预算控管是许多经理人最重要的职责之一，组织也愈来愈重视预算控管技巧，现在，预算控管能力也被视为一项重要的绩效评估指标，甚至是经理人的升迁通行证。
l 为什么要学习控管预算
l 控管预算的重要注意事项
n 了解预算数字
n 持续与财务部门沟通
n 设置监督和早期警讯机制
n 发现变异
n 不要认为正变异一定是好事
n 采取修正行动
n 持续监督，充分沟通任何变动
◎为什么要学习控管预算
l 预算控管是监督组织或团队财务绩效的唯一方法；
l 预算控管提供你采取行动所需要的根据信息。
l 经常超支预算或支出低于预算，未能依循你的原有规划；
l 缺乏更新的最新信息，而这或许正是实际结果与预算出现落差的原因；
l 显示你的团队／部门／工作欠缺控管，对你自己及公司都是负面宣传。
1. 了解预算数字
务必了解预算数字是如何产生的。你必须知道自己应该控管、肩负责任的预算数字，以及哪些预算数字非你的控管范围，例如，若因为你批准过多加班而造成员工成本过高，你可能必须对此笔追加预算负责；但若员工成本过高是工会议定的工资超出预期水平，你可能无需对追加预算负责，也不需要采取控管行动。因此，唯有清楚地了解自己必须对哪些预算数字与情况负责，你才知道自己该控管什么。
2. 持续与财务部门沟通
了解你的财务部门能为你制作哪些报表与报告，这将使你免去一些额外工作，提供你正确数据，并使你和会计人员维持联系互动，这点很重要，因为他们是预算控管工作的重要利害关系人。
3. 设置监督和早期警讯机制
此机制将帮助你追踪成本与收益。小额预算可采取书面报告制度（纪录发生的成本，并在每月底检视这些纪录)，但不论是小额或大额预算，都可以使用各种警讯机制与信息来控管。
选择的预算监督间隔时间应该配合组织与团队的其它工作，通常是每周、每月或每季。选择适当的监督预算间隔时间很重要，过度监督会浪费你的时间，监督不足则使你失去掌控。在决定监督与检讨预算的时间后，必须坚持遵守，即使情况运作良好或工作繁忙，都不可略过。
5. 发现变异
使用你收集到的数据，辨识实际预算是否有超出或低于规划预算的变异情形，负变异代表超出预算，你必须深入了解这种情形对年度绩效的可能影响，并具体你的计划。正变异代表你的支出低于预算。
6. 不要认为正变异一定是好事
对任何正变异都要进行分析，找出造成变异的原因，以及对年度活动的可能影响。是不是有一笔款项未开立发票、只是单一情况而不是趋势？是否非预期的利率调降所造成？若是，这种情形会持续吗？是不是未执行某项规划中的营销活动？是不是某个职务未能招募到合适人员？
若发现问题，把问题的相关信息通知正确的人，例如你的上司、公司会计师或团队成员，若不通知他们，他们可能往往不知道发生问题。在通知之前，你不能采取任何行动，切记，沟通是双向的流程，团队成员也许能提供你问题的早期警讯，因此，和团队成员讨论预算的变异情形，他们可能对问题的发生原因有第一手信息。
8. 采取修正行动
你有许多选择，视情况而定。
l 若你预期预算会回归正常，就不需要采取行动，不过，你必须有充分理由支持你的假设，并检讨你的监督预算间隔时间，以确保你期望发生的情况确实发生；
l 准备预测(或修正你的预测)，与原先的预算做比较；
l 建议修正行动，以使数字重新回到和既定预算相符的轨道上(例如删减成本、设法提高营收等)。
在决定采取什么行动后，务必让相关人员知道及了解你的计划，若有必要的话，要预留让他们表达意见的时间。然后，开始采取行动。
监督是一种持续的流程，不要以为你修正了一个问题，就不会再有其它问题发生。持续监督预算，以确定绩效重返正确轨道，或至少情况没有继续恶化。
若你修正了预测，必须告知和预算相关的所有利害关系人，尤其是那些负责执行改变的人员。
重要原则！！
l 必要时，采取行动，但是不要在未深思预算变异的原因之前，就贸然采取行动。
l 不要隐瞒或忽视任何问题，纸包不住火，问题不会自然消失。
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