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春节期间“一把手”还在下基层，半年组建8个省级公司，国家电投要做什么
eo记者 许圣如
检索五大发电集团发布的公开信息可以发现，国家电力投资集团公司（简称“国家电投”）董事长、党组书记王炳华是唯一在春节放假期间还下基层的“一把手”。
2月10日，大年初三，王炳华连续走访了泰山热电公司和红沿河核电站。看上去，AP1000依托项目主泵问题彻底解决并未能让他轻松下来，公司重组磨合期后如何发展依然是首要问题。
2015年是国家电投重组整合的起步年。2015年7月15日，中电投与国家核电重组组建国家电投。揭牌仪式上，王炳华表示，国家电投将履行好三代核电自主化主体、载体和平台的战略使命，努力成为世界核电技术创新的引领者；将以核电等先进能源技术创新为驱动，以清洁能源开发建设为主导，以国有资本投资公司建设为方向，努力建设成为创新型、国际化的综合能源集团和现代国有企业。
对于公司重组后的发展战略和方向，王炳华有着清晰的思考。如何差异化生存，是五大发电集团主要负责人必须要考虑的问题。而企业家的个人意图最终要靠组织的意志才能够贯彻实现，这是国企的决策特色。
在国家电投2016年工作会议上，王炳华提出：“十三五”时期是奠定公司长远发展优势的关键时期，是实现“核电强国梦，绿色能源梦”的起步阶段。发展的经济环境、市场环境、行业环境等都将发生深刻变化，能源电力行业处于一个发展速度和结构深度调整的大变局时期，正如赛车进入“弯道”，机遇与风险并存。将“弯道超车”作为“十三五”发展主基调和总目标。“在发展中调整，在调整中发展，努力实现‘弯道超车’，在发展方式上成为创新驱动、清洁低碳的标杆，在经营效益上达到同业领先水平，在体制机制上走在市场化改革的前列，形成鲜明的差异化优势，坚定不移做强做优做大，将集团公司建设成为行业领先的创新型、国际化综合能源集团和现代国有企业。”
从2015年7月重组时提出愿景，到2016年1月27日的会议宣告，仔细观察，不难发现多处“行业领先”这一定语。
是自我加压，还是已经心有底气？
随着2013年以来国家发改委和国家能源局在能源领域审批权限的下放，省级政府在电力项目上的话语权空前加大。电力体制改革后，直供电和配售电业务等领域，省级政府更是可以用“生杀予夺”来形容，五大发电集团原有的总部管控模式下，省公司的权力不大，很难在变化多端的竞争环境下，及时与所在地省级政府去有效沟通，争取利益最大化。
国家电投很明显注意到这些变化，在短短半年时间内组建了8个省级分公司，更提出要以省为实体，全面覆盖。继续在空白省份组建省公司，完成“省为实体”发展布局，原则上电力业务一省一个发展实体。“要完善集团公司、上市公司、省公司之间的管理关系。按照资本市场要求和集团战略管控要求，建立起高效顺畅的管理体制机制，强化省为实体模式，充分调动各层面的积极性。”
目前，国家电投按照确定的时间节点做好总部机构设置及职责分工优化、集团公司规章制度体系建立健全，所属单位权力清单梳理和管理变革以及总部战略管控能力加强等一系列重点工作。总部权力清单按照集团公司改革重组方案和新的管控模式，遵循合法合规、符合战略、分类有序和权责对等的原则，以管理流程为主线，梳理总部和所属单位的两级权力界面，总部权力清单（A版）共计分为15大类，295项。按照集团公司新的职能定位和管控要求，保留117项，下放/部分下放/取消155项，新增23项，放权比例达50%以上。
其中，在项目审批、工程建设和生产运营等领域赋予了所属单位更多的经营自主权。“要加强战略管控型总部建设。按照总部五大职能定位，落实好总部权力清单（A版），逐步撤并专业部门，缩短管理链条，进一步强化总部战略引领、评价监督功能。要对二级单位实行分类管理、分类考核。根据业务特点、管理成熟度，从战略规划、计划预算、运营监督、考核评价等维度实施分类管理；要优化完善二级单位对三级单位的管控，承接好总部下放的权力，强化二级单位经营主体、利润中心职能。”
未来，国家电投计划以“北上广”为突破口，重点加强环渤海、长三角、珠三角资产布局，打造京津冀综合能源基地、上海创新基地、广东国际业务基地、沿海核电基地，补齐在发达地区优良资产欠缺的短板，坚持符合资本市场监管原则、为股东创造价值原则、集团整体利益最大化原则、调动各层面积极性原则，充分利用现有上市平台或IPO，推动专业化板块整体上市，推动省公司资产逐步注入上市公司，形成8-10个专业化或跨省的区域性上市公司。培育一批有特色、有活力的金融、科技、服务类创新企业，在新三板、科创板等资本平台挂牌上市交易。逐步优化整合资产，理顺产权关系，强化电力资产以省为实体的经营发展模式，并为资产注入上市公司创造条件。资产注入时，原则上，一个省的电力资产注入一个上市公司，最大限度规避同业竞争。
需要指出的是，几乎每个省都有省属的能源企业，在一些工业园区的配售电业务上，如何协调省政府、省属企业各方关系，是五大发电集团共同面对的问题。新的竞争环境下，过去的央企独大的惯性思维也许要变化了。
国家电投确实也在进行企业文化上的重新塑造。
2015年12月23日至24日，国家电投举办领导干部企业文化培训班。公司总经理孟振平发布“和文化”理念体系。党组成员、副总经理余德辉、余剑锋、马璐、时家林、魏锁，党组成员、总会计师王益华，党组成员、副总经理夏忠，党组成员、纪检组长邓文奎出席开班式并全程参加培训。
王炳华指出，国家电投要把企业文化放在重要战略地位来抓。企业文化必须随着企业发展环境的变化而及时变革。国家电投的文化变革要动真格，要看到变化，产生效果。
王炳华要求，要主动变革提升，打破固有的惯性和思维路径依赖，重构管理范式和管理优势。一是管控方式变革。要“落实五大定位，建立两个体系，构建一个模式”。二是考评激励机制变革。要遵循以文化为指引、以价值为导向、以奋斗者为本的基本思路，形成一套先进、科学、完整的考评激励机制，形成“让奋斗者上前、让平庸者靠边”的机制和氛围。三是组织变革。要把总部建成战略中心，二级单位建成利润中心，同时着力推进五大支持平台建设。四是流程变革。要突出简洁高效，梳理关键节点，与制度有效衔接。五是文化变革。要把文化变为思想武器，发挥价值理念牵引作用，通过文化变革实现真正意义上的文化管理。六是思维变革。思想观念变革是所有变革中最难的、最重要的。关键要回答好变什么、怎么变的问题。
这样的阵容与形式在五大发电集团企业发展历史上是不多见的，固然有企业重组特定历史时期的需要，但也可以看出国家电投对于市场环境变化所选择的路径，以“和”为贵，和气生财。
在国家电投2016年工作会议上，王炳华提出把2016年作为集团的“转型发展年”。从传统发电企业向综合能源供应商转变，从规模思维向价值思维转变，从主要依靠要素投入向主要依靠创新驱动转变，从国内市场为主向国内国际两个市场并重转变。适应电力行业改革趋势和国家区域发展战略需要，抢抓发展机遇，优化调整产业结构、空间布局，向核心产业、重点地区配制优势资源，淘汰落后产能。
在以资金密集型为特征的能源企业中，国家电投显然明白人才对于企业创新究竟意味着什么，“以奋斗者为本”不能仅仅停留在口号层面。国家电投提出推动人才结构战略性调整，重点向核电、新能源、综合能源服务、清洁高效煤电、金融、海外发展等领域集聚优秀人才。调整中要突出“高精尖缺”导向，着力发现培养一批优秀企业管理人才、领军科技人才、专家技能人才，培养一批市场认可的优秀经理人和专职董监事队伍。
此外，还要推进用人制度改革。率先在总部完善职业“双通道”，实行内部公开竞聘和市场化招聘，改进总部绩效考核制度，探索总部员工优选淘汰制度。建立职务职级相结合的领导人员管理体系，制定实施干部提前退出岗位制度。要推进分配机制改革。总结员工持股经验，优先支持在市场化程度高、人力资源贡献大的咨询设计、科技研发、金融等企业开展员工持股试点。推动上市公司实施有效的股权激励。鼓励非上市公司探索建立市场化收入分配机制，推行差异化激励。要探索推行职业经理人制度。从市场化程度较高的二级或三级公司开始，实行市场化选聘、契约化管理、竞争性薪酬。研究探索现有经营管理者与职业经理人身份转换通道。
离开了人才，企业创新也就是无根之水，随着电力体制改革深入推进，传统电力国企之间竞争趋于白热化，人的决定因素会日益凸显，更不用说一旦民营资本大规模进入配售电领域，会不会重演互联网金融野蛮生长时期的挖人大战。未雨绸缪者方为安。
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