从优秀到卓越
[美] 吉姆·柯林斯 著
俞利军 译
1.10 从《从优秀到卓越》到《基业长青》
“你的工作才是你生命的终极魅力所在。”——巴勃罗·毕加索
启动《从优秀到卓越》这个研究项目时，我们处在一种进退两难的境地：在《从优秀到卓越》的研究中，我们应该怎样思考《基业长青》中的观点呢？
简言之，《基业长青》是2 0世纪9 0年代初在斯坦福商学院进行的一项长达6年的科研项目。它回答了这样一个问题：“如何白手起家建立并长期维系一家卓越的公司。”我的研究顾问及该书的另一作者杰里·波勒斯和我共同研究了1 8家有名望的卓越公司。这些公司历经岁月的考验，有的可以将历史追溯到1 9世纪初，最终成为2 0世纪末的偶像级卓越公司。我们仔细研究了许多大公司，如宝洁公司（成立于1 8 3 7年）、美国运通公司（成立于1 8 5 0年）、强生公司（成立于1 8 8 6年）以及通用电气公司（成立于1 8 9 2年）。另外，花旗银行（现为花旗集团）成立于1 8 1 2年，也就是拿破仑进军莫斯科的同一年！列入研究的最年轻的公司是沃尔玛公司和索尼公司，两者都可将历史追溯到1 9 4 5年。同这本书相似的是，我们同样使用了直接对照公司——3 M公司和诺顿公司，迪斯尼公司和哥伦比亚影像公司，马里奥特公司和强生公司等1 8家对照公司。总之，我们就是要在它们几十年乃至几个世纪的漫长过程中，寻求卓越公司和优秀公司的本质区别。
那年夏天，我第一次将《从优秀到卓越》项目的研究成员召集起来，我问他们：“在此次研究中，《基业长青》应该扮演什么样的角色呢？”
“我认为它不应起任何作用，”布赖恩·巴格利回答道，“我参加这个小组并不是要去做一项衍生工作。”
“我也不是，”艾里森·辛克莱说，“新项目和新问题总是让我激动不已，如果只是为你的另一本书作个补充，我想是很难让人有成就感的。”
“但是，请等一下。”我回答说，“我们花了6年的时间进行前期的研究，或许在以前工作的基础上开展新研究是有好处的。” “我似乎记得，你之所以有这项研究计划，是因为麦肯锡公司的一位合伙人谈到：《基业长青》没有回答如何才能将一家优秀公司变得卓越。”保罗·韦斯曼指出，“如果答案完全不同该怎样?”
前前后后，这样的讨论持续了几周。后来斯坦芬妮·贾得的一番话使我改变了看法。她说：“我很喜欢《基业长青》中的观点，但这也正是我担心的。我担心要是我们以《基业长青》中的模式作为参考框架，我们恰恰是陷入了圈套，证实了我们自己的偏见。”显然，从零开始风险会大大减小。不管结果是否与先前的研究相匹配，我们应着手寻找可能发现的一切。
研究刚开始，我们便作出一个重要决定。首先，我们决定不顾及《基业长青》的存在，开展从优秀到卓越的研究。既要看清优秀公司向卓越公司转变中的关键因素，又要尽量避免先前研究工作的影响，这是惟一的办法。然后，我们再回过头来回答，“究竟这两项研究有何关联？”
现在，5年已经过去了，这本书也即将付梓。此刻我们便能退到后台，来观察这两本书以及彼此之间的关系。在对这两项研究做了详细的调查后，我得出以下4条结论：
1、在《基业长青》中持久卓越的公司身上，我找到了充足的证据去说明：它们早期的领导者正是遵循了从优秀到卓越的框架。惟一的区别在于它们当时是试图实现公司起飞的早期小企业主，而不是努力带领已建成公司从优秀走向卓越的首席执行官。
2、具有讽刺意味的是，我认为《从优秀到卓越》并不是《基业长青》的续篇，而是它的前篇。刚起步或已建成的公司可以运用这本书中的发现去创造持续的卓越业绩，然后再运用《基业长青》中的发现从了不起的成就走向持久卓越的企业。已有或新创公司+从优秀到卓越理念→持续卓越业绩+基业长青理念→持久卓越
3、从一家拥有持续卓越业绩的公司转变成偶像级的持久卓越公司，就要运用《基业长青》的中心理念：即发现高于金钱的核心价值及目标（核心理念），并将它与发扬核心/促进发展的动态趋势结合起来。
4、这两项研究有着明显的相通之处，因此产生了共鸣：彼此的观点都丰富了对方的内容，并且赋予对方以活力。特别是，《从优秀到卓越》回答了一个在《基业长青》中提出却并未得到解答的最基本的问题：一个大胆创新的宏伟目标和一个鲁莽危险的宏伟目标有哪些区别？
基业长青早期的从优秀到卓越回顾《基业长青》的研究，不难看出：那些持久卓越的企业的确经历了从起飞到突破这样一个过程，它们在创立时期都遵循了从优秀到卓越的框架。
以沃尔玛公司在变革中的起飞-突破飞轮模式为例。大多数人认为萨姆·沃尔顿只是突发奇想，凭借开拓郊区折扣零售业的点子一跃成名，从而使一家刚起步的公司实现突破。但是，事实胜于一切。1 9 4 5年萨姆·沃尔顿以一家单一的廉价商品店起家，7年后他才开了第二家商店。接着沃尔顿渐渐办起了一家又一家的商店，就像绕飞轮转了一圈又一圈一样。直到2 0世纪6 0年代，作为自然进化的一个步骤，建立大型折扣商业中心的刺猬理念浮现出来。沃尔顿用了2 5年，将一家单一的廉价商品店发展成为拥有3 8家沃尔玛店的大型连锁公司。从1 9 7 0年到2 0 0 0年，沃尔玛抓住突破契机，一跃成为拥有3 000多家商店，收益达1 500亿美元的大公司。就像在飞轮模式那一章中提到的小鸡出壳的故事一样，沃尔玛在它破壳而出之前已经酝酿了几十年。正如萨姆·沃尔顿亲笔所写：
许久以来人们总觉得沃尔玛是一夜成名的伟大点子而已。但它是我们自19 4 5年以来所有努力的结果像大多数骤然成功的例子一样，我们足足酝酿了2 0多年。
倘若有这样一个经典范例，它从建立走到刺猬理念，继而引发飞轮中的突破契机，那就是沃尔玛公司。惟一的区别在于：萨姆·沃尔顿是作为一位白手起家创建卓越公司的企业主来遵循这一模式的，而不是作为已建成公司的首席执行官带领公司从优秀转向卓越。然而其中的基本观点是相同的。请见图9 . 1。
列入《基业长青》研究的惠普公司是又一个在其创立初期体现《从优秀到卓越》基本观点的绝好范例。例如，比尔·休利特和戴维·帕卡德创立惠普的总体观点不是事而是人，即与对方共创业。他们在上研究生的时候已是好友，双方只想共同创立一家卓越的公司，吸引志趣相投、价值观和标准相似的志士仁人。1 93 7年8月2 3日，他们召开了创立公司的首次会议，会议记录声明他们要设计、制造并销售电子工程领域的产品（这个定义相当笼统）。紧接着，同是在这份记录中这样写着：“制造什么产品这个问题暂时不予考虑”休利特和帕卡德在接下来的几个月中一路艰辛，试图找到某种东西——任何使公司真正启动的东西。他们考虑过帆船和游艇讯号发射装置、空调制衡设备、医疗器械和留声机扩音器等数不胜数的东西。他们还制造了保龄球道电子感应器、显微镜时钟驱动装置以及一种帮助肥胖者减肥的震晃机。在公司成立早期生产什么并不重要，只要这些产品对技术创新有所贡献，并能使休利特和帕卡德同其他志同道合者去共同建设公司。这是一个真正的“先人后事”的开始。
后来，休利特和帕卡德不断攀登新的高峰，但他们始终坚持“以人为本”的指导方针。即使在二战后由于战时合同的终结，收益大大萎缩时，他们还雇用了一大批从政府实验室中外流出来的杰出人才，尽管当时他们并没有什么具体的工作安排给他们。回顾一下我们在第三章中列出的“帕卡德法则”：“任何公司，其收益的增长始终无法快于它为实现此增长和维持卓越而去吸引足够人才的能力的增长。”
休利特和帕卡德本身就是理想的第5级领导人，无论当初作为企业家，还是后来成为公司的创始人。在惠普加入全球最重要的技术公司行列后，休利特仍然保持着相当谦逊的品格。1 9 7 2年，惠普副总裁巴尼·奥利弗在为争取“创始人奖”致美国电机及电子工程师协会（I E E E）评奖委员会的推荐信中这样写道：
我们的成功令人兴奋不已，但却没有使我们的创始人得意忘形。近来，在一次主管委员会议上，休利特说：“看！我们的增长应归功于行业的增长。我们非常幸运，在火箭发射时能够坐在它的顶端。我们没有什么可以值得感到荣耀的。”片刻的沉默中，我们每个人都在思索着这番挫人锐气的话。随后，帕卡德说：“好了，比尔，至少我们没有完全变坏！”在戴维·帕卡德去世前不久，我有幸见到了他。
尽管他是硅谷首批自立发财的亿万富翁之一，却仍住在他和妻子1 9 5 7年亲手盖起的那所小房子里，从那里可以俯视到一个简朴的果园。小小的铺有漆布的厨房和布置朴素的起居室足以显示出，他不需要任何物质标志来证明：我是一个亿万富翁；我是重要的；我是成功的。与帕卡德共事3 6年之久的比尔·休利特说：“他认为好时光就是把朋友召集起来，去安装带刺的铁丝网。”帕卡德还将他价值5 6亿元的房产遗赠给了一个慈善组织。他去世后，他的家人创作了一本颂辞小册子，里面有一张他身着农装坐在拖拉机上的照片。
图片说明文字并未提及他是2 0世纪一位伟大的工业家，只是简单地写道：“大卫·帕卡德（1 9 1 2—1 9 9 6），牧场主及其他。”这才是真正的第5级领导人。
核心意识：持久卓越的额外度
在采访比尔·休利特时，我们问他在漫长的事业生涯中，他最骄傲的事是什么。他说：“回首一生的工作，最值得骄傲的大概就是我帮助创建了这样一家公司，它凭着自己的价值、实践和成功给全世界公司的运营方式带来了巨大影响。”
渐为人知的“惠普方式”反映了一套深入人心的核心价值观，它使公司本身比任何产品都更重要。这些价值观包括：技术贡献，对个人的尊重，社会责任感以及一种深深的信仰：利润并不是公司的根本目标。这些原则在今天看来相当平常，但在2 0世纪5 0年代却是相当激进的。戴维·帕卡德这样评价那时的商人：“他们在表达异议时相当有礼貌，但是很明显他们坚决认为我并非他们中的一员，而且我显然没有资格去管理一家重要的企业。”
休利特和帕卡德示范了一个极其重要的“额外度”（e x t r ad i m e n s i o n），这一额外度有助于将他们的公司提升到持久卓越的不凡地位。它是促成从优秀到卓越转向基业长青的一个关键度，这个额外度就是“主导宗旨”或“核心意识”。
它包括核心价值观及一个核心目标（高于赚钱的原因）。这同《独立宣言》中的原则类似（我们相信真理是不言而喻的）——人们从来无法完全地去履行它，但它却一直是催人前进的一个标准，并且它还回答了我们的存在为什么那么重要这个问题。
持久卓越的公司并不只是为股东谋利益而存在。事实上，一家真正卓越的公司，利润和流动现金仿佛就像一个健康机体中的血和水：它们对生命至关重要，但决不是人生的目标所在。
我们在《基业长青》中记录了默克公司决定研制并分发一种治疗盘尾丝虫盲症的药剂。这种令人痛苦的疾病困扰着上百万人，他们因为积聚在眼中的寄生虫而失明。由于患此病的人多是住在像亚马逊河流域等偏远地区的部落居民，他们并没有钱来治病，于是默克公司提出要创建一个独立的配给系统，将药剂送到偏远的山村，并且免费分发给全世界数百万的患者。需要弄清的是，默克公司并不是什么慈善机构，它也不把自己看做如此。事实上，它是一家利润丰厚的公司，一直以来在市场中表现颇佳，利润高达6 0亿美元。在1 9 4 6年至2 0 0 0年间，它曾1 0多次在市场中大获全胜。尽管它的财务业绩十分显著，默克公司并未将赢利视为自己的终极目标。1 9 9 0年，乔治·默克二世，即公司创始人之子，这样宣布了公司的宗旨：“我们努力铭记——药是为病人而制的?并非为了利润。如果我们记住这一点的话，那么赢利又是自然的，利润也总是难免的。我们更好地记住这一点，我们的利润就越大。”
对于核心价值这一理念，我有一点重要说明，即要成为一家持久卓越的公司，并没有什么特定的正确的核心价值观去遵循。无论你提出什么样的核心价值观，我们都会找到不具备这一价值观的持久卓越的公司。为了实现持久卓越，公司无需处处为顾客着想（索尼就是这样），无需尊重个人（如迪斯尼），甚至无需重视质量（如沃尔玛公司）或社会责任（如福特公司）。这也就是《基业长青》中最自相矛盾的一个发现——核心价值观对持久卓越至关重要，但其具体内容却又无关紧要。关键并不在于你有什么样的价值观，而在于你是否有核心价值观并且知道它是什么，是否将它融入组织中并长期恪守这一价值观。
发扬核心意识是持久卓越公司的一个主要特征。很显然，问题在于你如何发扬这一核心并使之适应变幻莫测的世界。答案是：领悟恪守核心——促进发展这一关键理念。请见图9 . 2。
持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。这就是发扬核心和促进发展的奇妙结合。
沃尔特·迪斯尼的故事充分证实了这一双重性。1 9 2 3年，一位2 1岁意气风发的画动画的青年从堪萨斯城搬到洛杉矶，试图在电影业中谋得一份工作，然而却没有哪家电影公司愿意雇用他。于是他凭自己那点可怜的积蓄租了一台照相机，在舅舅的车库里办起了一家摄影棚，开始制作动画。1 9 3 4年，他（迪斯尼）迈出了史无前例的一步，成功创作了《白雪公主》、《木偶奇遇记》、《幻想曲》和《小鹿斑比》等大型动画故事片。2 0世纪5 0年代，迪斯尼凭借米老鼠俱乐部进军电视业。同一时代，迪斯尼经历了一次决定命运的游览。他参观了许多娱乐园，结果每次都是非常反感地离开，他称那些是“由面目可憎的人开办的肮脏、虚假的地方”。他决定要建一个更好的，或许是世界上最棒的地方。公司开始着手建立主题公园这项崭新的业务。
先是迪斯尼乐园，随后是沃尔特·迪斯尼世界以及E P C O T中心。随后，游览迪斯尼乐园渐已成为许多家庭不可缺少的经历。从卡通片到大型动画故事片，从米老鼠俱乐部到迪斯尼世界，历经这种种巨变，公司始终如一地恪守一套核心价值观，它包括对创意的执著，对细节的迷恋，对嘲讽的憎恶以及对“迪斯尼神话”的维护。迪斯尼先生同时还将一个恒定的不凡目标注入迪斯尼的每一项新事业，那就是给成百上千万人，尤其是孩子们带去幸福。这个目标跨越了国界，历经了时间的考验。1 9 9 5年，当我和妻子去以色列游览时，我们有幸见到了那位将迪斯尼产品带入中东的先生，他自豪地告诉我们：“一切想法就是要给孩子们带去欢乐。这里的孩子们没有足够的欢笑，因此这是极为重要的。”迪斯尼公司不愧是恪守核心意识、促进发展的典范。它在维护核心意识的同时，不断改变策略与方式。坚持这一原则是它成为持久卓越公司的根本原因。请见图9 . 3。
大胆创新的宏伟目标、危险鲁莽的宏伟目标及其他理念关联在表9 . 1中，我概括性地列出了两次研究中的理念关联。通常，从优秀到卓越的理念为不朽理念的成功奠定了基础。我喜欢将《从优秀到卓越》中提到的理念视为从起步到突破期间维持飞轮转动的动力，而《基业长青》中列出的中心理念则使飞轮加速前进，并在不久的将来把公司提升到偶像级的地位。细看表9 . 1，你会发现《从优秀到卓越》的研究成果使《基业长青》中的四大中心理念成为可能。简言之，这四大中心理念是：建造时钟，而不是一味报时。建立的组织能够持久适应数代领导人和多个产品生命周期；这与仅以一位卓越的领导人或一个伟大的点子为中心而建起的组织截然相反。
发挥“与”的威力。在许多范围内同时拥有两个极端。不是选A或选B的问题，而是想方设法同时拥有A与B——目标与利润、持续与变革、自由与责任，等等。
确立核心理念。灌输核心价值观（本质的恒久的信念）和核心目标（高于赚钱的本质原因），并使之成为长期指导决策和激励员工的原则。
发扬核心，促进发展。在激发变革、改进、创新和更新时，始终把发扬核心意识作为出发点。在维持核心价值观和目标不变的情况下，不断转换方法和策略。
设定与核心意识一致的大胆创新的宏伟目标，并努力去实现它。
表9.1 从《从优秀到卓越》到《基业长青》：理念关联
《从优秀到卓越》的理念与《基业长青》的理念关联
第5级经理人
建造时钟而不是一味报时：第5级领导人建立的，是一个缺少他们仍能正常运作的公司，而不是要通过使自己成为不可或缺的人物来满足自我。
先人后事
发挥“与”的威力：个人的谦逊与职业上的远大志向。
确立核心理念：第5级领导人对公司以及公司代表的一切有着远大抱负；他们有着超越个人成就的使命感。
发扬核心，促进发展：为了赢得有形的成果和成就，第5级领导人坚持不懈地促进发展，即使那意味着解雇自己的兄弟。
建造时钟而不是一味报时：坚持“以人为本”即建造时钟；坚持“以事为先”（事先设定策略）是报时。
发挥“与”的威力：选择合适的人上车与驱赶不合适的人下车。
确立核心理念：实行“人先”意味着择人时更多的要看他是否适应核心价值和目标，而不是看他们的技能和知识。
发扬核心，促进发展：“先人后事”意味从内部提拔人选的倾向，这使核心价值得以加固。
直面残酷的现实（斯托克代尔悖论）
建造时钟而不是一味报时：创造人言畅通的环境是建造时钟，尤其在你创建了红旗机制后。
发挥“与”的威力：直面现存的严酷事实与坚信你会最终取胜——斯托克代尔悖论。
确立核心理念：直面残酷事实使组织真正恪守的核心价值观突显，与它表面上想固守的核心价值观形成鲜明对比。
发扬核心，促进发展：残酷的事实使人们明白究竟该做些什么才能刺激进步。
刺猬理念（三环）
建造时钟而不是一味报时：理事会体制是完美的“建造时钟”。
发挥“与”的威力: 深层的理解与惊人的简洁。
确立核心理念：“你执著追求的”循环与核心价值观和核心目标恰好吻合。
正是这些你执著追求的、无论如何都不会放弃的价值观才是真正的核心。
发扬核心，促进发展：大胆创新的宏伟目标来自理解，而危险鲁莽的宏伟目标则源自虚张声势。好的宏伟计划恰恰就在三环的交界处。
训练有素的文化
建造时钟而不是一味报时：纯粹通过扮演教员的个性去运营公司是报时，建构一种恒久的训练有素的文化才是造钟。
发挥“与”的威力：自由与责任。
确立核心理念：训练有素的文化将那些与组织价值观和规范不相吻合的人排除在外。
发扬核心，促进发展：当你拥有一种纪律文化时，你可以给人们更多的自由去尝试，最终找到通向成功的最佳路径。
技术加速器
建造时钟而不是一味报时：科技推动力是时钟的一个重要组成部分。
发挥“与”的威力：避开一时的科技狂热与做推进科技应用的先锋。
确立核心理念：在一家卓越的公司，科技是核心价值观的附属，而不是反过来。
发扬核心，促进发展：恰当的科技加速飞轮的动势, 促成大胆创新的宏伟目标的实现。
飞轮，而非厄运之轮
建造时钟而不是一味报时：飞轮效应创造持续的动势，而并非依靠魅力十足的空想家来激发人们的热情。
发挥“与”的威力：渐进的增长过程与剧烈的变革结果。
确立核心理念：厄运之轮使灌输核心价值观和目标几乎不可能，因为人们长期以来在怀疑“我们是谁？我们代表着什么？”
发扬核心，促进发展：飞轮的稳定一致性及日益增长的向突破点迈进的势头创造了理想的条件，使在刺激变革和加速进程时注入核心价值观成为可能。
对于表9 . 1，我无需多言，但是我想强调一个尤为重要的关系：大胆创新的宏伟计划和刺猬理念中三环的关系。在《基业长青》中，我们认为一个大胆创新的宏伟计划是发扬核心，促进发展的主要方式。大胆创新的宏伟计划就是一个大胆的宏伟目标——一座有待攀登的大山。它显而易见，咄咄逼人，人们很快就意识到它的存在。一个大胆创新的宏伟计划将人们凝聚在一起，不断激励他们，使他们在迈向成功的进程中结成团队精神。譬如在1 9 9 6年美国航空航天局的登月任务中，一个大胆创新的宏伟计划捕获了人们的想像，博取了人们的勇气。
尽管大胆创新的宏伟计划令人激动不已，但是我们过去仍未能回答那个关键问题：一个大胆创新的宏伟目标和一个危险鲁莽的宏伟目标区别何在？从澳大利亚游泳到新西兰，对我而言，可谓是一个大胆的宏伟目标，但那只会把我毁掉。
在研究实现跨越的公司中，我们直接得到了这样一个答案。请见图9 . 4。
危险鲁莽的宏伟目标来源于虚张声势，而大胆创新的宏伟目标却是理解的结果。事实上，如果你把对三环的冷静理解与宏伟目标的无畏精神结合在一起，你就会得到一个强有力的、几近神奇的组合。
2 0世纪5 0年代的波音公司，就是一个极好的例子。在5 0年代之前，波音公司一直致力于制造巨型军用飞机——波音1 7空中堡垒、波音2 9超级堡垒和波音5 2洲际喷气式轰炸机空中堡垒。然而，波音公司未曾实质性地涉足商用飞机市场，航空公司对从波音购置飞机也没有兴趣（面对波音公司的追问，他们答道：“你们在西雅图制造伟大的轰炸机，为什么不持之以恒呢？”）如今，我们完全可以这样认为：大多数空中旅行都发生在波音飞机上。但是在1 9 5 2年，除了军人外几乎无人乘坐波音飞机。
2 0世纪4 0年代，波音公司非常明智地站在商用飞机领域之外。那时，麦克唐纳·道格拉斯（麦道）公司凭借它在生产螺旋桨驱动的小型飞机中的绝对优势，雄踞一方，它生产的飞机足以形成一支商用飞机舰队。然而在5 0年代初期，波音公司抓住了超越麦道公司的大好时机，把自己生产大型飞机的经验融入对喷气式引擎的理解中。在第5级领导人比尔·艾伦的带领下，波音公司决策者们对涉足商用领域是否明智一事展开了激烈的讨论。他们逐步意识到：虽然1 0年前波音公司无法制造最好的商用飞机，但他们在生产军用喷气式飞机和军用大型飞机的过程中日积月累的经验，如今将使这一梦想成为可能。他们还逐渐看到商用飞机的经济效益远胜于军用飞机市场，这一点绝对不容忽视。制造商用喷气式飞机的主意，就这样彻底改变了他们的想法。
因此，在1 9 5 2年，比尔·艾伦和他的领导团队决定拿公司总净资产的1 / 4，试造一架适用于商业飞行的喷气式飞机。于是他们制成了波音7 0 7，在一次竞标中使公司一跃成为世界首屈一指的商用飞机制造公司。3 0年过去了，波音公司已经成功地生产了5款第一流的商用喷气式飞机（波音7 0 7、7 2 7、7 3 7、74 7和波音7 5 7），继而无可争议地成为全世界商用飞机领域最卓越的公司。直到2 0世纪末，波音公司的霸主地位才受到严重挑战，那是由于名为空中客车的政府财团的出现。
这就是关键所在：波音公司的宏伟目标，尽管庞大且大胆，却并不是什么随随便便的目标。它是在三环范围内的有意义的目标。波音公司的决策人冷静客观地认识到：（1）公司虽然并未涉足过商用飞机市场，但是有可能成为最好的制造商；（2）增加每架机型的利润，这种转移会大大提高波音的经济效益；（3）波音人对这一主意兴致高昂。波音公司在这一历史紧要关头，凭着理解而不是虚张声势采取行动，这是它成为持久卓越公司的一个重要原因。
波音公司的例子强调了这样一点：要保持长久不衰，一方面，要在三环中平衡自己的位置；另一方面，随时准备改变三环的具体表现形式。波音公司在1 9 52年并未脱离三环或放弃自己的核心意识，而是创造了一个激动人心的新的宏伟目标，并且调整了自己的刺猬理念，将生产商用飞机融入发展进程中。
三环/宏伟目标的框架，有力地展现了两次研究中观点的关联之处。我想在此向你推荐：这一框架是你在自己的组织中创建关联的实用工具。然而单一的框架，并不能使你的公司变得卓越并保持长盛不衰。创建一家卓越的公司需要包含两次研究中的关键理念，将其融会贯通，并且能够持之以恒地去实践这些理念。
而且，如果你舍弃主要观点中任何一个的话，你的组织都将不可避免会走下坡路，最终陷入平庸。切记：成为卓越远比维持卓越容易得多。最后，就是要融会贯通地去运用这两次研究，一方以另一方为基础，为营造持久的卓越创造最佳契机。
为什么要实现卓越
一次，我给来自斯坦福的以前的一群学生举办研讨会。间息时，一位学生眉头紧锁，他过来对我说：“或许是我不够有野心吧！可我真的不想拥有一家大公司，难道这也有错吗？”“一点也不，”我回答说，“优秀和卓越与否并不能看规模大小。”于是我给他讲起了希纳·西曼托的故事。我的研究室就在他经营的大楼里，他创造的是一个真正卓越的机构。1 8 9 2年，那里还只是一座陈旧的红砖砌成的教学楼，如今却已是焕然一新，对装饰细节和整体风格的充分顾及使它几近完美。结果，这座大楼吸引了博尔德市最引人注意的那群人，为当地其他建筑设定了一个标准，并且使单位面积的地皮实现了利润最大化。因为这一切，他的小企业是我家乡真正意义上的卓越机构。西曼托从未按照规模来定义卓越，他也没有理由去那样做。
他停顿了片刻，说：“好吧！我接受这一点，我无需为了拥有一家卓越的公司而去建一家大公司。但即便如此，我为何偏要去建一家卓越的公司呢？如果我只想获得成功，那又怎样？”
这个问题令我顿时哑口无言。这并非出自一个懒惰的人之口。他年轻时便已建立了自己的事业，后来念完了法学院，研究生毕业后成为一位责任心很强的企业家。他有着超乎常人的精力，洋溢着极富感召力的热情。在我多年来结识的学生中，他是我认为最有可能成就一番事业的一位。然而他却对建立持久卓越公司的整个想法表示怀疑。
对于他的疑问，我能给出以下两个答案。
首先，我认为建构卓越不比建构优秀更难。从统计数字看，或许只有极少数的公司才能达到卓越，但这并不表示建构卓越要比恒久平凡经历更多的磨难。事实上，如果说我们研究的公司显示出什么迹象的话，那也是更少的磨难。研究成果的魅力就在于它在把我们的生活彻底简单化的同时，也增加了我们的效力。明确这个简单的事实往往给人以莫大的安慰——即弄清什么是重要的，什么又是不重要的。
事实上，全书的主旨不是要将这些发现附加于我们的工作中，以致使我们过度忙碌。绝非如此！其目的是要使我们意识到，我们所做的事有许多充其量不过只是能源的浪费。倘若我们依据这些原则来安排我们的工作时间，忽略或不去做其他事情，我们的生活会变得比较简单，其结果也会大大改善。
这里我想借用一个非商业的例子来说明这一点，这也是本书中的最后一个故事。近来，一支高中越野长跑队的教练们欢聚一堂，庆祝他们的队伍两年来第二次获得州冠军。在过去5年间，这项活动已从优秀（全州排名2 0）转向卓越（男队和女队同时摘取全州的桂冠）。
一位教练说：“我有些不明白。为什么我们能有此番成功呢？我们所做的很简单，问题是为什么如此有效呢？”
他所说的正是这项活动中的刺猬理念。简言之，就是：我们在最后时刻跑在最前面；在紧张的锻炼之后跑得最棒；在赛季末跑得最好。而这就是最关键的时刻，一切都与这看似简单的想法吻合。教练们懂得如何实现这种效果，如何比全州其他的长跑队做得更好。例如，他们在2英里处（赛程是3 . 1英里）布置一名教练收集运动员经过时的信息。大多数长跑队重视计时，即队员每跑一英里花费的时间，而这支队伍却强调位置，即队员在经过某一点时所在的位置。因此，教练们不去记录队员能跑多快，而是看他们从两英里处开始到比赛结束时能赶超几个对手。然后依据这些信息在赛后奖励他们“骷髅头”（骷髅头就是形状像缩水的骷髅那样的小珠子，孩子们常把它们串成项链或手镯以此来象征自己战胜的对手）。那些孩子们懂得如何掌握速度，如何满怀信心地赛跑。“我们要在最后时刻跑得最棒，”在一场恶战的末尾他们这样想，“因此，如果我损伤严重，那么我的对手肯定比我伤得更惨。”同样重要的是，他们从不浪费精力。例如，在主教练接管这项任务时，她发现自己深孚众望，大家都期待着她能制定“趣味方案”和组织“啦啦队”来激励孩子们，安排晚会、专程旅行、去耐克专卖店购物以及具有鼓舞性的演讲来维系孩子们的兴趣。但她毫不犹豫地终止了这一切分散精力的事情。她说：“瞧！这项活动是建立在赛跑有趣的基础之上的。赛跑就是乐趣，进取就是乐趣，赢得比赛就是乐趣。如果你对我们在这里所做的一切毫无热情的话，那么就请你找别的事做吧！”
结果怎样？5年内参加这项活动的人数增加了近2倍，从原来的3 0人增加到现在的8 2人。在男队首次将全州越野跑冠军的辉煌写入学校历史之前，她并没有明确地设定什么目标，或是竭尽全力地激励孩子们朝那个方向努力。相反，她让孩子们自己去赢得动力，在一场又一场的比赛中，一周接一周的训练中不断评价自己，以确保在全州比赛中能够战胜任何对手。一天，在训练跑道上，一个男孩对他的队友说：“嘿！我觉得我们能赢。”“是的，我也这么想，”另一个队友附和道。直到孩子们确认自己能取胜时，教练们才向他们提及全州冠军这个想法。
在这7名代表队员感到自己有责任去赢得全州冠军时，一种最强有力的训练有素的文化就诞生了。他们并非为了教练们而作出承诺，而是为了彼此。一名队员在比赛的前一天晚上竟和其他所有队员通了电话，目的是确保他们都能早些睡觉（在这支队伍中，教练们再也无需担当维持秩序的教员）。
在最后一英里的激烈竞争中，每个队员在超过多个对手后损耗都很大（“要在最后跑得最棒”），但是他们深信倘若自己没有成功，那么他们便无颜面对自己的队友，那时候的伤害会更大。他们每个人都没有失败，他们的团队以优势战胜了全州其他任何一支队伍。
主教练依据“以人为本”的思想开始重建整个计划。其中一位助理教练是足足有3 0 0磅重的前铅球运动员（这与瘦高的长跑运动员形象几乎完全不符），但他无疑是合适的一位，因为他享有那些价值观，拥有帮助建立一支优秀队伍的许多特征。当这项活动乘胜直上时，它吸引了更多的孩子和教练。人们渴望加入这势头不断增长的旋转飞轮，梦想成为冠军队伍中的一员，融入这种一流的文化之中。当这支越野队再次在体育馆高举冠军奖杯的时候，又有更多的孩子申请加入。
团队的后备力量得到充实，队伍迅速壮大，而这又会带来更多的冠军，继而吸引更多的成员。这一过程不断呈螺旋上升的趋势推进，最终在极具感染力的飞轮效应中加快团队的建设。
要建设这样一个团队，教练们是否承受了比其他教练更多的磨难呢？他们是否更卖力地工作呢？不！事实上，所有助理教练在训练之余都有全职工作——工程师、计算机专家、教师——这份工作实际上并不能给他们带来什么收入，他们在忙碌的生活中腾出那份时间，目的是为建设一支卓越的团队奉献自己的那份力量。
他们把注意力聚焦在适当的地方，而不是滥施精力。
他们所做的实际上就是我们在此书中叙述的一切。在那种具体情况下，他们没有将时间浪费在那些毫无意义的事情上。简洁、明了、直截、漂亮——还有众多乐趣。
这个故事旨在告诉我们，这些观点是起作用的。若你在某一场合运用这些观点，它会使你的人生和经历变得更好，同时还会不断改善事情的结果。沿着这条路走下去，你很有可能在你从事的事业中创造卓越。因此，我会再问：（已知这些观点）如果一切并不是更困难，结果又会更好，过程又充满乐趣，那么何乐而不为呢？
要说明一点，我并不是在暗示从优秀到卓越很容易，或者每个组织都能成功地实现这一飞跃。顾名思义，并非每个人都会胜人一筹。但是我断言，那些努力变优秀为卓越的人会发现：这一过程并不像甘心沉溺于平庸的麻木之人所想的那样辛苦耗神。是的，从优秀到卓越的确消耗精力，但是动能的形成会为团队注入更多的能量，远远多于它从中所汲取的。相反，持续的平庸本质上是一个令人沮丧的过程，它从团体积蓄的能量中所抽取的远比它重新注入的多得多。
然而，对于为什么要变得卓越这一问题，还有另一个答案，即埋藏在我们内心深处，激励我们首当其冲地去从事一项计划的源泉：寻求意义。更确切地说，是寻求有意义的工作。我曾问过越野队的总教练，她为什么觉得非要去建立一支卓越的队伍。她沉默了片刻，说：“这问题问得好。”又过了许久，她说：“实在很难回答。”接着是更长的等待。“我猜??那是因为我真正在乎我们所做的一切。我信奉赛跑，相信它会影响孩子们的生活。我想使他们拥有不凡的经历，有成为绝对一流团体中举足轻重一员的经历。”
有趣的是：这位教练是毕业于顶级商学院的工商管理硕士，曾是P B K联谊会（Phi Beta Kappa, 美国大学优秀生的荣誉组织）经济学专业的毕业生，并且在世界上极为挑剔的大学里赢得了本科生最佳论文奖。她的同学大都就职于华尔街投资银行业、新兴的互联网公司、管理咨询业、I B M公司或其他类似行业，然而她却发现这一切对她而言毫无意义。她对这些事业不太在乎，也未曾想过要使它们变得卓越；在她的眼里，它们无足轻重。因此，她决定寻求一份有意义的工作，一份她孜孜以求的工作。于是“为什么要实现卓越”这个问题看上去几乎是多余的。如果你正从事于你十分在乎的事业，而且你坚信它的目标与宗旨，那么很难想像你不会去努力使它变得卓越。一切都是顺其自然的。
我尽力去想像我们所研究的公司中的那些第5级领导人会怎样回答“为什么要实现卓越”这一问题。当然，大多数人会说：“我们并不卓越，我们还会做得更好。”但是如果非要他们给出“为什么为卓越而努力”的答案时，我相信他们的回答会同那位越野长跑教练的相仿。
他们从事的是他们真正在乎，而执著追求的事业。像比尔·休利特一样，他们在意的可能是创造这样一家公司，凭着自己的价值观去影响全世界公司的运营方式。或是像肯·艾弗森那样，他们可能认为自己身负改革者的重任，要去铲除导致劳工和管理降级的压迫人的等级制度。再或像金佰利克拉克公司的达尔文·史密斯那样，他们可能在追求自身完美价值的同时，发现了一种强大的目标感。那种感觉源自内心，并使它所触到的一切达到最佳状态。再或大概像克罗格公司的莱尔·埃弗林厄姆或者是沃尔格林的科克·沃尔格林一样，他们在那项事业中成长，深深热爱着那项事业。你无需列出什么冠冕堂皇的原因，说明你为何热爱你所做的，或者是去证明你深深在乎你的工作（尽管你可能这样去做），重要的是你确实热爱它、在乎它。
因此，“为什么要变得卓越”这个问题几乎是毫无意义的。
不管什么原因，倘若你从事的是你热爱而且在乎的事业，那么便无需回答这个问题。因为问题已不再是为什么，而是该如何去做。
事实上，真正的问题并不是“为什么要卓越”，而应该是“什么工作会使你有一种迫切感，以至于你想要努力去创造卓越？”如果你必须问这个问题：“我们为什么要尽力使它卓越呢？难道成功还不够吗？”那么极有可能的是：你从事的工作并不真正适合你。
或许，你对成为建构卓越的团体中重要一员的追求并不在你的事业中。那么请在其他地方找找看吧！若不是在公司，那么或许你可以使你的教堂变得卓越。
若也不是在那儿，那么也许在一个非营利或社区机构中，或许就在你执教的班级中。在你非常在意的事情上用功吧，那样你会拥有一种冲动感从而努力使它变得尽可能卓越。而这种愿望并不是源自你能从中得到些什么，而是因为你能够这样做。
当你这样去做时，你不可避免的在朝第5级领导人的方向努力。在此书的前一部分，我们还质疑该如何达到第5级领导人的要求，并且建议你应该首先通过实践其他的发现来努力。
但在什么情况下，你才有动力和自律去完全实践那些发现呢？
大概也就是在从事你孜孜以求的工作的时候，当你的责任感和自己的三环吻合的时候。
当你把这些只言片语融合在一起时，你的工作正在走向卓越，你的人生也在走向辉煌。倘若人生毫无意义，你也不可能有伟大的一生。如果工作毫无意义，那么人生也难以有何意义。
在你离开人世的那一刻，如果能想到自己曾经为创造一项真正卓越的事业尽到了绵薄之力，你可能会获得一种罕有的宁静感。
事实上，你也许会获得最深层的满足：回首往事，自己并未虚度年华，此生无憾。
1.11 《从优秀到卓越》的研究项目
实现跨越的公司的选择过程
研究小组成员彼得·范·詹德伦为确立选择标准煞费苦心，他还在按照标准找到实现跨越的公司的“财务分析的艰难长征”路上起到了重要作用。
实现跨越的公司的选择标准
1、公司经过一个转折点，显示出“优秀”业绩的模式，继而转向“卓越”业绩。我们把“卓越”定义为从转折点开始经过1 5年时间，公司累积股票回报至少是市场的3倍。我们把“优秀”业绩定义为在转折点之间的1 5年时间，公司累积股票回报不超过市场的1 . 2 5倍。除此之外，转折点后的1 5年内的累积股票回报率和转折点前的1 5年的累积股票回报率相除必须超过3。
2、从优秀到卓越的经营模式必须是一个公司转变，不是一次行业事件。换句话说，公司所展示的模式不但必须与市场有关，而且与行业有关。
3、在转折点上，公司必须是一个已经存在的并继续发展的公司，而不是一个新公司。我们规定这家公司必须在转折点前至少有2 5年的经营历史。除此之外，它必须在转折点前有至少1 0年公开上市的股票回报数据可供分析。
4、转折点必须在1 9 8 5年前出现，以便我们有足够的数据来评估转变的持续能力。1 9 8 5年后出现的从优秀到卓越的转变可能是实现跨越的转变，但是那时我们已经完成了调查，就无法计算它的1 5年的累积股票回报对市场的比率。
5、无论转变发生在哪一年，从接受选择到我们下一阶段的调查研究，公司必须仍是一个，继续发展，独立经营的重要公司。为了达到这个标准，公司必须出现在1 9 9 6年出版的1 9 9 5年《财富》5 0 0强排名里。
6、最后，在被选择时，公司应该仍显示上升趋势。对于任何1 9 9 6年前在T + 1 5阶段效益下降的公司，从转折点到1 9 9 6年相对于市场的累积股票回报的倾斜率应该等于或超过T + 1 5阶段达到标准1的3 . 0 / 1 5的倾斜率。
从优秀到卓越的选择过程
我们使用越来越严密的筛选程序来找到符合要求的公司。筛选过程有四层分析（参阅下页图）。
第一次筛选：从所有公司到1 435家公司
我们决定用一张公司名单列表开始我们的调查。这些公司都出现在《财富》杂志美国最大的上市公司的排名里。最早的一批名单出现于1 9 6 5年。我们的第一批名单包括1 9 6 5、1 9 7 5、1 9 8 5或1 9 9 5年排名里的所有公司。一共有1 435家这样的公司。大多数人都知道这些排名是“《财富》5 0 0强”，尽管排名的公司总共可能是1 000，因为《财富》偶尔会改变排名的大小和形式。
作为我们开始分析的基本资料，《财富》里最大公司的排名有两个主要优点。
第一，它只选择足够大的公司（那些公司靠年度总收入挤入了排名）。因此，几乎出现在《财富》里的每家公司在转变期都是持续经营的公司，符合我们的要求。
第二，所有的公司都是公开上市公司，我们就可以使用股票回报财务数据作为基础，进行更严密的筛选和分析。非公开上市公司不需要达到同样的会计和公告标准，我们就没有机会对它们的业绩进行一对一的、直接的比较分析。把我们的对象仅限于《财富》排名公司有一个明显的缺点：我们的分析就只针对在美国的公司。然而，我们发现，在筛选过程里，只使用遵循一个共同报告标准（一对一的股票回报数据）的公开上市的美国公司，超过了使用一个国际数据组的益处，使这种筛选更加严密。
第二次筛选：从1 435家到1 2 6家公司我们的下一步，是使用芝加哥大学证券价格研究中心（C R S P）的数据，对实现跨越的公司做最后选择。然而，我们需要一种方式把公司的数目减少到可以控制的程度。我们采用了《财富》公布的收益率来减少候选公司数量。《财富》早从1 9 6 5年就为排名里的每个公司计算了投资者的1 0年回报。通过运用这些数据，我们把公司的数量从1 453家减少到1 2 6家。我们选择在1 9 8 5年至1 9 9 5年，1 9 7 5年—1 9 9 5年和1 9 65年—1 9 9 5年时间段里表现出超出一般水平的丰厚回报的公司。我们也寻找那些经历了一般水平回报，或低于一般水平回报之后，显示出超出一般水平回报的公司。更具体地说，这1 2 6家公司通过了下列任何一个测试：
测试1：1 9 8 5年至1 9 9 5年间投资者的年度综合回报超过《财富》工业和服务投资者的年度综合平均回报3 0 %（即总回报超过平均回报1 . 3倍），而且公司在前2 0年（1 9 6 5—1 9 8 5）业绩表现出一般水平或低于一般水平。
测试2：1 9 7 5年—1 9 9 5年间投资者的年度综合回报超过同一时期《财富》工业和服务投资者的年度综合平均回报3 0 %（即总回报超过平均回报1 . 3倍），而且公司在前1 0年（1 9 6 5—1 9 7 5）业绩表现出一般水平或低于一般水平。
测试3：1 9 6 5年—1 9 9 5年间投资者的年度综合回报，超过同一时期《财富》工业和服务投资者的年度综合平均回报3 0 %（即总回报超过平均回报1 . 3倍）。《财富》排名没有包含1 9 6 5年前1 0年的回报，因此，我们决定在第一批名单里含括3 0年来所有的业绩突出的公司。
测试4：1 9 7 0年后建立的公司在1 9 8 5年—1 9 9 5年或1 9 7 5年—1 9 9 5年间投资者总回报超过同一时期《财富》工业和服务投资者平均回报3 0 %（即总回报超过平均回报1 . 3倍）。因为缺少《财富》排名公司前几十年的数据，所以没有达到以上标准。
这样，我们就能够细致考察在后来的几十年里业绩非凡但是以前没有列在《财富》排名里的公司。1 9 7 0年的筛选也允许我们确认和删除那些历史太短，不能成为一个合格转变公司的候选公司。
第三次筛选：从1 2 6家到1 9家公司根据芝加哥大学证券价格研究中心的研究数据资料，我们分析了每家候选公司相对于市场的累积股票收益率，寻找从优秀到卓越的公司的股票收益率模式。所有达到任何一个第三次排除标准的公司在这个阶段就被删除了。
第三次筛选排除标准
所有达到下列任何一个排除标准的公司，在这个阶段被删除。
第三次排除标准使用的术语注解：
T年。我们确认的年份是业绩开始出现上升趋势的时间点——“转变年”，是指实际股票回报显示出可见的上升转变。
X时期。紧接T年之前的相对于市场的可见的“优秀”业绩的时期。
Y时期。紧接T年之后，远远超过市场业绩的时期。
第三次排除标准＃1：根据C R S P数据，公司在整个阶段显示出相对于市场的持续上升趋势—没有“X时期”。
第三次排除标准＃2：公司显示出相对于市场的逐渐上升势头的平缓趋势，没有向突破业绩的明显转变。
第三次排除标准＃3：公司表现出一个转变期，但是“X时期”不到1 0年。
换句话说，转变期前一般业绩数据资料不够丰富，不能显示出基本的转变特征。
在有些案例里，公司可能在转变年份以前有更多的“X时期”，但是在X时期股票在纳斯达克、纽约证券交易所、或美国证券交易所上市交易；因此，我们没有更早的数据用来证实一个X时期。
第三次排除标准＃4：公司显示出相对于市场的糟糕的业绩向一般业绩的转变。也就是说，我们排除那些典型的彻底改头换面的公司。那些公司摆脱下滑趋势，然后就进入与市场平行的轨道。
第三次排除标准＃5：公司显示出一个转变期，但是出现在1 9 8 5年以后。这个时间出现的实现跨越的公司也可能是合格的候选公司，然而到我们完成调查时，我们无法证实它1 5年的相对市场的累积股票收益率是否达到3 X标准。
第三次排除标准＃6：公司表现出业绩上扬的转变期，但是这种上扬没有持续。首次上升后，相对市场就呈现平缓或下滑趋势，一直持续到我们作出选择进行研究的时候。
第三次排除标准＃7：公司表现出变化无常的回报模式——大幅上升和猛烈下滑—没有明显的X时期、Y时期或T 年。
第三次排除标准＃8：没有1 9 7 5年前的完整的C R S P数据，无法确认一个可核实的1 0年的X时期。
第三次排除标准＃9：有一个转变模式，但是公司在“X时期”以前显示出一段时间的辉煌业绩（上升到超过市场2 0倍），这就提供了大量证据表明此公司是一个在困难时期暂时下滑而业绩很出色的公司。典型是沃尔特·迪斯尼。
第三次排除标准＃1 0：在第三次筛选分析时，公司被收购、兼并或不再是一个独立的公司。
第三次排除标准＃11：公司表现出温和的转变，但是少于市场的3倍。
第三次筛选分析结果
进入第二次筛选的公司 第三次筛选结果
1 A F L A C公司 根据标准3，被删除
2 A M P公司 根据标准6，被删除
3 雅培公司 进入第四次筛选分析
4 阿尔本特森公司 根据标准1，被删除
5 艾尔科标准公司 根据标准3，被删除
6 阿利赫尼·特力得公司 根据标准6，被删除
（Allegheny Teledyne Inc）
7 奥尔泰尔公司（AL LT E LC o r p） 根据标准2，被删除
8 美国运通公司 根据标准6，7，被删除
9 美国商店公司 根据标准6，被删除
1 0 安修瑟-布希公司 （Anheuser Busch Cos Inc）根据标准2，被删除
进入第二次筛选的公司 第三次筛选结果
11 应用材料公司 根据标准5，被删除
1 2 阿切尔·丹尼尔斯·米德兰公司 （Archer Daniels Midland Co）根据标准6，被删除
1 3 自动数据处理公司 根据标准1，被删除
1 4 第一银行 根据标准6，被删除
1 5 纽约银行有限公司 根据标准2，被删除
1 6 巴耐银行 根据标准3、6，被删除
1 7 伯克希尔·哈撒韦公司 （Berkshire Hathaway Inc）根据标准1，被删除
1 8 波音公司 根据标准1，被删除
19 布朗宁—费里斯实业（Browning-Ferris Industries） 根据标准3，被删除
2 0 坎贝尔汤料公司 根据标准2，被删除
2 1 卡地纳保健 根据标准8，被删除
2 2 克莱斯勒公司 根据标准6，被删除
2 3 电器城 进入第四次筛选分析
2 4 可口可乐公司 进入第四次筛选分析
2 5 高露洁棕榄公司 根据标准11，被删除
2 6 柯美利加公司 根据标准3，被删除
2 7 冠群电脑国际 根据标准8，被删除
2 8 计算机科学公司 根据标准6、7，被删除
2 9 康尼格拉公司 根据标准3，被删除
3 0 康喜可人寿保险公司 根据标准8，被删除
3 1 C P C国际（后来是贝斯特食品） 进入第四次筛选分析
3 2 C S X 根据标准8，被删除
3 3 迪安食品公司 根据标准7，被删除
3 4 迪拉德公司 根据标准6，被删除
3 5 多弗公司 根据标准3、6，被删除
3 6 杜邦公司 根据标准11，被删除
3 7 恩格尔哈德公司 根据标准2，被删除
3 8 F M C公司 根据标准7，被删除
3 9 联邦国民抵押协会 进入第四次筛选分析
4 0 第一洲际银行 根据标准2，被删除
4 1 第一邦联公司 根据标准3、6，被删除
4 2 弗利特金融集团 （Fleet Financial Group Inc）根据标准6，被删除
进入第二次筛选的公司 第三次筛选结果
4 3 弗利特伍德企业公司（Fleetwood Enterprises Inc） 根据标准7，被删除
4 4 弗斯特·惠勒公司（Foster Wheeler Corp） 根据标准6，被删除
4 5 GPU Inc 根据标准2，被删除
4 6 盖普公司 根据标准8，被删除
4 7 G E I C O 根据标准1 0，被删除
4 8 通用动力公司 根据标准7，被删除
4 9 通用电气 根据标准5、11，被删除
5 0 通用食品公司 进入第四次筛选分析
5 1 通用雷公司 根据标准2，被删除
5 2 巨人食品公司 根据标准6，被删除
5 3 吉列公司 进入第四次筛选分析
5 4 大西部金融公司 根据标准3，被删除
5 5 孩之宝公司 根据标准6，被删除
5 6 亨氏公司 进入第四次筛选分析
5 7 赫尔希食品公司 进入第四次筛选分析
5 8 惠普公司 根据标准7，被删除
5 9 胡马纳公司 根据标准3、6，被删除
6 0 伊利诺斯工具产品公司 根据标准2，被删除
6 1 英特尔 根据标准1，被删除
6 2 强生 根据标准6、7，被删除
6 3 约翰逊控制公司 根据标准6，被删除
6 4 凯洛格公司 进入第四次筛选分析
6 5 凯利服务公司 根据标准3、6，被删除
6 6 K e y C o r p 根据标准3，被删除
6 7 金佰利-克拉克公司 进入第四次筛选分析
6 8 克罗格公司 进入第四次筛选分析
6 9 礼来大药厂（Eli Lilly and Co） 根据标准2，被删除
7 0 洛斯保险 根据标准3、6，被删除
7 1 洛拉尔公司 根据标准7，被删除
7 2 洛氏公司 （L o w e ’s Companies Inc）根据标准2，被删除
7 3 M C I通信公司 根据标准7，被删除
7 4 马普科公司 根据标准3、6，被删除
7 5 马斯科公司 根据标准3、6，被删除（续）
进入第二次筛选的公司 第三次筛选结果
7 6 马特尔 根据标准3、6，被删除
7 7 麦当劳 根据标准7，被删除
7 8 梅尔维尔公司 根据标准1 0，被删除
7 9 默克公司（Merck & Co Inc） 根据标准1，被删除
8 0 美孚石油公司 根据标准2，被删除
8 1 孟山都公司 （Monsanto Company）根据标准4、5，被删除
8 2 摩托罗拉公司 根据标准1，被删除
8 3 涅尔公司 根据标准3、6，被删除
8 4 耐克公司 根据标准1、7，被删除
8 5 Norwest Corp 根据标准5，被删除
8 6 纳科尔公司 进入第四次筛选分析
8 7 Olsten Corp 根据标准1、7，被删除
8 8 Owens Corning 根据标准2，被删除
8 9 帕卡尔（PACCAR Inc） 根据标准2，被删除
9 0 太平洋健康系统 根据标准8，被删除
9 1 百事公司 进入第四次筛选分析
9 2 辉瑞制药 根据标准1，被删除
9 3 Phelps 道奇C o r p 根据标准2，被删除
9 4 菲利普·莫里斯公司 进入第四次筛选分析
9 5 皮特尼·鲍斯公司 进入第四次筛选分析
9 6 宝洁 根据标准2、5，被删除
9 7 Progressive Corp Oh 根据标准3、1，被删除
9 8 雷声 根据标准6，被删除
9 9 锐步 根据标准8，被删除
1 0 0 纽约共和公司 根据标准3、6，被删除
1 0 1 罗克韦尔国际公司 根据标准3、6，被删除
1 0 2 SCI 系统公司 根据标准7，被删除
1 0 3 SAFECO Corp 根据标准2，被删除
1 0 4 萨拉李公司 进入第四次筛选分析
1 0 5 先灵-葆雅公司 根据标准7，被删除
1 0 6 股份霸主公司 根据标准7，被删除
1 0 7 肖工业公司 根据标准3、6，被删除
1 0 8 索诺科产品公司 根据标准3、6，被删除
1 0 9 西南航空公司 根据标准1，被删除
11 0 State Street Boston Corp 根据标准3，被删除
进入第二次筛选的公司 第三次筛选结果
111 太阳信用银行公司 根据标准8，被删除
11 2 思科公司 根据标准3、6，被删除
11 3 天地公司 根据标准6，被删除
11 4 电信公司 根据标准3、6，被删除
11 5 特纳广播公司 根据标准8，被删除
11 6 蒂科国际公司 根据标准2、6，被删除
11 7 泰森食品公司 根据标准1、3，被删除
11 8 联合碳化物公司 根据标准6，被删除
11 9 美洲银行 根据标准2，被删除
1 2 0 V F公司 根据标准6，被删除
1 2 1 沃尔玛公司 根据标准1，被删除
1 2 2 沃尔格林公司 进入第四次筛选分析
1 2 3 沃尔特·迪斯尼 根据标准9，被删除
1 2 4 华纳-兰伯特公司 根据标准6、7，被删除
1 2 5 富国银行公司 进入第四次筛选分析
1 2 6 温迪克西百货公司 根据标准7，被删除
第四次筛选：从1 9家到11家实现跨越的公司
我们想找到实现转变的公司，不是实现转变的行业。在恰当时机处于热门行业，并不说明公司有资格进入我们的研究。为了区分行业转变和公司转变，我们决定对剩下的1 9家公司重复C R S P分析，只是这次参照综合行业指数，而不是股票市场。
我们将选择显示出相对他们行业的转变公司，作为最后的研究对象。
我们通过标准普尔工业综合指数考察剩下的1 9家公司的过去，并且找到了处于转变期（5年以内）的一组行业公司。然后，我们取得了所有公司在行业综合指数的C R S P的股票回报数据。如果公司涉足多个行业，我们就使用两个独立的行业测试。
接着我们设置了一个行业累积回报指数，为了比较，又为转变公司采用了累积股票收益率。因此，我们就能确认和排除任何没有显示出相对他们行业的转变模式的公司。
通过行业分析，我们删除了8家公司。萨拉李公司、亨氏、赫尔希食品公司、凯洛格公司、C P C和通用食品公司大约在1 9 8 0年，显示出相对股票市场的大幅上扬，但是没有一家公司表现出相对食品工业的转变。可口可乐和百事可乐大约在1 9 6 0年和1 9 8 0年表现出对股票市场的一路狂飙，但是它们都不是发生在饮料行业。所以，最后我们选择了通过了从1到4次筛选的11家公司，作为研究对象。（注：在第一次选择时，3家公司——电器城、联邦国民抵押协会、富国银行没有完整的1 5年的累积股票回报数据。我们持续监控这些数据直到T + 1 5年，确保他们的业绩符合1 5年累积股票收益率是市场的3倍的标准。3家公司都做到了，所以我们的研究保留了这3家公司。）
附录1.2
《从优秀到卓越》的研究项目
直接对照公司的选择
直接对照选择过程
直接对照分析，旨在尽可能地创造一个“历史的受控试验”。
想法很简单：通过寻找和实现跨越的公司几乎同时创立、在转变期有着类似机遇、行业范围和成就记录的公司，我们就能在研究中进行直接对照分析，从而探求在转变中发挥重要作用，使公司得以扬名的因素。我们的目标是要找到那些原本能像从优秀到卓越的公司那样实现飞跃，但实际上却未能成功的公司。
然后再探究其原因：究竟不同之处在哪里呢？我们按照以下6条标准，系统地、有条理地收集并评估了同每一家实现跨越的公司形成鲜明对照的候选公司。
行业相似性：在转变期间，对照候选公司与实现跨越的公司要生产相似的产品或提供相似的服务。
规模相似性：在转变期间，对照候选公司与实现跨越的公司要具有基本相同的规模。我们采用了一个统一的评估计量，即在转变期对照候选公司的收益与实现跨越的公司所创收益的比率。
时代相似型：对照候选公司与实现跨越的公司要创建于同一时代。我们采用的评估计量是对照公司与实现跨越的公司之间的年限比率。
股市记录相似性：在跨越之前，对照候选公司股市记录中的累积股市收益在趋势上应大体与实现跨越的公司保持一致。
正是在过渡点上，两者才会出现轨道分离，自此后者的表现远远胜于前者。
保守性测试：在跨越点上，对照候选公司比实现跨越的公司皆略胜一筹。前者规模较大，利润较高，市场态势较坚挺，同时享有较好的声誉。这是一项十分重要的测试，它使我们要找的实现跨越的公司突显出来。
表面有效性：这要考虑两大因素：（1）选中列入研究的对照公司和实现跨越的公司应大致属于相同的行业。（2）在列入研究时，对照公司应不如实现跨越的公司成功。
这样，表面的有效性与保守性测试共同发挥着作用：保守性测试表明了在转变前对照公司比实现跨越的公司更强大，但在纳入研究时却肯定变得不如后者。
我们正是根据以上6大标准对对照公司进行了评估，并且依据以下4个分值算出了它们的分数。
4 =对照候选公司极其符合标准，没有任何问题或资格限制。
3 =对照候选公司还算符合标准，但存在少量问题或资格受限，故不能得4分。
2 =对照候选公司不太符合标准，存在严重问题，值得关注。
1 =对照候选公司根本不符合标准。
下面的列表，是每一家实现跨越的公司的对照候选公司以及以6项标准为度得出的平均分值。排在每栏列表首位的公司即选中的直接对照公司。
雅培公司
普强公司 4 . 0 0
R i c h a r d s o n - M e r r i l l 3 . 2 5
G.D.Searle & Co 3 . 0 0
斯多林药业 2 . 8 3
先灵-葆雅公司 2 . 7 0
必治妥-施贵宝公司 2 . 6 7
诺威齐华公司 2 . 6 7
帕克达维斯公司 -2 . 4 0
Smith Kline Beecham 2 . 3 3
辉瑞公司 2 . 3 3
沃纳-兰伯特公司 2 . 1 7
电器城公司
赛罗公司 3 . 4 0
天地公司 3 . 2 5
最佳购物 1 . 8 3
联邦国民抵押协会
大西部金融公司 2 . 8 3
萨利梅公司（Sallie Mae） 2 . 6 7
弗雷迪马克公司 2 . 5 0
H . F.Ahmanson & Co 2 . 3 3
家庭国际公司 2 . 3 3
大陆银行公司 2 . 2 0
第一渣打银行 1 . 6 0
吉列公司华纳-兰伯特公司 2 . 6 7
雅芳公司 2 . 5 0
宝洁公司 2 . 3 3
联合利华公司 2 . 3 3
国际芳香公司 2 . 3 3
露华浓公司 2 . 3 3
The Clorox 公司 2 . 3 3
高露洁棕榄公司 2 . 2 5
旁氏公司（C h e e s e b r o u g h - P o n d s） 2 . 0 0
B i c 1 . 5 0
A l b e r t o - C u l v e r 1 . 5 0
美国安全剃刀公司 1 . 5 0
普雷克斯公司 1 . 0 0
F a b e rg e 1 . 0 0
金佰利-克拉克公司
斯科特纸业* 3 . 5 0
米德公司 3 . 5 0
皇冠 Z e l l e r b a c h 3 . 2 5
圣·里吉斯造纸公司 3 . 1 3
国际造纸公司 2 . 9 2
联合阵营公司 2 . 6 7
佐治亚-太平洋公司 2 . 5 0
The Westvaco 公司 2 . 5 0
（* 之所以选中斯科特纸业，是因为它在转变前是金佰利-克拉克公司的更直接的对手。）
克罗格公司
大西洋-太平洋茶叶公司 3 . 1 7
赛福威公司 2 . 5 8
温迪克西百货 2 . 5 0
美国商店 2 . 4 2
巨人食品公司 2 . 3 3
宝石商店 2 . 2 5
艾伯森商店 2 . 0 8
食品王 1 . 5 0
联合百货 1 . 0 0
纳科尔公司
伯利恒钢铁公司* 3 . 0 0
内陆钢铁公司 3 . 0 0
美国钢铁马拉松 2 . 9 2
国民钢铁公司 2 . 6 0
佛罗里达钢铁公司 2 . 5 0
西北钢铁电线公司 2 . 4 0
内湖钢铁公司 2 . 4 0
阿利赫尼·特力得公司 1 . 8 3
共和钢铁公司 1 . 7 5
利克斯公司 1 . 6 0
惠林公司 1 . 5 0（* 内陆钢铁公司只是在时代相似性上得分较高，而伯利恒钢铁公司在保守性测试与表面有效性上分值较高。因此我们最后选择了伯利恒钢铁公司。）
菲利普·莫里斯公司
雷诺烟草公司 3 . 5 0
美洲烟草公司 3 . 4 0
利格特烟草集团 3 . 2 5
劳利拉得烟草公司 3 . 2 0
皮特尼·鲍斯公司
信件和文件复印机公司 3 . 4 2
巴罗斯公司（现为优利公司） 2 . 8 3
史密斯·克罗那公司 2 . 5 8
施乐公司 2 . 3 3
N C R公司 2 . 2 5
I B M公司 2 . 0 0
数据控制公司 1.33
沃尔格林公司
爱克德公司 3 . 4 2
Revco D.S. Inc 2 . 6 7
来德爱公司 2 . 1 7
富国银行
美洲银行 3 . 3 3
芝加哥第一银行 3 . 1 7
国民银行 3 . 1 7
梅隆银行 3 . 0 0
伊利诺斯大陆银行 3 . 0 0
波士顿银行 2 . 8 3
第一洲际银行 2 . 2 5
西北银行 2 . 1 7
附录1.3
《从优秀到卓越》研究项目
间接对照公司上升年间 下一个1 0年间接对照公司 上升年间* 累积股市
累积股市收益率 收益率* *
宝来 1 0 . 0 8 1 3 . 7 6 0 . 2 1
克莱斯勒 5 . 6 7 1 0 . 5 4 0 . 6 9
哈里斯 6 . 4 2 6 . 6 3 0 . 1 6
孩之宝 6 . 3 3 3 5 . 0 0 0 . 6 3
乐佰美 1 0 . 8 3 6 . 9 7 0 . 3 1 * * *
特力得 9 . 4 2 1 7 . 9 5 0 . 2 2
平均值 7 . 9 2 1 2 . 1 5 0 . 2 6
未持续平均值 8 . 1 2 5 1 5 . 1 4 0 . 3 7
同期实现跨越的公司的平均值 4 . 9 1 * * * * 2 . 0 2 * * * * *
* 这是指从开始上升到顶点整个转变期的年数，同时相对于市场间接对照公司再次开始衰落。
** 每当股市收益率低于1，表明相对于市场价值出现衰退。比如，要是比率是0 . 2 0，那么你投资于该公司的每1美元就低于同期要是你将这1美元投资于普通市场的所得。
*** 乐佰美的数据在达到顶峰后继续了7 . 1 7年有效，之后该公司被收购。
**** 按以下方法计算：对每一家实现跨越的公司来说，市场累积收益率始于开始向上转变，终于8 . 1 2 5年后（8 . 1 2 5是落选公司上升周期的平均年数），然后按照T + 8 . 1 2 5计算11家实现跨越公司的平均值。（在转变日投资1美元于市场和公司，在T + 8 . 1 2 5年时收回。）
***** 按以下方法计算：对每一家实现跨越的公司来说，市场累积收益率从T + 8 . 1 2 5年起算，到T + 1 8 . 1 2 5年结束，按照T + 1 8 . 1 2 5年计算11家实现跨越公司的平均值。（在T + 8 . 1 2 5年投资1美元于市场和公司，在T + 1 8 . 12 5年时收回。）要是一家公司的数据在T + 1 8 . 1 2 5年之前结束，就使用平均值中可获得的最后一个数字。比如富国银行，我们使用了1 9 9 8年N o r w e s t兼并前（1 9 8 8年1 0月3 0日）的最后一个数字。下图展示了典型间接对照公司的发展模式：
附录1.4
《从优秀到卓越》调查步骤回顾
一旦2 8家公司选定（11家实现跨越的公司，11家直接对照公司，6家间接对照的公司），研究小组便进行以下调查和分析。
公司法规文献
对每一家公司，研究团队的一名成员会寻找收集有关文章和书面材料，包括：
（1）在公司整个历史上，所有发表过的有关公司的主要文章，来源广泛，如《福布斯》、《财富》、《商业周刊》、《华尔街日报》、《国家经济》、《纽约时报》、《美国新闻》、《新共和》、《哈佛商业评论》、《经济学家》以及从行业或专题材料中选取的文章。
（2）直接从公司获得的材料，特别是主管撰写的书籍和文章，他们发表的演说、内部刊物、年度报告和公司其他文件。（3）公司或外界观察家出版的有关该行业、该公司和/或公司领导人的书籍。
（4）商学院案例和行业分析。
（5）商业和行业参考资料，如：《美国商业领导人传记词典》、《公司历史国际名录》、《胡佛公司手册》、《美国工业发展》以及类似材料。
（6）年度报告、代理声明、分析家报告和其他有关公司、特别是公司转变期的材料。然后，研究人员将每家公司的所有信息编录成“密码文件”，以公司建立至今的时间为序，按以下分类进行编录：
密码分类1：组织筹备。“硬件”项，如组织结构、政策和程序、制度、奖励和激励、所有制结构。
密码分类2：社会因素。“软件”项，如公司文化惯例、人文政策和惯例、标准、程序、神话和故事、团队活力、管理风格和其他相关项目。
密码分类3：商业战略和战略过程。公司战略主要因素，制定战略的过程，包括重要的并购。
密码分类4：市场、竞争对手和环境。公司竞争环境和外部环境的主要方面有主要竞争对手；竞争对手的重要活动；主要市场转移；国内外重大事件；政府规定；行业结构问题；大范围技术改造以及相关项目。包括有关公司与华尔街关系的数据。
密码分类5：领导。公司领导—主要主管、首席执行官、总裁、董事会成员。有关领导人接任、领导风格等有趣的数据。
密码分类6：产品和服务。公司历史上重要的产品和服务。
密码分类7：地理环境和位置。公司所在地的重要方面——厂房和办公室布置，新设备等。这包括有关公司关键部门地理位置的任何重要决定。
密码分类8：技术运用。公司如何运用技术：信息技术、生产工艺和装置、高级技术构形和相关项目。
密码分类9：洞察力、核心价值、目的和胆大包天的目标。这些变量存在吗？如果存在，它们是怎样形成的？这些变量是否在公司历史的某些时期存在，而在别的时期并不存在？它们起什么作用？如果公司有核心价值和明确目标，这些价值和目标仍然是完整的，还是已经变形？
密码分类1 0 a（只适用于直接对照公司）：实现跨越的公司相应转变期内这些公司的变化/转变活动。实现跨越的公司在转变日前1 0年和后1 0年，公司所做的变革和刺激转变的主要努力。
密码分类1 0 b（只适用于间接对照公司）：尝试转变期。尝试转变期1 0年里公司所采取的主要转变设想及相应活动。
密码分类11（只适用于间接对照公司）：转变后的衰落：尝试转变期的1 0年里，导致公司危机的主要因素。
财务电子数据表分析
我们对每家公司进行了广泛的财务分析，对合计1 9 8 0年的数据进行所有变量的计算（共2 8家公司，平均每家公司3 5年）。包括收集收支平衡表原始数据，计算转变期前后1 0年以下变量：以名义美元和实际（考虑通货膨胀）美元计算的总销售额。
销售增长
利润增长
利润盈余
销售赢利
以名义和实际美元计算的人平均销售额
以名义和实际美元计算的人平均利润
财产、厂房和装置
股息支付率
以百分比表示的销售费用，日常费用和行政管理费以百分比表示的研发费用
以天计算的时期
存货周转率
资本收益
负债资本率
长期负债资本率
以百分比表示的利息
每股的高股价收益
每股的低股价收益
每股的平均股价收益
主管访谈
我们对高级管理人员和董事进行访谈，主要针对曾在转变期任职的这一类人。我们记录了所有访谈，综合数据整理成访谈内容分析发现。
公司和进行访谈的次数
雅培 8
电器城 8
联邦国民抵押协会 1 0
吉列 6
金佰利-克拉克 7
克罗格 6
纳科尔 7
菲利普·莫里斯 6
皮特尼·鲍斯 9
沃尔格林 8
富国银行 9
总计 8 4
访谈问题
你能简要介绍一下与公司的关系—在公司任期及主要工作吗?
你认为转变期前后2 0年间，公司不断创造佳绩的5个最重要因素是什么？
现在，我们逐个分析这5个因素。根据5个因素在转变期的重要性，请以百分比形式分别表示各个因素比重（全部5种因素= 1 0 0点）。
你能解释一下前2个或前3个因素吗？你能举些具体例子来解释吗？
在这个时间框架里，公司是不是有意识地进行大的改变或转产呢？
（如果是有意识的）你能准确说出何时公司开始作出转变的重要决定的（大约哪一年？）
（如果是有意识的）是什么促使公司决定进行转变？公司在转变期作出重要决定和开发新战略的过程是什么？……不是作出什么决定，而是怎样作决定的？
在决策时如果有外界顾问和专家参与，他们的作用是什么？
如果信心值范围是1—1 0，在知道结果之前，你对作出的决定有几成信心？
（1 0表示你信心十足，认为决策正确，成功可能性很大；1表示你对决策没什么信心，而且决策的风险大—类似掷骰子。）
（如果你的信心大于等于6）是什么使你对决策如此有信心？
公司是如何落实决策的？
你能举例说明吗？
在转变期你的哪些措施不奏效？公司在作长期变化调整和投资的同时，如何应付华尔街的短期压力？
许多公司进行大调整，但他们的努力没有产生持续效果。
从优秀到卓越转变期一个重要方面是它产生了持续效果，而不是昙花一现。
我们发现了这一点。什么原因产生这种不同？主要因素是什么？
我们比较在贵公司转变期里同行业的实现跨越的和对照公司，但是，与实现跨越的公司不同，长期持续效果并没有体现。
要能实现转变，实现跨越的公司不同在何处？其他公司能够做到的，但他们没有，你是怎样做到的？
以你的经验和观察，能否举一个特别有说服力的例子来说明实现转变的实质是什么？
你能否向我们推荐其他可采访的对象？
——转变期间和转变后的内部管理。
——外部董事或重要外界人物。
还有应该说明但我们没提到的问题吗？
特殊分析单元我们编写了一系列特殊分析单元，旨在通过对实现跨越的公司和对照公司进行系统比较和重要变量的量化分析（如果有可能），理解存在的问题。
收购和财产剥夺
本分析单元试图解释收购和财产剥夺，在从优秀向卓越转变中的作用。
目的：
（1）实现跨越的公司在转变前期和转变后期若有数据不同，则不同在何处？
（2）实现跨越的公司在收购和财产剥夺方面，与直接对照公司有何不同？用数据支持结论。
（3）实现跨越的公司在收购和财产剥夺方面与间接对照公司有何不同？用数据支持结论。
为了进行这种分析，我们为每家公司每年建立一个数据库。
1、一年中收购清单和它们的财务状况。
2、一年中收购总量。
3、一年中总收购规模。
4、一年中财产剥夺清单和它们的财务状况。
5、一年中所有财产剥夺项目。
6、一年中所有财产剥夺的总规模。
利用这些数据，我们做了8项主要分析：
1、实现跨越的公司：转变前和转变后。
2、实现跨越的公司和对照公司：转变前和转变后。
3、间接对照公司：转变前期1 0年和转变后期1 0年。
4、前后1 0年总结性分析：实现跨越的公司，直接对照公司和间接对照公司。
5、实现跨越的公司：转变日期到现在。
6、实现跨越的公司与对照公司：转变日期到1 9 9 8年。
7、间接对照公司：转变日期到1 9 9 8年。同样对实现跨越的公司作从转变期到1 9 9 8年的分析，并运用如下转变日期：
8、转变期到1 9 9 8年总结：实现跨越的公司，直接对照公司和间接对照公司。
另外，这种分析考察收购和财产剥夺的定性方面，考察问题如下：
（1）收购总体战略。
（2）一体化收购总体战略。
（3）每项收购最终成功。
（4）总体收购战略的最终成功。
行业绩效分析
在这项分析中，我们对照了公司绩效和行业绩效。分析目的是确定公司在转变期是否处于热门行业。我们建立电子数据表，量化每一行业与公司，从而确定行业和公司的关系。
我们把每家实现跨越的公司相关行业，与《标准普尔分析家手册》出现的从转变期到1 9 9 5年所有其他行业相比较。我们运用以下程序：
（1）对于每家实现跨越的公司，确定《标准普尔分析家手册》列出的从转变年到1 9 9 5年间的所有行业。
（2）对于每种行业，运用公司转变期到1 9 9 5年全部收益来确定这一时期全部收益的百分比变化。
（3） 根据本时期比率收益对行业进行分类。
主管更换分析
本分析单元考察公司历史上关键时期主管更换情况。
通过运用穆迪公司信息报告，我们计算实现跨越公司和对照公司内的主管更换情况：
——转变前的1 0年里人员离职的平均比率。
——转变后的1 0年里人员增加的平均比率。
——转变前的1 0年里人员离职的平均比率。
——转变后的1 0年里人员增加的平均比率。
——转变前的1 0年里人员改换的平均比率。
——转变后的1 0年里人员改换的平均比率。
——对1 9 9 8年作同样分析。目的：
（1）在实现跨越的公司转变的前后期里，如果存在主管改换或留任的量化差异，那么这种差异是什么？
（2）与对照公司相比，实现跨越的公司在主管更换或留任方面是怎样产生差异的？
（3）与间接对照公司相比，实现跨越的公司在主管改换或留任方面是怎样产生差异的？
首席执行官分析
我们对3类公司（实现跨越的公司，直接对照公司和间接对照公司）在转变期里的每届首席执行官进行定性分析：
（1）管理风格。
（2）领导角色。
（3）个人生活。
（4）他们对首席执行官具备前5个特点的看法。
我们考察了5 6位首席执行官。
我们也考察了3类公司首席执行官的个人背景和任期。选取所在公司于1 9 97年转变，并在这之前已就任1 0年的首席执行官为对象，进行以下项目的考察：
（1）从外界请来并直接就任首席执行官（即招聘首席执行官）？（是或不是）
（2）成为首席执行官之前，在公司任职年数。
（3）就任首席执行官时的年龄。
（4）就任首席执行官的起止年。
（5）担任首席执行官的年数。
（6）就任首席执行官前担任的职务。
（7）被选为首席执行官的因素（为何被选为首席执行官）。
（8）教育（特别是专业—如法律、商务等—和学位等）。
（9）进公司前的工作经历和其他经历（如服兵役）。
主管报酬
本单元考察公司主管报酬。我们收集2 8家公司从转变期前的1 0年到1 9 9 8年间的数据，并进行了多方面分析。
1、作为转变年纯利比率的所有行政人员和经理的薪金和红利总和。
2、作为转变年纯利比率的首席执行官现金总收入。
3、作为转变年纯利比率的首席执行官的薪金和红利之和。
4、作为转变年和其1 0年之后的纯利比率，首席执行官薪金和红利之和与职位处于前4位的经理平均报酬的差异。
5、作为转变年纯利比率的所有行政人员和经理的薪金和红利之和的平均值。
6、转变年所有行政人员和经理薪金和红利总和。
7、作为转变年的销售比率，所有行政人员和经理薪金和红利报酬的总和。
8、作为转变年的财产比率，所有行政人员和经理薪金和红利报酬的总和。
9、作为转变年纯利比率，前4位主管现金总收入。
10、作为转变年纯利比率，前4位主管薪金和红利总和。
11、转变年所有行政人员和经理薪金和红利之和的平均值。
12、作为纯收入比率，首席执行官的薪金和红利总和。
13. 首席执行官薪金和红利总和与前4位主管薪金和红利总和平均值的差异。
14、作为销售比率，首席执行官薪金和红利总和与前4位主管薪金和红利总和平均值的差异。
15、作为纯收入比率，首席执行官薪金和红利总和与前4位主管薪金和红利总和平均值的差异。
16、转变年作为销售比率，所有行政人员和经理薪金和红利总和的平均值。
17、转变年作为纯收入比率，所有行政人员和经理薪金和红利总和的平均值。
18、转变年作为纯收入比率，所有行政人员和经理薪金和红利总和。
19、转变年作为纯收入比率，首席执行官的现金总收入。
20、转变年作为纯收入比率，首席执行官每年得到的股票价值。
21、转变年作为纯收入比率，前4位主管每年得到的股票价值。
22、转变年作为财产比率，前4位主管每年得到的股票价值。
23、转变年作为纯利比率，前4位主管每年得到的股票价值。
24、转变年后1 0年作为销售比率，首席执行官的薪金和红利总和。
25、转变年后1 0年作为销售比率，前4位主管的薪金和红利总和。
目的：
（1）在实现跨越的公司转变的前后期里，如果有量化差异，那么这种差异是什么？
（2）与对照公司相比，实现跨越的公司在报酬方面是怎样产生差异的？
（3）与间接对照公司相比，实现跨越的公司在报酬方面是怎样产生差异的？
工人失业的作用
本单元我们考察三类公司（实现跨越的公司、直接对照公司和间接对照公司），以便为证明失业是提高公司业绩的重要策略寻找事实根据。
（1）在公司1 9 9 8年转变前的1 0年里按年计算的雇员总人数。
（2）在转变年的前后1 0年能够证明失业是提高公司业绩的事实根据。
（3）如果确有失业，计算失业人数，名义上作为总劳动力比率。
公司所有制分析
分析重点在于确定处于转变期的直接对照公司所有制，是否有重大差异。考察以下几点：
（1）大股东和集团。
（2）董事会所有制。
（3）经理所有制。
媒体宣传分析
本单元考察围绕三类公司的“媒体宣传”力度。在公司“转变年”前1 0年到其后1 0年间，我们考察以下几点：
（1）有关公司转变前1 0年和后1 0年，以及总共2 0年间刊登的文章。
（2）有关公司转变前1 0年和后1 0年，以及总共2 0年间刊登的特写。
（3）有关公司转变前1 0年和后1 0年，以及总共2 0年间刊登的谈论“转变”、“反弹”、“转变”、“改革”话题的特写。
（4）有关公司转变前1 0年和后1 0年，以及总共2 0年间刊登的基调“积极”文章，“中立”性文章（轻微消极和轻微积极之间），“消极”文章。
技术分析
本单元考察技术的作用，主要依赖主管访谈和书面材料：
（1） 先进技术运用。
（2） 技术的时间安排。
（3） 具体技术的选择和使用标准。
（4） 对照公司衰落期技术的作用。
比较分析的框架
最后，我们在做调查时除考察上述项目外，还建立了许多比较分析框架。虽然这些框架直接来源于调查事实，但不如上述项目分析细致。它们包括：
公司采取的大刀阔斧的行动。
逐渐演进与革命性公司发展过程。
主管特权阶层与平等主义。
曾经辉煌过的对照公司衰落的原因。
三环理论分析及相应核心价值和目的。
突破前公司积累时期。
关于突破期刺猬理念的时间安排。
核心业务与刺猬理念的分析。
继任分析和继任者的成功几率。
曾经辉煌过的对照公司衰落过程中领导的作用。
附录2.1
首席执行官：内部提升与外部引入之分析
下面的表格列出了每家公司从内部提升与从外部引入首席执行官的总数。对每家实现跨越的公司，我们皆详细考察了它在转变之日前1 0年到1 9 9 8年间的所有首席执行官。对于直接对照公司，我们借用了对应的实现跨越的公司完成转变的日期，做了同样的分析。对于其他间接对照公司，我们的考察期限是从它理应转变之日起前1 0年到1 9 9 8年。我们将所有的首席执行官都统算在内，包括从外部引入在位只有一年甚至更短。
实现跨越的公司 首席执行 外来者 外来者所
官数目 数目 占百分比
雅培公司 6 0 0 %
电器城 3 0 0 %
联邦国民抵押协会 4 2 5 0 %
吉列公司 3 0 0 %
金佰利-克拉克公司 4 0 0 %
克罗格公司 4 0 0 %
纳科尔公司 2 0 0 %
菲利普·莫里斯公司 6 0 0 %
皮特尼·鲍斯 4 0 0 %
沃尔格林 3 0 0 %
富国银行 3 0 0 %
合计 4 2 2 4 . 7 6 %
直接对照公司 首席执行 外来者 外来者所
官数目 数目 占百分比
普强公司 6 2 3 3 %
赛罗公司 6 4 6 7 %
大西部金融公司 3 0 0 %
华纳-兰伯特公司 5 1 2 0 %
斯科特纸业 5 1 2 0 %
大西洋-太平洋茶叶公司 7 2 2 9 %
伯利恒钢铁公司 6 0 0 %
雷诺烟草公司 9 3 3 3 %
信件和文件复印机公司 1 0 7 7 0 %
爱克德公司 3 0 0 %
美洲银行 5 0 0 %
合计 6 5 2 0 3 0 . 7 7 %
间接对照公司 首席执行 外来者 外来者所
官数目 数目 占百分比
宝来公司 6 2 3 3 %
克莱斯勒汽车公司 4 3 7 5 %
哈里斯公司 5 0 0 %
孩之宝公司 3 0 0 %
乐佰美公司 4 1 2 5 %
特力得公司 3 0 0 %
合计 2 5 6 2 4 . 0 0 %
对照组总合计 9 0 2 6 2 8 . 8 9 %
分析总结
首席执 外来首席 所占 与实现跨
行官 执行官 百分比 越公司
总数 总数 的比率
实现跨越的公司 4 2 2 4 . 7 6 %
直接对照公司 6 5 2 0 3 0 . 7 7 % 6 . 4 6
间接对照公司 2 5 6 2 4 . 0 0 % 5 . 0 4
对照组总合计 9 0 2 6 2 8 . 8 9 % 6 . 0 7
公司 外聘首席 所占 与实现跨
数目 执行官 百分比 越公司
公司总数 的比率
实现跨越的公司 11 1 9 . 0 9 %
直接对照公司 6 5 7 6 3 . 6 4 % 7 . 0 0
间接对照公司 6 3 5 0 . 0 0 % 5 . 5 0
对照组总合计 1 7 1 0 5 8 . 8 2 % 6 . 4 7
附录5.1
实现跨越调查步骤回顾（续）
行业分析排名
我们对实现跨越的公司所在的行业和《标准普尔分析家手册》中其他的行业进行了比较。比较期限是从转变之年起到1 9 9 5年。比较程序如下：
（4）针对每一家实现跨越的公司，确定在它转变之年至1 9 9 5年间列入《标准普尔分析家手册》的所有行业。
（5）针对每一种行业，算出它从对应公司转变之年至1 9 9 5年间的总收益，继而确定在此期间总收益的百分比变化情况。
（6）根据这段时间各行业的总收益百分比，进行行业排名。
下面的表格表明：公司要创造卓越收益，不一定非要在卓越的行业中。
从转变之年至1 9 9 5年，实现跨越公司对应行业的绩效
公司名称 统计年限 参加排名 公司最佳 该行业 行业
行业数 代表行业 排名 占有率
雅培公司 1 9 7 4—1 9 9 5 7 0 药品业 2 8 4 0 %
电器城 1 9 8 2—1 9 9 5 8 0 特色零售业 1 7 2 1 %
联邦国民 1 9 8 4—1 9 9 5 9 0 储蓄和贷 6 9 7 7 %
抵押协会 款业* *
吉列公司 1 9 8 0—1 9 9 5 7 6 化妆品业 1 9 2 5 %
金佰利- 1 9 7 2—1 9 9 5 6 4 家用制品业 1 8 2 8 %
克拉克公司
克罗格公司 1 9 7 3—1 9 9 5 6 6 食品连锁 1 2 1 9 %
零售业
纳科尔公司 1 9 7 5—1 9 9 5 7 1 钢铁业 7 0 9 9 %
菲利普· 1 9 7 2—1 9 9 5 * 5 7 烟草业 2 3 . 5 0 %
莫里斯公司
皮特尼· 1 9 7 4—1 9 9 5 7 0 计算机系 6 8 9 7 %
鲍斯公司 统业
沃尔格林 1 9 7 5—1 9 9 5 7 1 零售药店 1 3 1 8 %
公司
富国银行 1 9 8 3—1 9 9 5 8 4 主要地区 6 4 7 6 %
银行业
* 对菲利普·莫里斯公司的统计始于1 9 7 2年，因为在此之前标准普尔指数尚未诞生。
** 储蓄和贷款业被认为是联邦国民抵押协会的最佳代表产业。
附录8.1
对照公司的“厄运之轮”行为
直接对照公司
大西洋-太平洋茶叶公司（A & P）
大西洋-太平洋茶叶公司迟疑不决，不断转换策略，力求一次性快速解决存在的问题。公司不断召开动员大会，发行新项目，挖掘“新人”，解雇首席执行官，聘用首席执行官，继而再解雇他们。在A & P日趋衰退的日子里，来自公司的文章标题这样写道：“领奏变革号角”，“唤醒巨人”，“再创A & P辉煌”以及“锦绣前程”。然而，这前程却从未实现过。
信件和文件复印机公司
由于核心业务的衰退，它陷入小鸡式的“天空要坠落”的恐慌。公司试图进军办公自动化领域，与I B M、施乐和柯达公司抗衡，实施“公司总复兴”的计划。然而这也只是幻想而已。当计划失败后，继任的首席执行官又引导了一场战略性大转移，撤出办公自动化领域。然而不到一年，这位首席执行官又像“手术中从手术室消失的脑科大夫一样”，离职而去了。随后的那位首席执行官来了一次“1 8 0度的大转弯”，企图在新兴的印刷业换取成功。
但是仍厄运难逃，公司损失惨重。在1 9 8 4年前的6年里，共有4位首席执行官相继退出舞台。随后便是两次破产，而不单是一次。
美洲银行
为了弱化规章制度，公司进入互动式的变革模式。在AT M和技术落后的情况下，实施追赶计划。通过聘用公司变革顾问，让他们主持“公司谈心小组”，力图成为中国文化大革命的另一翻版。同时它还引进了“啦啦队式的管理方式”。对查尔斯·施瓦布的盲目崇拜引发了文化冲突，后来通过金钱的方式才得以解决。接着便是钟情于太平洋股份，力图与富国银行的克罗克合并一决高下。然而并购最终失败，给美洲银行带来几十亿美元的损失。
伯利恒钢铁公司
公司经历了几番周折：先是多元化，后来聚焦钢铁业，再转回多元化，之后又回到钢铁业。在科技与现代化落后的情况下，公司全力以赴地实施追赶计划。刚开始是管理层适应工会，后来是工会配合管理，再是管理配合工会，之后又是工会配合管理，反反复复，毫无定性。期间，国外的竞争对手与纳科尔公司一跃而出，与它争抢市场份额。
爱克德公司
几次毫不相关的并购旨在大胆寻求发展契机，然而却因忽略了占主导地位的刺猬理念，公司一度陷入恶性循环。公司相继购买了一家糖果公司，一套百货公司连锁店，一组证券服务机构以及一家食品服务供应商。其最大的厄运就是收购了美国家用影碟公司，以致亏损达3 100万美元，后来又以低于收购价的7 200万美元卖给了天地公司。爱克德公司从此再也没有恢复实力，终在一次所有权转让中被收购，后又被卖给了J·C·潘尼公司。
大西部金融公司
公司计划没能保持前后一致。时而转向银行（力求更像一所银行），时而折回公司（力图成为多样化经营的公司）。它先是进军保险业，后从中撤出，进入房地产业，随后又折回走以融资和银行业为主的道路。“别担心人们怎样称呼我们—银行，储蓄贷款公司，甚或一匹斑马”。由于一位首席执行官的个人远见凝聚在一起，但是当他离任后，公司在这种笨重且不连贯的模式下不断摔跤，最后落得个被动重组，委身于华盛顿共同基金的下场。
雷诺烟草公司
当公司开始走下坡路，发现自己受到反烟草势力的围攻时，立即采取对策，加紧实行收购，然而几次都是考虑不周，比如对海陆公司的收购。在买下海陆公司后，雷诺注入2 0亿美元的资金，试图启动公司（然而与此同时，其烟草工厂在投资中却遭遇解体）。5年后最终以赔本价将其卖出。每一位新任首席执行官都会带来一套全新的战略。后来，菲利普·莫里斯公司夺取其霸主地位，雷诺烟草公司只好求助于融资买股。其初衷只是为了扩大经营，而不是建设公司本身。
斯科特纸业
在其核心业务受到宝洁公司和金佰利-克拉克公司轰击时，斯科特纸业走向另一个极端—多样化。伴随每一位首席执行官，公司会有一条新道路，一项新方针，一个新视野。在2 0世纪8 0年代后期，公司大张旗鼓地进行了一场激进改革，但却远未达到功效。接下来是一股重组风。公司聘用了号称是“链锯A l”的艾尔·邓拉普，他在一次突击裁员中砍掉了4 1 %的雇员，后来又把公司拱手卖掉了。
赛罗公司
悉尼·库珀的去世使公司陷入真空状态。新一代领导人为了增长而追求增长。当时电器城公司正从进入一个地区入手，建立配送中心，直至在附近每一个城镇都建起商店。鉴于这种情形，赛罗公司一气之下从一个城市跳到另一个城市，四处建立商店，结果是形成了一个毫无体系的杂乱的商店聚合体，完全忽略了区域规模经济。公司没有去恪守一个理念或构想。先是被赛克劳丝公司收购，后来赛克劳丝公司又被迪克逊公司收购。新的公司业主解雇了整个管理层。
普强公司
公司陷入出售未来（未来从来都是暗淡的）和大肆宣传开发新产品的模式。但是结果却并没有达到那样的宣传效果。普强公司的股票变得反复无常，投机性极强。或时起时伏，飘忽不定；或只闻雷声，不见雨点。后来，它像拉斯维加斯的赌徒一样，将筹码押在“救世主产品系列中”，例如罗盖恩治秃产品。无论在“哈尔心”（H a l c i o n）还是在其他产品中，日深已久的产品问题对摇摆不定的股价来说，无疑更是雪上加霜。最后公司不得不屈从于重整旧疾，与P h a r m a c i a公司合并。
华纳-兰伯特公司
从消费产品到医疗保健品，然后再回到消费产品，再是两者兼有，随后又是一种，再是另一种，反反复复，重心不定。每一位新上任的首席执行官都有新的展望，新的重整。他们终止以前的增长态势，在新的方向重新启动飞轮。公司也曾试图通过大胆收购，努力创造突破性进展，但是都以失败而告终，最终损失达上亿美元。结果，在多年前后不相承的计划之后，它最终倒在了辉瑞公司的怀抱，把一个独立公司的动荡命运交付给了他人。
间接对照公司
宝来公司
在其上升期内，公司的首席执行官，即一位才华横溢但辱骂成性的领导人，进行了一场铺天盖地的全面策划。但是由于削减成本而引发了士气危机，人才流失严重。随后公司选择了一位软弱的继任者。他也失败了，之后被一位“有才华的、傲气十足、进取心极强”的首席执行官替代。他谴责前任的工作，将公司带入了新的方向。在一次大型重组中，4 0 0名行政人员同时散去。鼓吹新方案的海报贴满了公司的四壁。公司再次进行调整。后来另一位首席执行官试图进行另一次重整，开辟一个新的方向。结果只是更严重的衰退以及又一位首席执行官的上任。
克莱斯勒公司
在5年的辉煌业绩之后，公司陷入衰退危机。一位业内人士写道：“就像许多患有心脏病的病人一样，几年前他们在急诊手术中死里逃生，结果只是回到从前不健康的生活方式中去。”公司把注意力转向意大利跑车，继而激发了许多新生意，增强了防御力。在2 0世纪9 0年代，又一次转移使公司得以复苏，但是终难逃厄运，最后被戴姆勒公司收购。
哈里斯公司
公司的上升史是与一位首席执行官紧密相连的。他心怀刺猬理念，创造了最初的飞轮效应。但是他未能将这一理念灌输到他的决策层中。后来在他退休后，决策层用增长理念代替了刺猬理念。公司先是倾注力量搞办公自动化，这后来被证明是一场灾难；接着又进行了几次毫无关联的并购；最后是患了“雷声大，雨点小”综合征，飞轮停止了旋转。
孩之宝公司
孩之宝是一家差点就符合标准的对照公司。他通过给著名玩具品牌，如GI Joe，不断注入新的活力，始终如一地追求刺猬理念，从而创下了不凡业绩。不幸的是，实现最初转变的建筑师英年早逝。他的接班人更像是第3级领导人（称职的领导人），而决不是第5级领导人。因此，飞轮旋转的速度变慢。这位首席执行官用重整机构来应付，最后的结果是不得不从外部聘用人才来重建公司的增长契机。
乐佰美公司
如果有哪家公司跨越了起飞阶段，那就是乐佰美公司。其转变期的首席执行官领导公司实行全面重整，这是一项富于戏剧性，杀伤力极强的事业。他甚至不惜牺牲飞轮的长期推进势头，将增长视为最终发展目标。在这位首席执行官卸任后，人们才清楚地看到他是整个飞轮的原始动力，而决不是一个由系统的刺猬理念引导的强有力的团队。飞轮开始减速，公司不得已而屈从于重整旧疾，并且一无所获的卖掉了自己的前程。乐佰美公司从《财富》首位跌落，在5年内被觊觎已久的涅瓦公司收购。
特力得公司
特力得公司伴随人称“斯芬克斯”的亨利·辛格尔顿这位天才人物而起起伏伏。公司的刺猬理念本质上就是：追随亨利。辛格尔顿实现了1 0 0多次并购，范围涉及电子业、稀有金属业等多个领域。随着亨利的退任，他的智慧也随之而去，公司滋长出许多问题。从此，特力得公司陷入下旋的漩涡之中，最终与艾勒格尼公司合并。
附录8.2
实现跨越的公司和对照公司
收购分析概况
公司名称 考察期 1 9 9 8年 考察期 1 9 9 8年 收购
收购 平均收购 出盘 平均出盘 策略
总数 金额（美元） 总数 金额（美元） 成功率
雅培公司 2 1 169 818 207 5 137 217 603 + 2
普强公司 2 5 28 138 169 7 345 320 294 不详
电器城 1 6 600 000 0 0 + 3
赛罗公司 4 11 424 141 0 0 -1
联邦国民抵 0 0 0 0 + 3
押协会
大西部金融 2 1 97 094 394 3 235 285 336 -1
公司
吉列公司 3 9 348 882 434 2 0 106 594 043 + 3
华纳-兰伯特 3 2 337 860 155 1 4 174 589 830 -1
公司
金佰利- 2 2 1 171 873 946 1 8 338 404 045 + 2
克拉克公司
斯科特纸业 1 8 218 599 634 2 4 324 508 613 -2
克罗格公司 11 3 732 984 720 9 254 232 923 + 2
大西洋- 1 4 154 907 076 4 缺 -3
太平洋茶叶公司
纳科尔公司 2 22 322 080 3 109 744 379 + 3
伯利恒钢铁 1 0 189 013 588 2 3 143 005 128 -3
公司
菲利普· 5 5 1 723 276 274 1 9 6 997 069 169 + 1
莫里斯公司
雷诺烟草公司 3 6 955 695 029 2 9 603 549 096 -3
皮特尼·鲍斯 1 7 97 233 030 8 209 682 701 + 1
公司
信件和文件 1 9 94 309 099 9 162 484 305 -3
复印机公司
沃尔格林公司 11 26 013 766 8 15 534 739 + 3
爱克德公司 2 2 84 842 102 9 103 450 742 -1
富国银行 1 7 1 448 694 030 6 157 643 123 + 3
美洲银行 2 2 670 808 773 1 3 440 239 849 + 1
宝来公司 2 2 648 232 383 7 264 428 815 -2
克莱斯勒公司 1 4 381 361 879 1 5 388 240 170 -1
哈里斯公司 4 2 123 867 786 7 125 718 587 -1
孩之宝公司 1 4 174 390 164 0 0 + 1
乐佰美公司 2 0 153 344 542 5 152 718 587 + 3
特力得公司 8 5 64 609 576 3 38 853 138 -2
注：为了制作这幅表格，我们首先测定出每家公司在转变前1 0年至1 99 8年间的收购总数。然后根据融资分析和定性分析对每次收购进行了评估，并给出在+ 3至- 3间的一个分值。最后基于这些分值得出一个平均分。至于普强公司，因为时间的限制，我们未能作一次彻底的分析研究，因此没能给出一个分值。
1.12 后记——答疑篇
问：你最初鉴定的符合实现跨越的公司是否不止这11家？
如果是这样的话，你又是如何挑选样本进行研究的呢？
答：在首批《财富》5 0 0强公司中，惟有这11家完全符合列入《从优秀到卓越》研究的所有标准，它们并不是什么样本。事实上，我们研究了所有符合标准的公司，这令我们对研究结果信心倍增。我们无需担心会有另一组《财富》5 00强按照其他方式，而不是我们的标准从优秀走向卓越。
问：为什么只有这11家公司符合标准呢？
答：有三个主要原因。第一，我们采用了一个相当残酷的标准来衡量公司的业绩，那就是1 5年中股票价格的上涨速度是整个股市的3倍。第二，要达到1 5年持续发展这一要求是相当困难的。许多公司凭借一种主打产品或一位极具魅力的领导人在5到1 0年中业绩猛增，但极少有公司能设法维持1 5年之久。第三，我们寻求的是一种相当特殊的模式：在持续的卓越业绩出现之前，要有一段业绩平平甚至偏差的时期。卓越的公司并不难找，但是实现跨越的公司实为罕见。在你把各种因素综合起来之后，看到我们仅鉴定出11家公司这个事实，也就不足为怪了。
然而，我想强调一点：虽然结果只有11家公司，但这并不会令人气馁。我们必须作一次筛选，而且我们的筛选又是相当残酷的。如果我们设置一个稍低一点的屏障，比如说股票价格是股市价格的2 . 5倍或者持续期限是1 0年，那么会有更多的公司符合要求。在这项研究结束后，我深信许多组织倘若运用本书中的经验，会从优秀走向卓越的。问题并不在统计数据的差异，而是人们正在不适当的地方挥霍他们的时间和资源。
问：假如只有11家实现跨越的公司，而整个研究范围是2 8家公司（含列入对照的公司），那么统计的意义何在?
答：我们聘请了两位知名教授来帮助我们解决这一问题。
其中一位是统计学家，另一位是应用数学家。统计学家杰弗里·T·拉夫蒂格就职于科罗拉多大学，在看到我们的困境后，他断定我们并不存在什么统计问题。他指出只有在抽样检查数据时，统计的意义才适用。他说:“看，你并没有拿公司作样本，你们所做的是一次目的性极强的挑选，最终发现《财富》5 0 0强中只有11家公司符合你们的标准。当你拿这11家公司与其他1 7家公司相比时，你们框架中的观点随机出现的可能性理论上为零。”我们还请应用数学家威廉·P·布里格斯检测了我们的研究方法，他提出了这样的疑问：偶然发现这样一组11家公司的可能性有多大，它们每一家都要具备你们发现的那些基本特征，而进行直接对照的公司却并不具备这些。他推断这种概率低于1/1 700万。实际上，要偶然发现11家恰巧显示我们寻求的从优秀到卓越模式的公司是根本不可能的。因此，我们信心十足地认为，我们发现的特征与从优秀到卓越的过渡是紧密相连的。
问：你为何将研究范围界定在公开上市公司？
答：公开上市的公司有两大研究优势：一个广为认同的对业绩的定义（这使我们能够严密地挑选一组研究对象）和富余的易获信息。未上市公司的可利用信息是有限的，这对对照公司而言尤为麻烦。上市公司的好处就在于，我们无需它们的合作便可获得信息。无论它们喜欢与否，有关这些的大量信息都已是公开记录。
问：你为何将研究局限在美国公司呢？
答：我们认为严格挑选本身，要比将国际性公司作为研究对象所带来的好处更为重要。把各个公司在美国股市以外的股票收益信息排除在外，可能会削弱我们选拔过程的连贯性。但是对照研究消除了不同情况下的“噪音”（相似的公司、产业、规模、历史等等），增强了我们对研究结果的本质的信心。这种信心决不是一组地域上多样化的研究对象所能带来的。然而我认为我们的发现会跨越地理上的界限，证明是普遍适用的。
我们研究的公司有许多是全球性企业，无论它们在哪里做生意，同样的理念都是适用的。况且我相信对于我们的研究发现，如第5级经理人和飞轮模式，美国人比其他文化背景中的人更难于接受。
问：为什么在研究对象组中没有高科技公司？
答：大多数科技公司未被纳入考虑之中，因为它们历史不够持久，不足以显示从优秀到卓越的模式。我们要求公司至少应有3 0年的历史才值得考虑（1 5年的优秀业绩之后，有1 5年的卓越表现）。那些确有3 0年历史的科技公司中，没有一个显示出我们寻求的从优秀到卓越的特殊模式。例如英特尔公司一直都是卓越的，没有一段时间是表现平平的。倘若在1 0年或2 0年之后再进行这样一项研究，我完全有理由指望名单上会出现高科技公司。
问：《从优秀到卓越》这本书如何适用于已经非常卓越的公司？
答：我建议他们运用《从优秀到卓越》和《基业长青》这两本书，更好地去理解它们杰出的原因，那样它们才能保持不做错事。正如我最敬仰的斯坦福商学院教授罗伯特·伯格尔曼多年前教我的那样，“工作和生活中最大的危险并不是彻底失败，而是成功了却全然不知成功的原因”。
问：你如何解释近来某些实现卓越的公司面临的困境？
答：每个公司无论有多么杰出，都会面临困境的。根本没有哪家公司会长盛不衰，保持完美无瑕的记录。它们都要经历起起伏伏。关键并不是不会陷入困境，而是要有走出困境再创辉煌的能力。而且，倘若哪家公司没有按研究结果显示的去做，它必将走下坡路。孤立的任何一个变量都不会使公司走向卓越，只有将所有变量综合成一个整体，并使它们长期协调一致地起作用，公司才会完成从优秀到卓越的飞跃。下面两个现行的例子充分说明了这一点。
一个相关的例子是吉列公司。它在1 9 8 0年至1 9 9 8年这1 8年内创下了非凡业绩，股票价格上涨速度是整个股市的9倍多，但在1 9 9 9年却跌入低谷。我们认为它陷入困境的主要原因，是由于公司需要更强有力的秩序来坚守自己的事业，并把这种秩序完全嵌入刺猬理念的三环之中。产业分析家的喧嚣曾引起人们的更大关注，他们认为吉列急需引入一位魅力十足的首席执行官来重振大局。如果吉列公司吸纳一位第4级领导人，那么它成为持久卓越公司的可能性将大打折扣。
另一个棘手的例子是纳科尔公司。它在1 9 9 4年达到事业的顶峰，股票价格上涨速度曾一度是整个股市的1 4倍，随后历经肯·艾弗森退休后接踵而来的管理混乱，元气大伤。艾弗森选定的继任者在职没多久，就在一场丑陋的决策层混战中被驱逐出局。这场董事政变的一位发起人在夏洛特的《新闻和观察者》（19 9 9年6月11日版，第1页）中透露：艾弗森在年迈之年已经不再是第5级领导人了，相反他却开始展示更多的以自我为中心的第4级领导人的特征；艾弗森在他全盛时期不愧是一个巨人，但他却想使公司与他同归坟墓。艾弗森并不这样认为，他觉得真正的问题是由于现在的管理层希望将公司多样化经营，因而不再固守刺猬理念引起的。《新闻和观察者》写道：“艾弗森只是摇头，他说纳科尔公司正是由于远离多样化才可以积蓄力量，在钢铁制品业中占据龙头位置。”无论是哪种情形——第5级领导人的逝去还是对刺猬理念的偏离，或者两者兼而有之——在本书行将付梓时，纳科尔公司能否成为一家卓越企业仍然不得而知。
然而，值得注意的是，大多数实现跨越的公司在此书著述时仍然保持着很强的发展势头。其中7家公司在实现飞跃后的2 0多年里创下了不凡的业绩，其余两家也各有2 4年的上好表现。
这用任何标准衡量都是不寻常的记录。
问：你如何把卓越的菲利普·莫里斯公司与它销售烟草的事实协调起来呢？
答：或许没有哪家公司会比菲利普·莫里斯公司更能引起人们的反感。即使人们认为一家烟草公司是真正卓越的（许多人对此仍表示怀疑），但是由于来自立法和社会的制裁威胁不断增加，它能否保持长盛不衰仍然是一个问号。具有讽刺意味的是，菲利普·莫里斯公司创下了拥有不凡业绩的最持久记录——自实现跨越之日起长达3 4年，而且它是惟一一家同时列入《从优秀到卓越》和《基业长青》的公司。这种表现并不仅仅是因这种产业的功能所致，即利用高额差价将产品卖给嗜烟者。菲利普·莫里斯公司击败了所有的烟草公司，其中包括与它进行对照的雷诺烟草公司。但对菲利普·莫里斯公司而言，一个可行的未来就意味着直面那些残酷现实——社会与烟草的关系以及社会对烟草业的认知。有一部分人认为这种产业中的每个人都同样地参与了有组织的行骗活动。不管这种说法公正与否，人们（尤其是生活在美国的人们）能够饶恕许多种罪恶，但决不会忘记或饶恕被他人欺骗。
无论人们对烟草业的态度如何（在研究小组中也是争论不休），把菲利普·莫里斯公司纳入《从优秀到卓越》和《基业长青》研究后来被证明是有指导意义的。
它告诉我与业绩息息相关的并不是公司价值观的内容，而是人们对这些价值观的信念度，不用管它究竟是什么样的价值观。这是一个让我难以接受的发现，但是大量的数据却证明了这一点（详细叙述请见《基业长青》第三章）。
问：一家公司能不能在恪守刺猬理念的同时，拥有高度多元化的业务组合呢？
答：我们的研究有力地说明：高度多元化的公司和财团很难持续创造卓越的业绩。然而却有一个明显的例外，即通用电气公司。但是我们可以这样解释，通用电气公司有一个不同寻常的微妙的刺猬理念，这一理念使它把各个企业凝聚在一起。
通用电气公司与其他公司相比强在何处呢？它创造了一流的总经理。我们认为这是通用电气公司刺猬理念的精髓。那么通用电气公司的经济指标又如何呢？
每4名高级管理人才创造的利润。让我们这样考虑一下：假设你有两个业务机会，每一个都可能带来几百万美元的利润。但是其中一项业务要占去3倍多的高层管理人才，才能赢得和另一项业务相同的利润。那么显然后者与刺猬理念相吻合，而前者则不能。最终什么会使通用电气公司最引以为豪呢？拥有世界顶尖级的经理层！这是他们的真实感受，绝对不是白炽灯、喷气式飞机引擎和电视节目制作能带来的。就这样，通用电气公司构建的刺猬理念不仅使公司实现了多样化经营，同时使它将精力集中在三环的交叉处。
问：在从优秀到卓越的转变中，董事会扮演什么样的角色？
答：首先，董事会在挑选第5级经理人时扮演着重要的角色。近来有大批董事会迷恋魅力型的首席执行官，尤其是“具有震撼力的星级名人”。事实上，这种趋势对公司的长期健康发展是极有害处的。董事会应该通晓第5级领导人的特征，并启用这种人才担任重要职务。其次，公司的董事会应该将共享价值与共享价格区分开来。在任何时候，董事会都无需对拥有公司股份的大量股民们负责，即那些轻易甩卖股票的人。他们应该集中精力去建立一个真正为股东创造价值的卓越公司。倘若董事会没有5到1 0年的眼界去经营股票，就很容易混淆价格与价值，继而无法为股东们负责。你若想了解一个好的董事会在从优秀到卓越的转变中所起的作用，我向你推荐利塔·里卡多·坎贝尔的著作《抵制恶意收购》（普拉格出版社1 9 9 7年版）。
坎贝尔女士原是吉列公司在科尔曼·莫克勒时代的董事会成员之一。在那本书中，她详细叙述了一个负责任的董事会怎样去解决价格和价值这个棘手的难题。
问：当今世界变幻莫测，赌博性投资盛行。在这种情况下，新兴科技公司能否拥有第5级经理人呢？
答：我的答案是：约翰·莫格里吉。他是一位领导公司实现转变的首席执行官；他使那家马萨诸塞州垂死挣扎的小公司一举成为过去1 0年里最卓越的科技公司之一。随着飞轮模式开始运作，这位谦逊的、鲜为人知的男士退居幕后，将公司转交给下一代领导。或许你未曾听说过约翰·莫格里吉，但我敢说你肯定知道这家公司，它就是思科系统公司。
问：面对杰出人才的匮乏，该如何实施“以人为本”的原则呢？
答：首先，在机构的高层人员选拔中，你必须遵守这样一条准则——没有合适人选决不盲目录用。在从优秀到卓越的飞跃中，最糟糕的一步就是在关键职位上出现用人失误。其次，拓宽你对“合适人选”的定义，更多地去重视人的性格特征，而不是专业知识。人们可以学会技能，获取知识，但决不能学着去具备某种基本的性格特征，以适合你的组织机构的要求。第三点，也是最重要的一点，就是在经济困难时期去聘用优秀人才，即使那时你并不清楚该给他们安排哪项具体工作。一年前我曾写下这样一番话：每个人都在感叹他们很难将高层人才从新兴科技公司和互联网公司中吸引出来。然而此时泡沫已经破裂，成千上万的人才失意街头。第5级领导人将会意识到这是近2 0年来绝好的机遇——不是市场或科技机遇——而是人才的机遇。他们将把握这种契机，在力所能及的范围内尽量多雇最优秀的人才，随后再决定如何使用这些人才。
问：在很难解雇不称职人员的情况下，如学术机构或政府机关里，该如何履行“适者上车，否则下车”这条原则呢？
答：基本观点仍然适用，但是要花费更多的时间去完成。
例如，在2 0世纪六七十年代，一所著名的医学院完成了从优秀到卓越的转变。医学院的院长撤换了所有的教职人员，但这历时2 0年之久。他无法解雇终身教授，但他可以聘用合适的人选来填充每个空位，从而逐步营造了一种新的环境。在这种环境下，那些不称职的人员日益感到不安，最终纷纷退休或者另找出路。同样地，你也可以借助理事会机制来帮你实现这种转变（详见第五章“刺猬理念”）。只要理事会的每个席位都为合适的人选所占，你也就无需顾及其他。是的，你可能迫于无奈，不得不携不称职的人员同行，但是你可以将他们排除在理事会之外，从而实质上将他们限制在巴士的后座上。
问：我是一家小公司的业主，这些理念怎样才适用于我呢？
答：直接适用。在第九章，我详细论述了从优秀到卓越的理念对小型或刚起步公司的适用性。
问：我不是首席执行官，对于这些发现，我能做些什么呢？
答：能做许多。我能给的最好答案，就是请把第九章末尾的那个故事再看一遍，那个有关高中越野赛跑队教练的故事。
问：我应该从何开始，又怎样开始呢？
答：首先，熟悉所有的研究发现。切记没有哪个发现可以单独创造一个卓越的组织，你应该使它们作为一个有机的整体发挥作用。然后，按照框架的顺序去运作。从“以人为本”开始，逐步历经各个主要环节。与此同时，要坚持不懈地努力使自己不断地向第5级经理人的方向发展。在编排此书时，我采用的顺序与我们观察到的公司的情形是一致的。此书的结构就像是一幅行车图。希望你在从优秀到卓越的旅途中好运常伴！
1.13 译后记
一个作者在出版了成名作后，若想再创辉煌，往往像跳高运动员要想打破自己创造的纪录一样困难重重。但是，吉姆·柯林斯是个例外。1 9 9 4年他和杰里·波勒斯出版了《基业长青》这本2 0世纪9 0年代的管理力作后，2 0 0 1年年初又出人意料地推出了又一力作——《从优秀到卓越》。
《基业长青》对美国一些大公司永续成功经营的深层原因进行了探索，得出的结论真实可信，具有很大的现实指导意义。
该书出版后的第2年即被《产业周刊》评为1 9 9 5年头号商业畅销书，《今日美国》更是称其为“继《追求卓越》之后最引人瞩目的企业研究力作。”《华尔街日报》称其为“一本异乎寻常的书，很值得一读。”目前它的英文版重印超过7 0次，销售1 0 0多万册，并且已被译成1 6种外文在全球发行。
简单地说，《基业长青》说明了卓越的公司为何历经上百年而长盛不衰，它们又是如何从创业时就将长期可持续的业绩注入企业的D N A这样一个道理。
但是，生来并不具备卓越的D N A的公司怎么办？优秀的公司，一般性的公司，甚至是很糟糕的公司，怎样成为一个能持续创造非凡业绩的企业？为什么有的公司实现了大跨越，而别的公司却没有？在长达5年的时间里，这个问题一直困扰着柯林斯的头脑。哪些公司可以摆脱平庸的万有引力，从大众化的泥沼中脱颖而出，实现长期的卓越？如果那样的话，这些公司又具有哪些普遍的显著特征，使得它们能够从优秀转变为卓越的呢？
怀着这样的好奇心和追求真理的决心，柯林斯和他的2 1人的研究小组，对1 9 6 5年至1 9 9 5年3 0年间出现在《财富》5 0 0强排行榜上的1 435家企业进行了逐一分析，找出11家企业，它们实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，并保持1 5年以上。在此期间，这些公司的平均股票收益是大盘股指的6 . 9倍，而像通用电气这样的超级公司也只有2 . 8倍。沃尔格林、电器城、联邦国民抵押协会等11家实现跨越的公司为什么比耀眼的巨星如英特尔、可口可乐、通用电气和默克的综合股指还要高出2倍以上呢？
为了发现黑匣子里的奥秘，柯林斯和他的研究小组将实现跨越公司与两组精心挑选出来的对照公司，即“直接对照公司”和“未能保持卓越的对照公司”进行对比，分析它们之间的差别。经过仔细分析2 8家公司的整个历史，包括数以吨计的全部资料和几万页的采访记录，他们终于发现了从优秀到卓越的内在机制和决定性因数：
* 第5级领导人：与一些个性十足、上头条、做名流的公司领导人相比，实现从优秀到卓越跨越公司的领导人似乎是从火星上来的。这些领导人都是矛盾的混合体:个性谦逊，但又表现专业。
* 先人后事：一般人会以为，实现跨越公司的领导人会从建立一套新构想、新策略入手。相反，他们首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选各就其位。尤其重要的是，这些慧眼识珠的领导人对待人才的观念：他们看重的是人才的内在素质，而非学历、专业背景和工作经历。（这对目前中国企业以及其他所有的组织形式主义的用人制度是个极大的提醒。）
*刺猬理念：要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越仅仅是称职这一局限，如果因为某项业务是你的主营业务，或仅仅因为你在这一行已经干了好几年或几十年，就认为自己在这一行能做到最好，那就大错特错了。关键是要找到自己擅长的业务，只有心醉神迷的事业才会是你的前途所在。
*训练有素的文化：有着训练有素的文化的公司并不多见，把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起时，你就得到了神奇的创造卓越业绩的炼金术。
*技术加速器：实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解，它们不把技术作为引发变革的首要工具，但它们均是运用技术的先锋。
* 飞轮与厄运之轮：那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地重组的公司，几乎注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。只有当你做事的方式可以使人看得到并且感觉得到动量在积蓄时，人们就会站在你的一边支持你。相反，那些希望略过积累阶段，直接跳跃到突破阶段的公司注定会陷入厄运之轮。
诚然，该书给我们的启发远远不止这些要点。一向话语犀利而刻薄的管理大师彼得·德鲁克对该书给予了高度评价，他认为：“这本书经过精心研究，写得很好。它瓦解了时下绝大多数热门管理理论和实践——从对超级C E O的崇拜，对I T的热炒，到兼并和收购的狂潮，不一而足。它不会使平庸的公司成为优秀的公司；但是，它却会使优秀的公司成为卓越的公司。”
说到底，宇宙间的道理是相通的：无论是公司还是其他组织，甚至是个人的行为，书中的道理均有很大的实战意义。因为所谓战略根本一点就是以奇用兵，出奇制胜。追随别人的道路，做到最好，也只是一流的二流子。流行的时候一哄而上，往往赶上个溃烂的尾巴。这就是中国很少有大企业和名牌产品的主要原因。
相反，战略定位意味着采取与竞争对手不同的行动，或以不同的方式从事相同的行为。就像古代中国的伟大诗人很少是科班出生一样，今天的商学院也很难培养出伟大的企业家。因此，这本另类的管理宝典可能比流行的M B A课程有意义得多，值得每一个追求极致和辉煌的人一读。
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