这场戏的现实状况无论正反，肯定会给企业在ERP实施的过程中有很大启发。本剧主人公IT人小M，入职一家新公司不久，负责ERP实施维护。通过几天的观察了解发现公司上线ERP三个月了，一直是乙方的顾问在负责上线，公司只是指派了一个采购经理做项目主管，整个项目从项目规划、需求调研到作业流程设定，再到二次开发，环境配置，培训上线一直都是乙方的实施顾问在负责。
刚到公司的时候找乙方实施顾问了解整个项目进度，结果得到的回答：“很忙，没空!”找了多次后告知项目快完工上线了，问及具体开账日期，被告知目前还不清楚，大约在8月。找乙方顾问拿项目资料，被告知涉及公司机密，需找项目主管商量下，拖了一天多昨天下班前才拿到资料。昨天晚上回家后翻阅了下项目资料，看的我是满脑袋的问号。
1、项目规划之类的就别提了，全是浮云，按照他的项目规划7月初整个项目就早应该结束了。至于其它内容不知道这样形容合不合适，整个一个毛胚房的SOP(Standard Operation Procedure即标准作业程序)，通篇介绍系统功能，外加几张大路货的作业流程图，这样的项目资料算是完整了;
2、乙方的实施人员每天在埋头苦干，忙着设置系统参数，收集导入基础资料，真实两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书的典范啊。
再去找项目主管，答复一样：“很忙、没空”。但这次主管一手招过乙方的实施顾问，跟我说让乙方的实施顾问来安排我的具体工作。小M通过和乙方顾问的交流彻底崩溃:
乙方顾问告诉:“我像我们这样一个新开的公司，没有信息化基础，所以这次项目成功的标准就是公司日常办公只要能信息化办公那就是胜利。”
小M正在崩溃的边缘，乙方顾问又说：“你的工作职责就是辅助上线(帮他们收集基础资料)，上线后负责数据库的日常维护就好。”这个结果让小M彻底崩溃，沟通结果当然是不欢而散。最后小M不服继续找项目主管沟通无果，只能服从安排。
几百万的ERP项目，实施成功的标准是什么?上线评估都要评估些什么?甲方和乙方的期望值会相差很多，甲方的管理需求，业务流程优化能在实施的过程中体现吗?“不上ERP等死，上了ERP找死”的口号难道真的?难道实行信息化提高管理水平是企业自我进化的一次“脱皮”行为?尽管ERP已经不是什么新鲜概念，但是仍然有很多企业在执行过程中产生偏差?为什么?小M的例子有对于我们有什么借鉴意义?
项目人员构成问题
通常意义上信息化项目不可能只依靠甲乙双方中的某一方力量来完成整个项目，一般情况下信息化项目的实施团队应该有以下几部分：
1、 决策委员会/项目高层：通常由甲乙双方高层组成，主要关注与决策几大节点，决策异常且重大问题等;
2、 甲方项目经理：通常由甲方IT部门人员或核心业务部门人员担任。主要是项目管理，包括内部资源管理，进度管理，风险管理，财务管理等等;
3、 甲方内部顾问：通常由甲方IT部门人员或核心业务部门人员担任，技术、业务、财务方向等等。参与并完成项目全部活动，简言之就是辅助乙方顾问及甲方项目组完成项目;
4、 甲方项目组：通常由甲方IT部门人员或核心业务部门人员担任，技术、业务、财务方向等等。参与并完成项目全部活动，简言之就是主要工作人员及劳力;
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