采购的核心职能

企业有六大职能：人、财、物、产、供、销。这供就是采购。采购从更广义上讲就是供应链管理，即通过协调整条供应链的各个公司来达到降低成本、缩短生产周期、提高质量的目的。采购作为一个职业，也经历了从相对次要到举足轻重的变化。其更本原因是公司越来越侧重于核心竞争力，对非核心的部分依赖供应商。例如二十世纪初的福特公司，整个公司竖向集成度很高，甚至拥有自己的铁矿。很小比例的东西来自外面供应商，采购的地位就自然不是非常重要。而今天，一辆车的生产成本中(Cost of Goods Sold)，采购部分就可占到80%左右。采购的地位就自然不可等闲视之。那么，采购的核心职能是什么呢?

　　保持供货不间断(Ensure Continuity of Supply)。

　　看上去是天经地义的事，但并不是每一个采购经理都能做到。不管你得到多少Cost Reduction，不管你订的合同对公司多有利，如果到时侯供应商没法交货，生产中断，客户需求得不到满足，一切都是白搭。在笔者看来，这要求采购经理具备两方面的能力：

　　第一，判断供应商的好坏。以生产型供应商为例。采购经理一定要确定供应商具备一定的质量管理系统、生产控制系统、物料管理系统和合理的管理结构。这意味着采购经理本人应熟悉生产企业的运作。好的供应商与差的在这些基本管理系统上会有实质的区别。供应链管理专业通过一系列的课程来提高学生在这方面的能力。非专业的人也可参加一些质量管理、生产进度、库存管理、运营管理等方面的培训。

　　第二，确保供应商有合理的利润。作为采购方，你一般都在谈判中有相当的优势，关键是你想把这些优势发挥到什么地步。把供应商压榨到无利可图绝对不是明智之举。采购经理要做的是真正理解供应商的成本结构，让它有一定的利润，但又不要牟取暴利。这需要一些成本估算方面的知识，例如全成本(Total Cost of Ownership)、应该成本(Should Cost)、目标成本(Target Costing)等。但关键还是心态问题。成十年来，笔者一直记着当年导师丁士昭教授的话：让承包商不赚钱的合同不是好合同。这话适合于建筑行业，也适合于任何行业。笔者的经历是供应商如果没利可图，质量、交货、售后服务都可能受大幅度影响，结果买单的还是采购方。

　　打造合理的供应商群(Supply Base)。

　　一个好的采购经理，在他离职时留下的是一个完整、健全、搭配合理的供应商群。相反，一个差的采购经理，往往留下的是一个支离破碎、绩效堪忧的供应商群。众所周知，对于某种产品、技术或服务，不能只有一个供应商;而应该有数量适当的几个供应商。其中有些供应商有价格优势、有些有技术优势，有些大、有些小。这样，根据不同的需要，公司便可选择最合适的供应商。例如技术难度低的情况下，可选择那些有价格优势的供应商;开发阶段要求反应速度快的，则选择那些相对较小的供应商。这也跟投资一样，相对分散、多样化的供应商群可适当降低公司的供应风险。

　　这又回到识别供应商的好坏上。如果供应商不具备某些方面的条件，采购经理就要督促供应商提高，这就是国外常讲的“供应商开发”(Supplier Development)。例如小供应商的工程变更系统(Engineering Change Control)可能不足，不能满足采购方的图纸、规范、Bill of Material (BOM) 等的频繁变动;有些供应商的质量系统不完善，没有专门的质量管理人员、不对质量问题进行定期的帕累托分析、不对问题的根源进行分析、解决。这些都应引起采购经理的足够重视，从而督促供应商建立相应的系统。这也要求采购经理有相关方面的能力。

　　供应商、采购方的中间人

　　这讲的是采购经理的外交家的身份。笔者有专文描述。其根本概念是采购经理的一大职能是平衡公司与供应商的关系。对内要理解内部客户的需求，对外要理解供应商的能力和动机。当内外出现矛盾时，采购经理要保证内外的利益都得到相应的保障。这也是为了公司的长远利益。

　　当然，采购是一个大职业。不同行业的具体要求和挑战会有所不同，相应的对采购的要求也不尽相同。仁者见仁，智者见智。笔者从生产型企业入手谈了自己的看法。对于采购经理而言，如果想真正理解采购职业，则可考虑职业采购经理人的相关培训，例如美国供应管理协会的Certified Purchasing Manager (C.P.M.)。笔者已有专文提及此类培训。

　　此外，至于商业谈判、合同撰写、招标投标、采购流程等，因为属于采购经理人的基础知识、技能，笔者也没有细加评论，并不代表这些不重要。