾问包·恩和巴图曾问企业的负责人：你的品牌个性是什么？得到的回答往往却是“科技、娱乐”、“天然的、新鲜的”、“口味好、高档的”等等定位的概念。
从定义上看，定位是企业对目标消费者或者目标消费市场的选择，表达的是企业或者产品的立场；而个性体现的是一种性格或者调性，二者是不同的。比如万宝路的定位是独立与自由，而个性是强悍的；舒肤佳的定位是杀菌，而个性是纯真的。“我们在塑造品牌个性的时候，一定要慎重考虑品牌定位是什么？什么个性符合这个定位？”巴图说，“如果品牌个性与品牌的定位不符，就难以对定位进行强化。”
李宁与IBM咨询公司合作，确立自己的品牌定位是专业的综合性体育运动品牌，将核心目标顾客群设为14到23岁的年轻人。接下来，就是寻找一个品牌概念，让李宁的品牌个性丰富起来。
建立品牌概念的工作是由市场部经理徐伟军主导的。在可口可乐做了6年多市场部经理的徐伟军，从3个层次入手搜寻李宁的品牌概念。
首先是公司内部访谈。通过跟基层销售人员和各部门经理沟通，获得关于李宁品牌的片断认识。
第二步，在市场部进行头脑风暴，最大限度地激发对李宁的品牌联想。通过头脑风暴，最终确立了“时尚和运动”、“潜能和运动”两组联系。
品牌个性是在品牌定位之后产生的，在寻找品牌个性之前，已经知道目标客户群是谁，他们的价值观和生活方式是什么。在塑造品牌个性时也要考虑他们在乎什么，不在乎什么。
在找到“一切皆有可能”的品牌口号之后，李宁通过一系列的市场营销活动塑造自己的个性。3+1篮球挑战赛就是其中的一项。
2004年，李宁公司推出了专业篮球运动装备。根据市场调研，市场上几乎80%的篮球运动装备消费是由学生贡献的，于是，李宁把自己的新产品市场重点锁定在“学生”这一特殊消费群体。
可以说，李宁推出的3+1篮球挑战赛是通过两项“创新”赢得学生青睐的。创新之一，与其他CUBA和大超联赛等相对专业的校园比赛不同，3+1比赛面向普通学生，任何篮球爱好者都可以参加比赛；创新之二，李宁3+1比赛与一般篮球赛不同的是，比赛过程会先安排8分钟团队作战，剩下2分钟每队选出最强的人进行单挑，并且单挑环节双倍计分，这样就算团队赛比分落后，也有可能在一对一中扳回来。“现在的年轻人喜欢表现自我。这种比赛充分满足了大学生张扬自我、强调个性的英雄主义心理，”伍贤勇说，“通过这个比赛，我们也很好地诠释出‘一切皆有可能’的品牌理念。”
该活动自2004年在全国10多个高校推出后，反响热烈，已接连举办了两届。“原本一个月的报名时间，最短两三天，最长两周名额就全满了。”
分则四：品牌不可以有双重或多重个性
在塑造品牌个性时，要注意维护其一致性。在这方面，李宁曾付出过品牌个性不统一的代价。
2002年以前，李宁的广告主题不一而足。从“中国新一代的希望”、“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”等，名目繁多，不仅不容易记忆，还混淆了消费者对李宁品牌的认识。其实，这正是品牌管理缺乏专业化的表现。
所幸的是，李宁在2002年已经意识到个性统一的重要性，在确立“一切皆有可能”的口号以后，李宁通过各种渠道强化这种“可能”的个性精神。伍贤勇说，现在所有广告都是围绕“一切皆有可能”的理念设计的，每则广告播出之前，公司都要拿着脚本做消费者测试，确保大中学生的喜欢。
不仅是电视广告，李宁还通过专卖店、公关活动，甚至包装袋等各种途径诠释“可能”的概念，来强化自己的品牌个性。
“我们早晚要和耐克和阿迪达斯在北京、上海、广州这样的超大市场做直接竞争，而这需要时间。”伍贤勇说，“我们的愿景是成为全球领先的体育用品品牌公司，到2018年，成为体育用品世界5强。”
品牌延伸
代表企业：娃哈哈
品牌延伸，顾名思义，是把现有知名品牌使用到新产品上的经营行为。据调查，目前国外新开发的消费品有95%是通过品牌延伸进入市场的，国内企业也在普遍使用这种策略进行新品拓张。这种方法使用面非常广，甚至有人做了这样的比喻：品牌延伸就像当年成吉思汗横扫欧亚大陆一样，席卷了整个广告和营销界。
从诸多品牌延伸的成功案例看上去，品牌延伸的方向不一，渠道多样。比如Google从搜索引擎延伸到邮件产品，推出了Gmail；因为高档酒市场竞争激烈，茅台相继开发出中档和低档产品，向中、低档白酒延伸等等。
虽然品牌延伸的形式不一而足，不过成功的品牌延伸大体遵循了下面两项原则。
通过核心价值进行品牌延伸
很多人在谈到品牌延伸时都认为，门类接近、关联度较高的产品做品牌延伸时成功率会更高。其实，关联度只是表象，关联度所体现的类似的核心价值才是让消费者产生购买认同的理由。
每个成功的品牌都有其独特的核心价值，品牌延伸也是基于核心价值进行的。如果品牌的核心价值与基本识别能够包容延伸产品，就可以大胆地进行品牌延伸。
很多奢侈品品牌都成功地进行了品牌延伸，比如BOSS、路易威登、华伦天奴等品牌麾下一般都有西装、衬衫、领带、皮鞋、皮带等，有的还有眼镜、手表、打火机，甚至路易威登还延伸出女性服装、皮包等产品。看上去这些产品的原始用途相差甚远，但实际上它们都承载了品牌赋予的“尊贵”含义，能够让消费者获得高度的自尊和满足感。
同样道理的还有雅马哈。雅马哈既生产摩托车，也制造钢琴。不过二者的核心价值都是精确和高质，所以两个看上去风马牛不相及的产品，一推向市场就都取得了成功。
不过这条规则也是有特例的，这个有名的“怪胎”就是英国维京（Virgin）品牌。这个最负盛名的多元化品牌至今已经涵盖了航空、手机、软饮料、金融服务、婚礼服务、唱片店、铁路运输、家用电力服务、酒店管理、餐厅和互联网服务等11个领域，而且很难用一两个词汇总结维京品牌的核心价值。维京的成功秘密是什么？
顾问公司Siegelgale的首席执行官艾伦·西格尔（Alan Siegel）认为，维京的成功在于创新。“他们会采用全新的市场营销策略，并对此投入大量资金。他们的这些创新策略会给消费者带来无穷乐趣，引起轰动效应。”这就引发出品牌延伸下面这条最重要的原则。
品牌的管理能力是品牌延伸的关键
品牌延伸虽然号称是“最简单的品牌推广方法”，但是这个“最简单”也是对公司品牌管理能力的考验。
以娃哈哈的品牌延伸为例（参见本刊2004年6月号报道《品牌延伸，左右之道》）。娃哈哈的品牌延伸是从左右两个方向进行的，左手边以饮料为焦点，将品牌从儿童饮料向成人饮料进行延伸，主打纯净水、可乐、八宝粥、茶饮料等产品；右手边以儿童顾客为焦点，把现有的品牌从儿童饮料拓展到儿童服装。
虽然产品名目繁多，但娃哈哈的品牌延伸是建立在多年积累的品牌管理经验的基础上的。比如娃哈哈推出非常可乐时，采用品牌延伸和多品牌战略相互渗透的策略。通过“娃哈哈·非常可乐”这种双品牌的方式，一方面借用“娃哈哈”品牌吸引经销商，增强消费者对非常可乐的品质信赖；另一方面取“非常”这一特别有冲击力的名字，希望其大气、时尚的要素能够弥补“娃哈哈”作为产品品牌在文化内涵上的缺陷。
在推广上，非常可乐避开了百事可乐和可口可乐占有绝对优势的大城市，转走农村路线。
宗庆后辛苦制定的品牌推广战略终于修成正果。2003年，非常可乐全年销量超过60万吨，直逼年销量100万吨的百事可乐。
其实，品牌延伸仅是品牌拓展的一种技巧性手段。手段的样式是千变万化的，品牌拓展的最终成功还要依赖于品牌管理的完善。
曾经，IBM依靠PC在中国消费者中获得强大的品牌影响力，但是2004年底，其PC业务被剥离了。就在有人质疑IBM品牌从此“空壳化”时，IBM却凭借更强大的企业品牌向公众表明：其品牌内涵远远不仅是PC，甚至也不局限于IT行业，而是像大海一样广阔。今年春天，米其林经过两年准备之后，在产品品牌之外，新推出了服务品牌“随你行”，希望让品牌无处不在。—当大多数企业只在产品品牌上绞尽脑汁的时候，企业品牌和服务品牌正在被领先公司作为赢得竞争优势的新砝码。
此外，打造工业品牌、连锁品牌、多品牌、双品牌以及品牌收购等品牌战略正在被不同的企业演绎出新的精彩。
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