“一对一谈话”的技巧和方法

职场中高效沟通的神器：一文讲透“一对一谈话”的技巧和方法

以下文章来源于丽大贝卡 

作者：丽大贝卡

在正文开始之前，我想先做个小调查：

在工作中，你和上级是否有固定的一对一谈话的机制？比如每个月或者每个季度，你会和老板坐下来专门谈谈你手中的工作或你的职业发展和能力提升等话题？

作为一个团队的管理者，你是否和每个直接下属有单独的、固定的沟通会议？在这个会议中，你们不仅仅会讨论当前的工作，还会讨论双方的家庭、部门的策略、以及对于行业和职业的愿景等话题。你甚至还会收到来自下属的真诚的改进建议。

大多数人，无论作为领导还是下属，可能都没有一对一对话的工作习惯；或者即使尝试过，也感觉没有什么用。

讲讲我的经历和感受。我在外资500强和国内上市公司都工作过，现在从事的是在战略管理的工作。我认为在“向上管理”和“团队管理”这两件问题上，“1-on-1”Talk即一对一谈话，是最重要的管理工具。借助这个工具，我不仅高效地推动了手头的工作，和领导和团队成员维持了深入的交流，更难得的是找到了一面可以帮助我持续改进的镜子。

我的工作习惯：

我会主动约我的老板，至少每个季度来开一次1-on-1会议；同时会在日历上提前预留出时间，给每位下属每2个月预定一次1-on-1的会议。

在这篇文章里，我会总结并展开谈一谈我开展一对一会议的经验、一些常见的问题清单，以及我自己在用的模板。

一、什么是1-on-1一对一谈话？为什么很多人没做过，也不愿意做？

我最开始接触一对一谈话，源自于我在一个美国500强企业中国总部时工作的经历。公司强制性要求每个团队负责人，每个月都要和下属有一次半小时左右的一对一对话。

那时我的老板是该公司中国区的CFO，他会给我们每个人准备一张A4一页纸的模板，我们在会前按照模板准备好内容，在预定好的时间里坐在老板的办公室里做一个关门的座谈。尽管CFO的工作很繁忙，但老板很少调整或取消和我们的1-on-1会议。

后来我来到了一家国内的上市工作工作之后，发现大家都没有1-on-1会议的习惯，也不理解为什么要专门留出时间来做这件事儿。

好奇心的驱使下，我访谈了几个部门的负责人，问问他们对1-on-1的看法，发现大家的态度分成这样几类：

第一种：太忙没有时间。“工作都做不完，哪有时间一个一个聊？”；

第二类：认为一对一对话是团队沟通不足的表现。“我和我的team平时沟通的特别好，不需要专门做1-on-1”；

第三类：认同1-on-1的价值，但实际上很少做。“确实应该跟大家多聊一聊，我看看安排一下...（谈了一次之后再也没谈第二次）”。

与此同时，我还询问了这些部门里面一些骨干员工的看法。出乎我意料的是，很多人很期待能有这样的机会和老板做深入的交流，他们觉得老板不够了解自己，觉得很多话好像一直没有机会说。这种现象背后，体现了员工的需求和主管负责人的意识之间存在巨大的鸿沟。

然而一对一对话的受益人仅仅是员工吗？恰恰相反，我认为团队的管理者才是一对一对话最大的受益人。有效的一对一对话的机制，可以帮助团队负责人把握团队重要目标的达成，帮助团队提升整体能力和凝聚力，建立一支有“安全感”的团队，更重要的是可以获得客观的对于自身的反馈和建议。

那么说到这里，到底什么才是一对一对话呢？我下面做了一个简单的（Do and Don't）表格，帮助大家去辨识一对一谈话的特点。

想把一对一对话搞好，还真要花点心思才行。那么问题来了，既然要想把一对一对话搞好，就必然要投入大量的时间和精力，这些时间真的值得吗？一对一对话到底有什么用？有这个时间我们为什么不去做其他的事情？有没有比一对一对话更有效的手段？

二、为什么1-on-1谈话是团队管理中必不可少的工具？

(一)打造一支有“安全感”的团队，不确定的复杂环境中，激发团队的创新和学习能力

最近我读了一本书，是哈佛商学院的领导力专家所撰写的《无畏的组织》。这本书提出一个观点，现在社会和企业已经进入了知识经济的时代，因此最大的挑战在于如何在不确定的复杂环境中，激发团队的创新和学习能力。

谷歌为了找到高绩效团队的打造方法，开展了一项为期两年的大规模研究。最后的结果发现，表现最好、最具创新精神的团队有一个沟通的特点：心理安全感高。

心理安全感的团队会有如下表现：

1、公开、客观地谈论错误与风险；

2、试图用新的方法来发现和预防错误；

3、大胆提问，勇于承认自己的无知和弱点；

4、在失败和错误中可以快速恢复、快速学习。

一对一谈话可以非常有效地提高团队安全感。在一对一对话中，管理者鼓励团队成员反思在工作发现的风险和错误，指出彼此思维中的盲点，鼓励用创新的方法去解决既有的问题，设定更具挑战性的目标，真诚地交流焦虑、自我怀疑和不确定的情绪。

问题1：

你所在的团队是否可以自如地讨论错误和风险？是否可以从失败中快速学习？是否愿意用新方法解决老问题？

更为难得的是，在一个有安全感的团队中，每个成员都知道有一个窗口始终为他们敞开，即可以在一对一对话中畅所欲言。

(二) 有效开展“向上管理”和“向下管理”

《上任第一年》中提出过一个问题，"当我们从员工转换到管理者的角色时，最大的挑战在哪里？"我认为最大的挑战在于从“管理自己”到兼顾“向上和向下管理”。

无论我们的角色是团队成员或团队的管理者，我们都一定有上级；如果上级没有一对一对话的习惯，我们更要主动建立和上级的一对一的对话机制，主动完成“向上管理。”

问题2：

在平时的工作中，你会等着上级来问还是会主动向上汇报？你是否会主动约上级的时间来做一对一的交流？你是否可以自如地和上级去交流职业发展的话题？

谈到“向上管理”，我们管理的究竟是什么？简单来说就是三个字，“期望值”。

期望值是什么？我们可以从两个方面来理解期望值。第一是"需求"，第二是"标准"。我们在做向上管理的时候，管理的就是彼此的需求和标准。值得注意的是，“期望值”并不是天然存在，而是谈出来的，因此我们必须给自己一个机会，一个对话的机会，去把这个期望值谈出来。

我们可以举两个例子来对比一下：

案例A：小王花了20万，在3个月之内完成了带领团队项目A，自我感觉觉得做的不错，在部门半年度会议中汇报工作时，老板虽然对结果很满意，但觉得钱花超了。

案例B：小王每个月和老板有一个一对一交流的会议，在第一个月交流的时候，他提到了需要20万可以把项目A在3个月之内做完，老板思考了一下提出项目可以做简化，争取控制在15万之内；小王表示如果控制在15万，可能项目会延期1个月，老板表示可以理解。接下来每个月里小王都会跟老板简单报告项目的进展情况，最后花了15万用3个半月的时间完成了项目。在部门半年度会议时，老板对小王的团队提出了点名和表扬。

定期的一对一对话，我们也可以将安全感给到上级。上级也知道，他始终有一个窗口，对于进度和费用了如指掌，对于风险可以提前预知，对于机会也可以提前早做准备。

在一个有安全感的对话机制中，上级也可以专心的去思考他的真实期望是什么，决不能接受的结果是什么，愿意付出的资源和代价是什么。而这些都可以通过一对一对话来解决。

有一种上级，他们更喜欢深思熟虑而不是临时、现场做决策，很多问题他们也不一定会当场给你答案，对于这种情况怎么处理呢？我的建议是，提前将一对一对话的话题和材料内容发给对方，比如将你要谈的项目，将你的方案和建议，或者你提出的问题，提前2-3天发给对方，给对方一些思考的时间和余地，这样也是对彼此的尊重，你也可以获得你的答案和指引。

建议1：

一对一对话之前，提前2-3天将话题清单和讨论材料发给对方，留给对方一些思考的时间和余地，这样在讨论时可以更加充分。

(三) “焦点式”对话与及时反馈

多人会议的一个缺点是特别容易失焦，具体的表现就是容易跑题，或者讨论总是不够深入。作为一个战略经理，我经常组织很多跨部门的多人会议，“讨论失焦”的问题也困扰了我很久，因此还特意学习了引导技术来提高多人会议的效率。然而在缺乏有经验的会议引导者的环境中，多人会议难免都会失去讨论焦点。

多人会议的另一个缺点是，有些话题不能说，有些话题不是所有人都关心,有些话不能当着大家的面说。比如个人职业发展问题，工资的调整问题，比如预算在部门间的分配问题...

显然，如果我们在平时的工作中始终没有一对一对话的机制时，必然会造成沟通的粗浅甚至空白。

问题3：

在工作中，你是否感觉有哪些话题你始终没有合适的场合来说？

定期的一对一对话，可以弥补平时沟通中的空白，并且讨论更加深入的话题。但我也有一个建议，在一对一对话之前，对话的双方都应该主动思考一下，有哪些话题是只有这个场合才合适去说，并优先讨论这些话题。毕竟一对一对话也不是无止境的闲聊天，而是要在有限的时间内，获得最有效率的沟通结果。

说完了什么是“1-on-1”以及为什么要做“1-on-1”，接下来我们看看如何“正确地”开展一对一对话。

三、如何开展1-on-1谈话？

“1-on-1”对话，一般是上级和下属之间的一对一讨论。在这场对话中有两个角色，一个是“上级”一个是“下属”。

(一) 谁为一对一对话负责？

大家有没有想过这样几个问题：究竟谁才应该为“1-on-1”对话负责？应该由谁来负责发起一对一对话？如果我的上级没有意愿开展这个对话，我还应该主动去约他/她吗？

一对一对话的唯一负责人，就是我们自己。我们不应该依赖于公司的管理机制、上级的意愿、下属的感受而决定是否要开启或者参与到一对一对话中；相反，我们应该主动发起并且积极维护对上和对下的一对一对话机制。

这就意味着，当遇到对方不理解、不支持、没有时间甚至反对的情况时，我们应该有强烈的意愿去说服对方参与到其中，并且想办法让对方看到一对一对话的意义和价值。

建议2：

我们应该主动发起并且积极维护对上和对下的一对一对话机制。

作为一对一对话的负责人，我们应该坚持以下几个原则：

原则1：主动发起对话，主动发起会议邀请，坚持维持会议按期举行；

原则2：掌握话题列表，对要讨论什么、不讨论什么、先讨论什么，心里有数；

原则3：带着方案和建议去讨论；

原则4：真诚、客观、尊重和理解。

（二）如何建立并维护一对一对话的机制？

根据我的经验，在实操中我们去维护一对一对话会议的时候，如果能够做到如下几点，可以让会议事半功倍：

技巧1：将会议时间预定在日程表上，至少每个季度一次，最多每个月一次，每次不超过1个小时；

技巧2：将一对一会议的优先权放到最高，轻易不因其他事宜去更改或取消一对一会议；

技巧3：至少为会议准备3个话题，想好先谈什么，后谈什么，什么必须谈，什么可以不谈；

技巧4：作为下属，提出一个问题要附上2个解决方案，否则不要提；

技巧5：作为上级，有疑虑或者有建议，务必当场给出反馈。

（三）关键要素：话题的选择和确认

一对一对话中有两个关键词，分别是“话题”和“问题”。确定了话题就圈定了双方都要讨论些什么，而好的问题则可以帮助我们将话题探讨地更加深入。

那么如何选择话题呢？我的一个建议是，向自己追问：

哪些话题只能在这个场合讨论？比如升职、加薪，培训需求，职业发展，来自对方的建议和反馈；

哪些话题必须今天讨论？比如某项目的关键节点马上就要到来，必须在本周就某方案获得批复；

我们彼此间的交流上存在哪些空白？比如我一直被要求参与一个其他部们的项目，而我的老板还不知道；

有哪些假设需要验证？比如我认为某下属最近工作压力比较大，可能需要减一减工作量，我会问一问对方的实际感受；

当前让我最难受和最困惑的事情是什么？比如有很多关于组织结构和裁员的流言，我可以向对方提出该问题；

有哪些事情可说可不说？比如目前进展较为顺利的一些项目，对方已知的一些信息等等。

话题不需要太多，但是一定要有顺序和优先级，这样才可以保证在有限的时间里，最重要的议题可以得到最充分地讨论。话题清单务必在会议开始之前提前几天发给对方，这样可以让对方在心理上做好充分的思想准备。

比如我会在会前给老板的Outlook发出一封会议邀请，表示说下周的“1-on-1”会议中，我有6个话题要和您讨论，这些话题分别是：(1) A项目风险预警与应对方案（2）关于第三季度的主要工作计划（3）关于B项目的

那么我们需不需要一些工具和模板来准备会议的材料呢？我认为要视情况而定。

对于较为复杂的、有待决议的方案，最好准备PPT或文字简报，并且将待决议的事宜重点标志出来，并且提前发给对方；

对于一些开放性的话题，可以不需要做文字上的准备，但要做到心里有数。

前面我们提到了在一对一对话中的两个角色，即“上级”和“下属”。那么当我们身处这两种角色的时候，有哪些需要注意的地方呢？

（四）作为下属在一对一对话中的注意点

注意点1：不要仅仅提出问题，一定要有建议和解决方案；

注意点2：要主动去谈自己的职业发展、能力提升需求和资源需求；

注意点3：不要报喜不报忧，如果有风险务必提前预警；

注意点4：注意控制会议时间和节奏，保证先讨论重要的话题，如果领导跑题了，及时拉回来；

注意点5：要真诚地感谢并且尊重对方的时间、建议和意见。

（五）作为上级在一对一对话中的注意点

注意点1：务必尊重会议和彼此的时间，轻易不要为其他事情让步；

注意点2：多提问，引导下属去思考风险、挑战和应对方案，征询下属对于部门发展的建议；

注意点3：真诚地询问对方对自己的建议和意见；

注意点4：如果对于下属的方案有疑虑，务必当场及时给出反馈；

注意点5：鼓励下属提出创新性的想法，营造安全的对话环境；

注意点6：保证信息的安全和私密，对于只有一对一对话的内容，不要向其他人透露

注意点7：不要只谈工作，可以关心对方的家庭、生活和理想。

最后引申一下，如果你熟练地掌握了“1-on-1”对话，还可以在自己的家庭中去应用。定期和爱人交流一下彼此的思想动态，关心一下孩子的成长中的快乐和苦恼。认真的倾听，真诚的提问，相信会给我们的人生带来不的一样。