肖旭
常言说：“知人为聪，知己为明；知人不易，知己更难。”。从一定意义上讲，一个组织或劳资干部水平如何，在很大程度上取决于他知人知己的能力。我们知道，对人的知觉过程不同于对物的知觉过程，人对自身和同类的知觉，往往一开始就注定要受到主体意识的明显渗入和缠绕。所以对人的知觉与对物的知觉比较起来要更困难，更容易受到主观因素的影响，从而出现失真乃至造成错觉。“晕轮效应”就是其中之一。
所谓“晕轮效应”，通俗地说就是以点概面。晕轮效应最早是由美国著名心理学家爱德华·桑戴克于20世纪20年代提出的。他认为，人们对人的认知和判断往往只从局部出发，扩散而得出整体印象，也即常常以偏概全。如人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的,然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。光环作用在爱情和偶像崇拜中最明显。如果认知对象被标明是“好”的,他就会被“好”的光圈笼罩着,并被赋予一切好的品质；相反，如果认知对象被标明是“坏”的,他就会被“坏”的光圈笼罩着,他所有的品质都会被认为是坏的。这种强烈知觉的品质或特点，就像月亮形成的光环一样，向周围弥漫、扩散，从而掩盖了其它品质或特点所以就形象地称之为光环作用。这就好像刮风天气前夜月亮周围出现的圆环（月晕），其实，圆环不过是月亮光的扩大化而已。在人际关系中，它是一种个人在敬仰、爱慕或厌恶他人过程中所形成的夸大了的社会认知。
在认识人的过程中，人们常从对方所具有的某个特征而泛化到其他一系列有关特征，也就是从所知觉到的特征泛化推及未知觉到的特征，从局部信息而形成一个完整的印象，就像晕轮或月晕一样，是从一个中心点而逐渐向外力散成越来越大的圆圈，所以称晕轮或月晕效应。
光环效应是一种认识上的误区,指在印象形成过程中一种夸大化的感觉和看法,是一种极为盲目的心理倾向。一旦某人的成绩成为光环并被放大,其不足也就隐藏到光环的背后视而不见了,反之亦然。当某人在某方面有杰出的表现时,人们很自然地会认为他在其他方面也有同样的杰出能力。许多管理者在用人方面就被这种光环所迷惑。
美国一家化学公司,花了2.5亿美元在印度尼西亚新建一座工厂,然后将该工厂的重担交给了远在巴西另一家工厂负责的管理者。此人在巴西业绩不错,并且长期从事技术工作,精通业务,按理可以将这座新建的企业搞得红红火火。然而事与愿违。他是一个只懂得技术而不懂市场经济和公共关系的人,连起码的定价策略都说不出个所以然。而总部对此人却十分放心,认为他来自发展中国家,熟悉这些国家的基本国情,又精于技术,应该能够处理好日常工作,因此也没有派人前去主持全面工作。无谓的“放心”酝酿了不良的结果,最后工厂迟迟不能开工,开工后产品已经很难卖出去,最后总部只好忍痛割爱,将这家工厂搬到了另外一个国家。但这期间的耗资已覆水难收。
由于对人才缺乏全面的了解,“光环效应”影响了这家企业的决策。光环效应是一种认知偏差,不利于管理者全面正确地认识人才。比如,某个人才在技术方面有杰出的表现,未必就表示他在其他领域也有类似的杰出能力,人们不要轻易地被这类人才的光环所迷惑。在我们国家，在重用提拔技术干部上，也有许多这样的案例。某些技术干部在科研方面却是贡献多多，但不适合做管理工作，提拔到领导岗位是活受罪，教训不少哇！这就提醒人们,在真正了解一个人前,切不可太轻信事先得到的信息,更不可凭一时的感觉。只有全面地了解人才、认识人才,才能有效地管好、用好人才。
这种“晕轮效应”，如果发生在选拔干部的组织部门就可能会产生对一个干部的误用；若发生在一些有实权的主要领导干部身上，那可能就要贻误大事的。文化大革命十年，给今人留下许多憾事、错事。在我们**系统，在用人问题上，就严重存在着“晕轮效应”，在部局两级主要领导中，以“保我”、“反我”为界，“保我者”一切都好，“反我者”一切都坏。人为地将干部的使用、选拔罗列了许多清规戒律，如重用他自己一派之人，使用一批不即不离之人，不用一批曾反对过自己或与己持不同意见者。结果导致，提拔重用了一些庸人、庸材，压制打击了一批真正有真才实学之人。此教训沉痛也！迄今这一批“人杰”已老矣，年过花甲，夕阳已西下了。这三条戒律，至今还束缚着人们，其结果是，在被重用者中，有些确系“人才”，为石油发展做出了贡献；但也确有一些败类，官越做越大，贪污腐化越陷越深，有的成了人民罪人，自食枪弹。而对于那些不用的“人才”，不仅打击、压制了他们的积极性、工作热情，甚而遭到部分人“以其罪罪之”的后果。今人当以之为戒。
如何对待历史遗留下来的问题？曹操手下官员陈矫娶了本族女人为妻，遭到同僚徐宣等人，以“本族不婚”为由的多方诽谤，弄得陈矫无所适从，结果政局不稳，相互勾结，相互戒备，闹得人心惶惶。曹操见此状，曰：“丧乱以来，风教凋薄，谤议之言，难用褒贬。自建安五年以前，一切勿论，其以断前诽议者，以其罪罪之。”曹操从历史发展的角度，既正视历史，又高瞻远瞩，要人们实事求是，不计前嫌，并以行政手段来断限历史遗留问题，可谓高明者也。连古人都这样晓以明义，今人该如何呢？
我在一个单位看到，有一位组织部领导与自己部门的女职工李某某关系较好，且人人皆知。在一次升职中，这位领导出乎大家的意外提拔了女职工刘某某，而不是职工李某某。对此，职工李某某既感到没有颜面又感到不满意。她觉得自己工作年限和专业资历都比刘某某要长，与领导的关系也不错。为什么自己得不到重用和提拔呢？于是，职工李某某把干部部领导告到了局领导，局干部部门对发生的事情也非常重视，并专门对提拔职工刘某某的程序进行了严格的审查，结果发现了干部部领导是位作风正、原则强的、负责任的人。职工刘某某的工作能力、工作业绩等确实比部门中的其他职工要强些，而且整个提拔程序也没有发现违规行为。局干部部门在了解了具体情况以后，对这件事情的当事人做出了处理决定。事后也证明，局干部部门的处理决定是正确的，并收到了很好的效果。事后组织部门分别向当事人做出解释，并做了心理辅导工作。一方面对当事人李某某说明公司该岗位任职的条件，并拿出充分的证据说明刘某某升职的优势，以及李某某的不适合之处。鼓励她，领导对她也很重视，具有潜力，还有很多机会可以晋升。另一方面对当事人刘某某，说明了公司的公正性，并鼓励她继续努力，说明今后的发展潜力，鼓励她更好的工作，不要有任何心理负担。这一做法无疑证明公司是公平公正的。 以点代面、以偏概全,容易影响企业对人才考核的准确性和对人才评价的可信度。只有全面地了解人才、认识人才,才能有效地管好、用好人才。
用人之道启迪人们，如果我们的企业、组织部门都选用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。在用人上，一加一不等于二，搞不好等于零。所以组合失当，常会失去整体的优势；只有安排得宜，才能成最佳配置。
我们再看绩效考核中的晕轮效应。在绩效考核中，晕轮效应意味着一个考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高，就会导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较高；反之，如果对被考核者的某一绩效要素的评价较差，则会导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较差。实质上，晕轮效应应是一种“以偏盖全”的心理弊病,评估者在员工绩效评估过程中，把员工绩效中的某方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，用员工的某个特性去推断其其他特性，造成“一好百好，一差百差”，以偏概全的评估偏误。当被考核者是那些对考核者表现特别友好或特别不友好时，晕轮效应是最容易发生的。
对比效应也称“感觉对比”。同一刺激因背景不同而产生的感觉差异的现象。如同一种颜色把它放在较暗的背景上看起来明亮些，放在较亮的背景上看起来暗些。两种不同的事物同时或继时呈现，比它们各自单独呈现所得到的学习效果要好。原因是两事物在大脑皮层中产生相互诱导作用，在对比中加深了印象，而单独出现在大脑皮层中的事物，无诱导作用，显得平淡而不易记忆。对比效应是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。比如，假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应很可能发生在评定者无意中将被评人新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评为“较好”，即使这种改进事实上使其绩效勉强达到一般水平。对比效应也是评定中难以消除的问题。好在这种误差会随着时间的推移而积累有关员工绩效的更多信息而消失。
联系我在在教学中的体会，一个教师对学生智力的看法很可能受学生本人相貌、举止、家庭背景以及一些无关的事情所影响。这种偏差不仅影响教师对学生的行为，而且最终会影响学生的学习成绩。晕轮效应的极端化就是推人及物了，从喜爱一个人的某个特征推及到喜爱他整个人，又进而从喜爱他这个人泛化到喜爱一切与他有关的事物。这就是所谓“爱屋及乌”。
晕轮效应的特征，给人们认知带来的消极影响的直接结果就是偏见。偏见是以有限的或不正确的信息来源为基础的。一个走进晕轮效应迷宫的人，势必会产生偏见。
事实上，晕轮效应不仅仅表现在通常的以貌取人上，我们还常常以服装来判断别人的地位、性格，以初次言谈断定他人的才能与品德等等。在对不太熟悉的人进行评价时，晕轮效应体现得尤其明显。
在人际交往和日常生活过程中，为避免光环效应影响他人对自己或自己对他人的认识，应注意以下几点。
第一不要过早地对新来的人做出评价，要尽可能地与多人进行多方面的交往，促进相互间的深入了解。
第二及时注意自己是否全面地看待了他人，特别是对有突出优点或缺点的人。
第三在与他人交往时，不要过分在意他人是怎样评价自己，要相信自己一定会获得他人的认可和理解。
第四注意做好自己应该做好的每一件小事，特别要注意处理好可能会给自己的形象造成较大影响事情。
第五要敢于展示自己，让更多的人了解自己的优点和长处，同时，也尽可能让他人了解自己的缺点。
文/肖旭
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