现在企业越来越重视培训，销售部作为企业的关键部门，自然成了培训的众矢之的，但对销售队伍来讲，时间投进去了、精力投进去了、费用投进去了，但到底效果如何呢？我们来看下面的一个企业在销售队伍培训方面的一个真实写照。。。
某集团的主营产品，是针对银行、电信、海关等机构使用的专用办公设备，公司在2000年夏天针对当年新聘销售队伍进行了销售技巧的培训，到了2001年春天，培训小组在针对此集团营销口业务队伍，进行素质状况调查时，看到了以下几个场景：
场景一：
小王99年毕业，来长沙办事处也有快两年了，他负责海关客户，跑了几趟之后，他和这个海关负责硬件采购的科长也混得比较熟了。
下雨的一天，他匆匆忙忙赶往该科长的办公室，他觉得双方都很熟了，于是没敲门就进去了。可进了门一看，他愣住了，因为里面坐着的不是他想见的那个科长，而是另外一个陌生人。这时候他也知道自己太唐突了，变得有些不知所措，聊了几句之后才知道，原来对方是主管处长，这一下小王更紧张了，之后的谈话基本上是前言不搭后语。。。
场景二：
小刘的主推产品是高端大功率的UPS（不间断电源，给电信、银行等机构的电脑系统做配套，以保证电力的持续供应），半年前被调到石家庄地区做销售。
这半年来，小刘对这个区域市场进行了地毯式推销——一个一个企业的去上门推销。半年下来，小刘自己非常疲劳，手头的信息很少，能有确切采购意向的就更少，销售业绩为零，眼看半年考核就要到了，小刘急得直上火。
场景三：
小李大学毕业后，与几个同学一起加入这家公司，他的客户群主要是保险行业。
小李冲劲很足，希望能成为他们那一届毕业生中最好的一个。于是他总想拿到第一笔单子，好一鸣惊人。本来公司有技术支持部门和相应的产品部门可以为他的销售工作提供支持，但是为了一鸣惊人，他并没有申请支持，所有的工作环节都是自己一个人干。
起早贪黑的半年过去了，但是有好几个同期来的同事都出单了，可他还在黑暗中苦苦摸索，直到有一天，小李花了近半年心血跟的一个太平洋保险的单子，最终也飞掉了，开标会结束后，小李垂头丧气的回到宿舍，精神彻底崩溃了。。。
场景四：
销售员小赵是个新手，一次经理为了锻炼他，以他为主，去见一个客户。为了便于辅导，经理也跟着去了。
到了客户那儿，正好客户的采购处长在，但小赵说话吞吞吐吐，向客户解释公司的产品时也是词不达意，客户也听得一头雾水，拜访效果很差。
回来后经理把小赵臭批了一顿，主要是两点：一个是批评他的产品知识掌握得太差，另一点是批评他口齿不清，还说：“你搞砸了一次，我得去好几次才能晚回影响。。。”
商场如战场，如果没有受过基本的训练就奔赴推销前线，绝大部分都会很快阵亡。即便是有经验的老业务员，也需要培训去不断提升其技能水平，才能适应客户的需要，才能从容的应对竞争者。
七年的销售培训经历告诉我，以上的几个场景并不罕见，有的把没有经过初步训练的员工推向了销售一线去“送死”，有的任凭有严重技巧或销售观念问题的员工在市场上“蹂躏”客户。。。
（一）无培训体系作依托
销售队伍训练常见的第一个问题是没有培训体系作为依托。也就是说，企业本身没有形成系统的培训体系，当销售人员进来以后，当然就无法进行系统培训，销售人员也只好在本身技能、对产品的理解等都半生不熟的状况下“单飞”。
就目前状况而言，国内许多公司普遍都做得不理想。绝大部分企业都是今天报到，明天开始为期两周的强化训练，然后销售人员在业绩的压力下就仓促上了战场。
在他们奔赴一线的时候，往往还认不全同事，甚至连公司的产品型号都不能背全。当然，这些仓促上阵的销售员不会全部“阵亡”，其中一部分灵性好或者是与销售模式相匹配的，也能够很好地成长。但是就总体而言，都是不得要领地在黑暗中摸索。。。
（二）经理忙于事务，被动应付
销售队伍训练常见的第二个常见问题是经理忙于事务，对于队伍的培训只能被动应付。
典型案例：如此培训
朗通是一家经营视频播出设备的公司，公司的客户是各省市级电视台，刘经理是销售部经理，目前管着十几个人，是全公司知名的大忙人。
快下午两点了，带着中午与客户吃饭时的酒气，刘经理匆匆忙忙回到办公室，拉开抽屉，取出一些制度说明、产品介绍、市场状况等资料，一起塞进了一个文件夹，然后急匆匆的赶往会议室。。。
会议室里早有五个人在必恭必敬的等待，他们都是陆续在过去半年里来销售部的新员工，今天下午的培训，早在一个多月以前就说要做了，但因为刘经理太忙，而不得不一推再推直到今天。。。
门开了，大家盼望已久的刘经理终于来了，刘经理见到大家忙进行解释：“哎呀，实在对不起，中午河南台的客户到了，吃了点饭，我这还是借机会跑出来的，小尹他们还在那儿“煮酒论英雄”呢！。。。好，闲话不说了，我们开始培训，都脱了两个月了，不能再拖了。。。
刘经理摊开资料夹，开始如数家珍般的介绍公司、产品、销售部、市场等等。。。
大家开始还全神贯注的倾听，但随着时间的推移，有的脑子跟不上了、有的记不过来了、有的思想开小差了、有的已经开始眼光迷离就差打哈奇了。。。
刘经理也开始烦躁了，心想：“这些东西我每人复印一份让他们自己看吧！我听听大家有什么问题，据说互动式的培训效果最好了。”想到这儿，刘经理把资料夹一合，开始说道：“这样吧，我今天要讲的东西，我给大家复印一份，大家回去以后仔细的看一下，我们还是来个互动式的，你们在座的长的来了半年，短的也有两个月了，谈谈感想、谈谈问题吧！”
此言一出，大家都放松了许多，也纷纷合上本，身体向后靠了。。。
“我有一个问题”新来的小赵发话了，“我们公司的产品，有的电视台说跟他们原有的产品不匹配，这该怎么办？”
“到底是哪一款产品，我们有三个大系列的编辑机，实现匹配肯定没问题。。。。”刘经理接过话茬，开始大谈我们产品的优势。。。
“刘经理，到底是我们给对方设备处的出配置介绍方案，还是销售工程部给他们出方案哪？我上次去找售前支持的部门，他们怎么说不归他们管哪！”小李又问了一个问题，殷切的眼神望者刘经理。
“奥，你不说我还差点忘了，我正要谈这个问题，上周我已经跟张总协调好了，以后凡是有关出建议书的事情，一律由我们出据基本需求调查表，由销售工程部出标准的配置建议，大家都记住了啊。。。”刘经理充满成就感的回答着。
“刘经理，我总是见不到他们的处长，更别提台长了，他们总说没空，底下的人好像又不愿意引见，这可怎么办？”来了三个月的小黄，怯生生的问。
“我教你三招，第一从我们已经很熟悉的电视台入手，通过介绍跟对方见面；第二招，对底下的科长说，我们公司对这一单特重视，刘总监要亲自来，能否请对方约一下处长，一块来座座，实在不行你就直接敲门上。。。”刘经理越说越兴奋，小黄越听越迷糊。。。
“刘经理，我们在报价上有没有让步的余地，三大系列的产品能打包报价吗？。。。”小徐也问了一个问题。
“这个问题我早就说了，奥对了，上次你不在，那好，我再说一遍，我们报价的原则是这样的，价格上是可以有让步的，但是要注意技巧，并且产品型号不同。。。”刘经理明显有些不耐烦了。
大家你一句我一句，不知不觉四个小时过去了。。。
刘经理接完一个手机之后，表情马上变得严肃起来，他匆忙看了看表，说道：“今天就到这儿吧，我还得去一趟苏州桥那儿，晚上还有一个重要客户挺难办，我必须得亲自去，但是还有一些基础的东西，我就不讲了，下面大家一定要自己看，今天你们问了许多问题了，今天我也讲了很多，我讲的你们都明白了吗？
大家互相望了望，沉默了一秒钟，最后陆陆续续的说：“明白，明白。。。”
（三）不讲求必要的方式方法
从成年人的学习习惯来讲，针对销售人员的培训一般有两个方面的发展倾向，也是两个不同的发展类别：
1、以观念为导向的培训
比如说跟客户打交道，你是先做生意后交朋友，还是先交朋友后做生意？其实哪个先哪个后无所谓对错，但是它代表了一种观念。这种观念在每个销售人员的脑子里是潜移默化的，如果他认为应该先做生意后交朋友，那么他会努力地跟客户达成生意上的交往，然后跟客户成为朋友，最终慢慢把生意越做越大。如果认为应该先跟客户交朋友，那么他会先把产品放在一边，先跟客户交流，了解客户的信息，在成为朋友之后再谈生意。
虽然这两种方式没有好坏之分，但在销售不同的产品，面对不同的客户时，肯定会有一种观念更加适合该产品的销售。
2、以技能为导向的培训
比如说如何解释产品，如何跟客户交流，如何进行谈判等等，这都是以技能为导向的。进行技能培训的最好方式是进行演练，就是在一个小会议室，或者在自己的办公室里模拟场景、模拟谈判过程，让大家在模拟仿真的环境中去亲身感受和训练，这样的效果最好。
无论是技能还是观念，从以上我们都能得出同样的结论，即“演练和研讨”这两种方式对于培训效果来讲，都是比较好的，而单向的灌输式、填鸭式的培训，都是效果比较差的。但企业销售队伍中存在的问题就是：以灌输式填鸭式的培训比比皆是，而研讨式演练式的培训少之又少！
（四）采用“师傅带徒弟”的单一模式
师傅带徒弟有两种情况：一种情况是由销售经理直接来带新来的销售人员，一点一滴告诉他、指导他；还有一种情况是销售经理没有时间，将新来的销售人员交给某个老销售员。
师傅带徒弟的方式，虽然有一个人带着，不至于找不着方向，但是也有很多不好的地方。因为销售人员不仅会受到好的一面的影响，同时也会受到坏的一面的影响。大家可以都有体会，就是学坏比学容易快得多。诸如每天写工作记录、该打电话时就打电话、每天按计划进行拜访、仔细琢磨研究客户的心理等等，这些都是比较好的习惯，但是好习惯往往因为需要付出很多，所以学习起来比较难。而一些不太好的习惯，如大吃大喝、捞偏门儿、虚开票据、靠歪门邪道来搞定某些客户等等，新来的销售人员往往很容易学，很容易受到“感染”。
（五）忽视案例和文本化的积累
这个在国内企业也非常普遍。其实销售过程中的一些好的过程和相关的一些经典案例，都在有经验的销售人员脑子里边，他们也愿意把这些事情说出来，但是公司没有一个机制，不能使其沉淀下来，于是从公司到个人都缺乏案例和文本化的积累。
随着人员、时间的流失，这些好的操作方法和案例都渐渐流失了。其实如果能很好的梳理这些方法，沉淀这些案例，形成固定文本的话，最终会使新来的销售人员在培养速度和培训质量上，迅速提升。
在案例和文本化积累方面，国内企业与跨国公司的差距是最大的。
（六）无视理念与行为的差距
这也是很普遍的一种现象，销售经理觉得我在课堂培训中已经强调过的事情，你们就应当能够做到，殊不知，“知道”和“做到”，还是有距离的，这个距离是需要销售经理们反复检查，督促练习销售代表才能跨越的。
例如，我们教别人如何打针，理论上大体应该这样表述：“45度角，往皮肤里一扎，然后稍微退一下针，接着就是往前推针管，直到尽头”。说起来好像很简单，但是光有这个说法，学员就能做到吗？肯定不行，因为等他真的拿针头去扎的时候肯定不是那么简单，他很可能会哆哆嗦嗦地扎得病人直叫，但是针还是没有打成。
所以说，仅仅听懂了还远远不够，关键还要练习，在反复练习之后才能够真正掌握，这就是所谓的“知易而行难”。
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