讨论原文：http://blog.sina.com.cn/s/blog_447a282f0100h55q.html#comment1【初看爱尔眼科】
上文老托兄对爱尔眼科的一些基本情况进行了分析，以下是我们一些后续的一些企业定性及发展前景方面的一些讨论，作为案例供朋友们参考及继续深入探讨。
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谢谢老拖的分析，我有几点主要的疑问：
1，长期来看在眼科市场上，取胜的最重要因素是什么？专业性？服务？可靠性？性价比？方便性？还是其它什么？
2，爱尔眼科，对应上面一个问题的针对性优势是什么？这种优势是否一旦形成就难以被挑战？
3，从国外发达国家的经验来看，眼科市场中专业化厂商独立服务模式的现状是怎样的？他们的经验会不会被中国复制，为什么？
我的初步感觉来说（我没有经过任何调查，只是感觉），有些疑惑的地方。因为从消费者角度，眼科不同于牙科，可能还是比较信赖公立机构，特别是在价格相差不明显时更是如此。从企业角度，到底其主要依赖的是高度专业的医务人员还是医疗设备？如果是人员，则其大规模持续扩张的人员问题如何解决？如果是设备，则其它企业只要投资则也可以很快介入。那么，到底其相对于公立医院和其它私立机构，制胜的地方是什么呢？
rick04112010-02-25 22:26:35 [举报]
回答一下拍兄的疑问
1.五官科，如果让一个人选择最不愿意失去的器官首选是什么？我相信是光明。那么如此重要的器官的诊疗无疑追重要的次序应该是：专业性，可靠性，性价比，方便性。
2.爱尔眼科其定位相对而言还是很清晰的：3级模式的最重要的亮点是先布点，重点在二三线城市，大城市为辅，把基础的服务先建立起来，定位的先后次序则是：可靠性，便利性，性价比，专业性。其营业收入的比例基本能够看出其合理性，如果以服务目标是需要服务的60-80%的人群，基本这个市场的连锁企业基本是空白。
rick04112010-02-25 22:26:46 [举报]
因为大城市的眼科医院均为医学院的专科附属医院为主，其主要的目的是为在校专科学生提供就业及实习机会，由于这些附属医院以单体形式存在，且背后有母校的资金及技术支持，主攻毛利率较高的眼科治疗服务（手术及相关服务），其销售收入比例也高，大型城市潜在消费者基本收入水平能够支付。而配镜服务则由更为专业的眼镜店垄断该项市场。但眼镜连锁店无法提供的更专业的配镜业务则构成了专科附属医院的配镜服务收入。
爱尔主攻2线城市，无疑是老毛的农村包围城市的战略，离大城市越远，爱尔的相对优势就会越优越，那是否说爱尔的策略只能成为流寇的下场呢？
作为提供服务的企业，其短中长期的定位分别在哪个点，值得研究，就未来的三两年来说，其围2线，进3线，保一线的策略我个人认为还是相当适合中国国情的。
3.国外的眼科市场的专业化模式我还需进一步了解，我作为以前曾经和眼科市场粘粘边的的经验来看，借鉴的经验不太多，因为国外的眼科专科医院的很多服务也已经纳入医保的范围，所以对产品的价格还是不太敏感，同时产品的价格参照性也会比较弱，同样一款产品，比如说人工晶体（用于白内障手术）国外的就是国产的几倍的价钱。连一个激光角膜切割手术的价钱都相当惊人。
4.作为以前曾经推广相关产品的朋友在艾尔眼科（广州）的实际过程发现，其寻找供应商的方式与沃尔玛有些相似，要求就算是大厂品牌（我朋友是做美国眼力健产品）提供极为低价的产品，同时他也会打比眼科医院低15-20%的医疗服务价格进行销售，符合其在2，3线城市拓展的基本策略。而其毛利率并不低（因为需要集团采购）。如今在其扩张的过程中，主打技术含量相对较低的药品及配镜服务，并以1，2线城市的医疗服务人员进行相关培训，对其未来主攻医疗服务这块高利润领域提供了现金牛的作用。
总体看作为一家相对还是比较有特点的公司，其成长的过程还是值得我们关注的，尤其是其相关领域的高附加值所决定的。
还请拍兄指点。
水晶苍蝇拍2010-02-26 14:09:57 [举报]
谢谢老拖。我觉得这类企业可能面临的成长问题会比较复杂。一点意见供参考，主要是：
1，眼科行业本身我认为是个难以高度集中的市场，因为已经遍布全国的2万家县级以上医院本身就会分流绝大部分的客流量。从行业态势上，我们可以把它的竞争对手分为2类：第一是2万家医院，第二是同业竞争者。前者占据专业性信赖优势，已经很强大，后者是同步赛跑选手，实力未知。
那么爱尔在这样一个竞争环境并不松快的市场内，其自身的竞争优势就格外重要。
2，从爱尔的商业模式看，是连锁开店。但是店面越开越多后，对于其经营的壁垒会否有帮助？比如苏宁，规模越大对上游电器商越有话语权，进而越能低价进货甚至押款，这就更进一步强化了低价商品推出和资金规模，进而再进一步扩大规模，形成越大越强。
爱尔存在这种正循环吗？目前似乎看不到，他开20家店和100家店，从企业能力上而言并未有什么变化。因为它核心的东西在于品质和专业性乃至口碑+性价比，或者说，无形资产才是最为坚实的，纯粹规模的扩大很容易被竞争对手模仿，包括设备等等现成的东西，一旦只要有资金实力和意愿就可以追赶，则其地位是堪忧的。
3，从经营的本质情况来看，其依赖于比较强的专业性服务，专业人员的培训及招募的复杂程度肯定大大高过肯德基、国美苏宁。因此，快速的开店受制的不是资金，而是人才。这样就会大幅制约其成长速度。
而如果一味高速扩张，则一旦出现医疗事故则后果可能不堪设想---我们一定不会去一个被报道弄坏了眼睛的地方去做手术的，不是吗？所以这里有点儿悖论。
对于这些疑问的解答，可能会更好的揭示其未来成长的确定性在哪里。
博主回复：2010-02-27 14:36:31
最近有点忙，还是和拍兄探讨一下。
1.眼科市场走专业化的道路是不争事实，地县级医院提供的服务是否能与如今患者对此的要求？我觉得不是（直觉，不是数据推论），例如：医院都有牙科，但牙科门诊量的46.3%来自于专业牙科门诊诊所。与例子不同是：眼科对专业的要求更高，与此同时，消费者也为此准备了更多的钞票。而同业竞争者的问题，我觉得其寻求目标市场的定位上可以解决，眼科市场也是如此。其解决方案就是定位在2，3线城市，并树立专业性的形象。服务及消费市场往往不是最好的占据主流市场，而是推广方式最佳的占据。
2.连锁经营能最大的降低经营成本，形成品牌效应，是经得起考验的，关键还是后面的管理水平问题，而爱尔与苏宁分别属于不同的规模级别的消费市场，其盈利模式也会有很大区别，具体进行比较比较不妥，就现今眼科200亿的市场而言，只是FMCG行业中康师傅一家企业的年销售收入而已。而眼科这一市场未来的空间的增长，也必将带来相关企业毛利率的下降的情况出现，而爱尔眼科正是用规模来降成本，同时提升盈利水平的典范（在这一领域而言）。
爱尔眼科上市后的品牌运作也初见端倪，管理层对于品牌重要性的认知度还是高的。我还是这么看，这个行业与很多行业相比还是小众行业，很多企业的推广和树立品牌的方法和方式都和大众行业有距离，正因为如此，先行者同时也拥有更好的机会。
3.眼科医院的扩张方式必然与大众行业不同，就不做重复了。
4.很重要的一点，医疗事故问题我觉得的确是非常值得探讨的问题，而此类问题也是所有从医的机构必须面对的问题，而此类问题通常有几个解决方法：
a。与患者协商，补救治疗。
b。与患者协商，赔偿合理数额。
c。协商失败，法律行动进行索偿。
无论那种行动，都可以解释为医疗出现以外后的合理善后方式，只要操作过程合乎操作程序。毕竟医疗服务的高风险性所决定的。
我们不可能因为医院出现过医疗事故就不去进行治疗吧。而作为企业都有相关的危机公关的部门，如何处理自然会是其主要的工作重点。
而我觉得爱尔最让我心理不确定的是：
1.如果加大医疗服务的比例，必然对高级技术人员的需求增加，而培养或挖过来的人员如何能安心在2，3线城市的长期服务。医疗机构的素质保持的关键点往往就是让高级技术人员队伍保持稳定。
2.扩张的过程中，品牌推广虽然优于普通的地县级医院，或专科门诊部，但这还是不足够，因为普通消费者已经生活在一个信息量极为丰富的环境，能否提供足够的刺激
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最后综合一下我的看法吧：
1，就目前中国眼科市场200亿的市场容量而言，是一个很细分的市场，在这样的市场中除非行业增长空间极大，否则难以诞生大市值企业。而当前爱尔65亿的市值规模，个人认为没什么吸引力。
2，如果排除行业空间增长的因素，长期而言，企业必定需要从市场集中度上有所斩获以获取。这决定了企业的发展必须具备极强的差异化竞争壁垒，以打败竞争对手并分流其客户。
3，就目前企业的状况来看，其商业模式（连锁）和商业策略（2，3级市场立足）提供了生存的差异化环境。但就此尚看不到对主要竞争对手的挑战能力（全国2万家县级以上医院，特别是眼科专业医院）。在当前公立医院占据专业化口碑，但经验僵硬的环境下获取一定的成长空间问题不大，但在医疗服务资本准入越来越宽松的未来，其建立在商业模式和商业策略上的先发优势，是较为脆弱的。
4，就其所涉足的行业特点而言，与其主要的经营模式及策略有一定的矛盾因素。连锁大获成功的要素在于标准化大规模扩张复制能力，以及客户几乎无穷大（比如快餐市场、家电市场，超级市场等），高速扩张的供应能力和规模化效应导致成长神话。而爱尔的高度依赖专业人员、客户对于口碑专业考虑大于方便性及价格因素、眼病疾患并非极大化的客户需求等因素，几乎难以发挥连锁商业模式的特点。
对于其未来的关注，个人认为重点观察以下一些因素：
第一，其是否能够挖掘一些专科或者大型医院尚未顾及到的眼科服务项目，以拓展眼科行业的服务面
第二，在眼科主战场上，其是否能有效的在专业性和成长性的矛盾中找到杰出的解决方案
第三，并购等外延性措施的可行性
大致就是以上这些吧，欢迎大家继续探讨！特别感谢老托兄的原文分析！
