有些创始人拜访完客户后，总是确信自己找到了关于公司未来的“真正”解决方案，接下来却是一片混乱。
如何在短时间内发现新的模式，找到pivot(指创业时的关键转折、关键转向)，是公司创始人必须掌握的技能。可有的时候，某些所谓的模式其实是干扰，只会让你的愿景化为幻境。知道如何区别愿景与幻境，可以避免创业公司陷入混乱。
尤里(Yuri)是我过去的学生之一，2011年他创立了一家大数据分析公司。他将自己的博士论文成功转化为杀手级产品，并获得投资，现在是一家30人公司的CEO了。我很高兴地看到他拥抱以客户为中心的企业精神，并付诸实践。他总是在客户面前，聆听，销售，安装，学习。
可这正是问题所在
我用他们的软件分析早期风险投资时，在他的公司里待了一阵。在那里看到的一切，让我想起自己作为一名创始人时做过的最棒的事情和最糟的事情。
名词解释——Pivot：创业家最重要的本领
很多创业者都听说过pivot这个词，也大概知道它的含义。不过，台湾创业公司appWorks合伙人林之晨(mrjamie.cc)在其博客中称，这个词很难翻译。字面上，pivot是“转轴”之意，是机械构造赖以旋转的基础。在创业上，pivot比较接近“关键转折”之意，是创业家最重要的本领。
博客(blog)的产生就与pivot有关。林之晨举例说，Pyra Labs在1999年创立时，创始人依凡·威廉斯(Evan Williams)本来想开发一个在线项目管理软件，结果软件本身不怎么受欢迎，其中的“网络记事本” (Web Log) 功能大家特别爱用。Pyra Labs决定来个 Pivot (转换跑道)，专心做博客，最终被谷歌买下。
Twitter的产生也与pivot有关。林之晨说，依凡·威廉斯离开谷歌创办Odeo公司时，本想做一个Podcasting (网络个人随选广播)平台。结果开发产品的同时，创办团队成员发现有大量互相传简讯的需求，所以做了一个简讯转发/广播平台twttr。不久后发现 Podcasting 并不是市场所需的“未来广播”，twttr 反倒红了。于是，整个公司又来了一个 pivot，才有了今天如日中天的 Twitter。
差不多每一周，尤里结束与客户的会面后都会满载而归，带回各种新见解。他也许会这么宣布：“我们正在开发错误的产品!”“现在要先找准pivot。”然后轻易地颠覆的他们原本灵巧的开发进程，有时甚至颠覆的是整个商业模式，使公司处于火警状态，上上下下都忙于应对尤里的新洞见—无论它到底是什么。
还有一些时候，尤里会因为烧钱速度、银行账户金额的下降，以及客户的负面意见而深受打击。这种时候他回到公司就宣布：“要是我们不能一起采取行动，3个月内就会破产。”我甚至听到他对一个客户说：“要不是您的订单，我们3个月内就该关门大吉了。”
结果就是，公司里每个人都不敢擅作决定，因为他们猜不准尤里那一周又想干嘛。一部分工程师还认为，如果创始人宣布公司会在3个月内完蛋，他们就该准备跳槽了。正因为此，这家公司落下了“缺乏连贯策略”的名声。
看到这一切时我很尴尬—这就像创业初期的我。那时，拜访完客户后，我总是确信自己找到了关于公司未来的“真正”解决方案，接下来却是一片混乱。
尤里的公司有些不幸。虽然还有其他三位联合创始人，可尤里才是CEO，他们中没有人的分量足以影响尤里，让他意识到自己的“洞见”正在让公司受损。
因此，当我们独处时，我提醒尤里，他滥用了pivot这个词，将它与“那一刻的感悟”(whatever I feel like at the moment)混为一谈。我说：“你先要认识到，自己不再只是个聪明的工程师了;你一宣布什么，30个人就得放下手中的一切。”
拿pivot当借口
尤里辩解的时候我并不意外，“我走出办公室就是去听取客户的意见，我所做的一切都是在他们反馈的基础上找pivot。”这种话我已经听厌倦了。“尤里，让你成为伟大创始人的要素之一是，你有别人不具备的洞见。不过对所有伟大的创始人来说，这些洞见有一部分其实只是虚幻的见解。问题在于，每次你一有新想法，你和另外几个创始人就希望立即看到行动。”
“这是错的。”
“所谓pivot，是对你商业模式的一个部分或多个部分带来实质性改变。你拿pivot当借口，想跳过那些棘手的问题—专注于你最初的愿景和商业模式，只有你觉得听到的那些东西能对现有商业模式带来实质性改进时，再去考虑整合。只听取一个客户的反馈，根本不可能收集到足够的信息来定位pivot，20个客户也不行。你需要确认新的方向会比你已经在前进的方向更好。”
暂时搁置“洞见”
我说，“先把你那些了不起的洞见放上3天，反思之后，再来看它们是否还那么棒。最好能在那段时间与你信任的人来点头脑风暴，如果不是和联合创始人，就找公司以外的人。”
我在《四步创业法》(The Four Steps to the Epiphany，亦译为《顿悟的四个步骤》)一书中提过，每当我觉得自己有了新的“洞见”，我首先会去我的合伙人本(Ben)的办公室。接下来几天,我们会把这些问题讨论透彻而不让别人知道。绝大多数时候，经过几天思考，这些洞见真的不如公司现有的路径好。或者，到时候又有别的客户带给我们完全不一样的反馈。我们约定，除非我和本都同意，否则产品构架保持不变。这当然需要本也去接触那些和我聊过的客户，听听他们的意见。
最后再改变价值主张
其次，尤里需要明白，改变价值主张—即他提供的产品或服务的特性—对一个初创公司造成的创伤，比改变商业模式里的任何一部分都要严重。
在宣布“我们正在开发错误的产品”之前，他应该确保商业模式里已经没有其他部分(如收益模式、定价、合伙人、渠道等)可以改进了。搜寻产品/市场配比(即价值主张和客户细分之间的正确匹配)时，产品应该是你最后才要去改变的，而不是在一开始。这是因为，颠覆产品开发架构的代价相当高。
还要确保公司每个人都知道他正在做什么，他也许愿意让整个公司都知道“别为我每周都说要改变我们的商业模式而担忧—这是公司在探寻阶段很自然的部分—当我每个月都要求你们改变价值主张的时候，才需要担忧。”
找一个头脑风暴伙伴
最后，我建议在顾问委员会里找一个他尊敬的人，这个人与他头脑风暴时他要感觉轻松，并能在他想法很糟糕的时候提醒他。
尤里静静地坐了一会儿。也不知道他听进去了多少，直到他回应：“等3天吗?我能做到。那我有了新的想法，可以给你打电话吗?”
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