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作者是皮克斯的联合创始人及总裁。
翻译：Firefly
校对：Wil小溦
几年前我和一个知名电影制片厂的高管一起吃午餐，他说他最大的难题就是「人才易找，创意难寻」。从那以后，我演讲的时候都会问观众是否同意这种说法，而几乎每一次大家的意见都是五五开，这让我很惊讶，因为我完全不同意那位高管的看法。
他的看法根植于对创造力的误解，这种误解夸大了创意对原创产品的重要性。这反映出人们对如何处理创新过程中潜在的风险还存在很大的认识偏差。
好点子比好人才更珍稀是对创造力的错误认识。
提到创新突破，无论是技术上还是艺术上，皮克斯都战绩不凡。90年代初，我们是公认的电脑动画领域的先驱。1995年，世界上第一部电脑制作的动画电影《玩具总动员》上映，为多年的研发工作画上圆满句号。
在接下来的13年里，我们又制作了8部票房大卖的电影——《虫虫危机》《玩具总动员2》《怪兽电力公司》《海底总动员》《超人总动员》《汽车总动员》《美食总动员》《机器人总动员》。
和其他电影工作室不同，我们从未从外部买过剧本或电影创意。我们所有的故事构思、背景设想、角色设定都是由我们内部的创作团队完成的。在制作这些电影的过程中，我们不断地把电脑动画技术做得精益求精，在此期间获得了数十项专利。
虽然我不会愚蠢到认为皮克斯永远不会遭遇挫败，但我也不会说我们的成功大部分是靠运气。相反，我相信我们的成功来自对一系列原则的恪守，以及对创新人才和风险的管理。
皮克斯是名副其实的团队，我们重视人与人之间持久的关系，认同「人才可贵」等基本观念。管理不是预防危机，而是锻炼从失败中重新振作的能力。
要维系人人敢讲真话的环境，不断地审视我们的运作，尽可能找出会破坏企业文化的因素。在过去的两年中，我们有机会试验我们的原则和做法是否适用于其他公司。
2006年迪士尼收购皮克斯后，迪士尼的CEO鲍勃·艾格（Bob Iger）让我、首席创意官约翰·拉塞特（John Lasseter）以及其他皮克斯的高管帮助他重振迪士尼工作室。我们取得的成功促使我将如何建立一个可持续创新团队的想法分享给大家。
01
什么是创新？
人们通常把创新看作是一种神秘的个人行为，把创新成果简化为一个想法：也就是他们所说的一部关于玩具、恐龙或者爱情的电影。
但是，在电影制作和其他复杂的产品研发中，创新需要许多不同领域的人有效合作，一起解决很多问题。电影的最初立意——业内人士称为「高概念」——只是那长达四五年的艰巨的电影制作之路的第一步。
一部电影实际上包含成千上万的想法。这些想法表现在每句话的句式里，每段台词的表演里；在人物、场景、背景的设定里；在摄像机的机位里；在色彩、光线、节奏里。所有这些想法并不是由导演和其他主创人员独自想出来的，而是来自一个200-250人的制作团队的每个成员的建议。
团队中负责艺术和技术各个层面的工作人员都必须有创造力。领导者要从众多想法中梳理出那些能连贯起来形成一个整体的想法——来支撑起整个故事——这是一项难度很大的工作，就像考古挖掘，你不知道你在找什么东西，也不知道是否能找到些东西。这个过程是非常可怕的。
但话说回来，其实在我们用心工作的过程中时常感到诚惶诚恐。在我们这个行业里，顾客每次走进电影院都希望看到些新东西，这就意味着我们必须要冒险。我们最新的电影《机器人总动员》是一个设定在垃圾遍布的末日世界里的机器人爱情故事。
还有我们以前的电影《美食总动员》是关于一只梦想成为大厨的法国小老鼠的故事。这才叫想不到的创意！刚开始制作这些电影时，我们根本不知道这些想法行不行得通。但是，既然我们要做出一些与众不同的东西，我们就选择相信团队某个成员提出的最初设想，然后搏上一搏。
采取这种方式行事，我们管理人员必须克制想规避或减小风险的本能，当然这说起来容易做起来难。在电影和其他行业，这种本能会促使管理者选择复制成功的做法而不是努力创造全新的东西，这就是你会看到那么多大同小异的电影的原因，这也解释了为什么很多电影都平淡无奇。
如果你想独树一帜，你必须接受不确定性，即使这会让你很难受；当你冒了很大风险又失败了，你要能重新振作。重新振作的关键是什么？是人才！和那位高管在午餐时说的相反，这种人才是很难找到的。
让有才能的人有效合作也是同样困难的事，其中需要的信任和尊重就不是我们管理者可以强迫的了，而是需要在日积月累中慢慢获得。我们能做的就是创造一种环境，来滋养这种信任和尊重的关系，并激发每个人的创造力。
如果我们能做到这一点，结果就是在一个充满活力的团队里，有才能的人忠实于彼此以及他们的共同工作，每个人都感觉自己属于一个出色的集体，而他们的热情和成就也会让这个团体成为一个磁石，吸引着刚刚走出校园或在其他地方工作的人才。
我知道我所说的和电影产业里推崇的自由主义完全相反，但这就是我想说的：我相信团队非常重要。
02
我们的文化之源
我相信人才比好点子更重要，这个想法可能并不让人惊讶。我曾有幸和一些很棒的人在电脑制图技术领先的地方一起工作。在犹他大学，我的研究生同学有硅图公司（SGI）和网景公司（Netscape）的创始人吉姆·克拉克，Adobe的合作创始人约翰·沃洛克，以及面向对象编程的研发者阿伦·凯。
我们有充足的研究资金（这要感谢美国国防部高级研究计划局的支持），导师们也给了我们很大的研究自由，创意不断碰撞，让人欣喜不已。
在纽约理工学院我负责一个新的电脑动画实验室，我最初雇用的助手中有一个是艾维·雷·史密斯（Alvy Ray Smith），他在电脑绘图方面取得了突破性的成绩。这让我明白雇用比自己聪明的手下也没关系。
后来《星球大战》的大导演乔治·卢卡斯让我负责卢卡斯影业的一个重要的新项目，旨在把电脑图像和其他数字技术运用到电影和后来的游戏里，在一个不断突破自我的电影公司里做研究真是让人兴奋不已。
乔治并没有把这些技术据为己有，而是允许我们将之公开并和学术界保持密切联系，这使我们能够吸引一些业内最棒的人才，包括约翰·拉塞特（John Lasseter），他当时是迪士尼的一个动画师，他热衷于开发电脑动画技术的新的可能性。
最后是皮克斯。1986年史蒂夫·乔布斯买下卢卡斯影业的电脑动画部，成立了独立的皮克斯工作室，让我们能继续追逐电脑制作动画电影的梦想。
史蒂夫是我们追求卓越的支柱，他还帮我们组建了一个优秀的管理团队。我觉得皮克斯汇集了我工作过的所有地方的优点。我们一群人一起工作了几十年，追求电脑制作动画的梦想。时至今日，我们依然很高兴能彼此合作。
直到皮克斯在《玩具总动员2》的制作中经历了一次危机后，关于如何组建运营创意团队的一些想法才开始在我脑海中形成。1996年我们在制作第二部电影《虫虫危机》时，也开始制作《玩具总动员》的续集。
我们有充足的技术骨干来开始第二部的制作，但所有有经验的创意骨干——《玩具总动员》的主创们，包括导演约翰·拉塞特，编剧安德鲁·斯坦顿（Andrew Stanton），剪辑李·昂克里奇（Lee Unkrich），以及已故的故事主创乔·兰福特（Joe Ranft）——都在忙着《虫虫危机》的制作。
所以我们必须成立一个新的创作团队，而团队里的人都从来没有负责过一部电影的制作。我们觉得这不会有大问题，毕竟在《玩具总动员》之前，约翰、安德鲁、李和乔也都没有负责过一部完整动画电影的制作。
当时负责为我们的电影联合融资并发行影片的是迪士尼公司，他们最开始建议我们把《玩具总动员2》做成「录像带直销」（direct to video）——即只通过录像带发行而不在影院上映。迪士尼用这种模式让成功电影里的经典角色永不被人遗忘，可这样在降低了成本的同时也降低了水准。
但我们很早就意识到，在同一个工作室采用不同模式会破坏我们的品牌文化，后来迪士尼也欣然同意续集还是应该在影院上映。但是《玩具总动员2》的创作团队还是新团队，结果问题就出现了。
在电影制作早期，我们会画分镜（storyboard，即漫画形式的故事），然后再加上对话和暂定的音乐，这叫做故事影带（story reel）。初稿都会很粗糙，但能让我们知道问题所在，而且在制作初期问题都是比较多的。
然后我们反复修改，每版故事一般会变得越来越好。在制作《玩具总动员2》的时候，我们最初的故事立意是不错的，但在开始制作动画时，故事影带没有达到应有的效果，而且一直没有改进，更糟的是导演和制作人不能齐心协力来应对这个挑战。
最后《虫虫危机》终于完工了，约翰、安德鲁、李和乔有空来接管《玩具总动员2》的创意团队了。考虑到当时的制作进度，18个月已经很仓促了，但当时我们只剩8个月来完成电影。员工们知道公司的未来都寄托在他们身上，所以他们以令人难以置信的速度工作着。最后，在新的团队领导下，他们完成了任务。
约翰他们是怎么拯救这部电影的呢？问题不在于故事最初的核心立意，他们其实保留了这个立意。故事主人公牛仔伍迪被一个玩具收藏家绑架，收藏家想把他带到日本的玩具博物馆，在故事的关键时刻，伍迪必须决定是去日本还是逃跑并回到主人安迪身边。
但是因为这是皮克斯和迪士尼的电影，所以你们知道伍迪最后还是会和安迪在一起。如果你能轻易地猜到后面会发生什么，那么就没有戏剧性了，所以问题就在于让观众相信伍迪可能会做出不一样的决定。但最开始的团队不知道要怎样做到这一点。
约翰、安德鲁、李和乔增加了一些元素来表现玩具们的恐惧并力求达到感同身受的效果，这样就解决了问题。他们设计的有一幕叫「杰西的故事」。杰西是一个牛仔女孩玩具，也要和伍迪一起被送到日本。杰西想去日本，并向伍迪解释了其中原因。
When She Loved Me Sarah McLachlan - Disney's Greatest Love Songs
观众通过一首动情的歌《当她爱我的时候》倾听了杰西的故事。杰西曾经是一个小女孩的宝贝，但小女孩长大后抛弃了杰西。孩子会长大，生活会改变，有时候你必须向前看，这就是现实。
因为观众明白事实确是如此，所以他们会觉得如果伍迪选择离开也是人之常情，这就是故事吸引观众的所在。正是动用了我们最顶尖的团队添加了这些元素才使得制作出来的故事生动鲜活。
《玩具总动员2》很精彩，也获得了口碑票房双丰收——这部作品成为了皮克斯历史上标志性的时刻。这件事教会我们人才比想法更重要这一深刻道理：如果你把一个好想法交给一个平庸的团队，他们会把它搞砸；如果你把一个平庸的想法交给一个好团队，他们要么会化腐朽为神奇，要么会弃之不用，另辟蹊径。
《玩具总动员2》还教会我们一个道理：我们制作的所有电影都必须只有一个统一的质量准绳。当时为了拯救《玩具总动员2》，工作室里的每个员工都做出了巨大的个人牺牲。我们停止了所有别的制作，员工们以非人的强度工作着，很多人备受重复性压力损伤的折磨。
我们不惜一切，只为拒绝平庸，我们团队的信念是：既然拍出了一些佳作，我们就决不允许之后有平庸之作。《玩具总动员2》让「皮克斯出品，必出精品」的理念在我们的文化中根深蒂固。这种理念也从电影延伸到DVD等，以及电影角色衍生的玩具和其他周边产品。
当然，大多数管理者至少也会口头上表示需要寻求优秀人才，而且应该对他们高标准严要求。但是有多少管理者能明白创造一个好环境，支持优秀人才并鼓励他们互相支持，从而达到一加一大于二的效果的重要性呢？这就是我们正为之努力的。现在让我分享一下我们目前积累的经验吧。
03
给予创造者权利
一部电影的创造力一定来自这部电影的创意领导力。虽然这看起来很明了，但我估计电影产业以及其它产业的很多公司都并不是这样认为。我们相信推动每部电影的创意来自一两个人，而不是来自公司管理层或开发部门。
我们的理念是：你有优秀的有创意的人才，你大胆地相信他们，给他们大量的自由空间和支持，给他们提供一个好环境，让他们能从任何人那里得到真诚的反馈。
从《玩具总动员2》开始我们对开发部的任务做了调整。开发部的工作不再是提出电影的新想法（这是大多数工作室开发部的任务），而是集结创意小组，帮助组长改进他们自己的想法，直至约翰和其他高层电影制作人相信他们的想法有望拍出好电影。
每个小组一般由一名组长、一名编剧、几名画师和几名负责分镜的人组成。开发部的目标是找到能一起有效合作的组员。在创意孵化阶段，你不能以一个小组正在进行的制作来评价这个小组，因为那时的成果是很粗糙的——会有很多毛病和待解决的问题。
但是你可以评价这个小组成员间的关系是否良好，小组是否在共同解决问题并有所进展。高层管理者和开发部都有责任确保小组的正常运行。
为了说明创造力是最重要的，可以说我们是「电影制作人领导模式」。实际上有两个领导者：导演和制片人。他们亲密合作，他们不仅努力制作好电影，还要在时间、预算和人力限制内完成。（优秀的艺术家明白限制的价值。）在制作时，我们让电影领导者全权决策，我们既不贸然揣测也不过度干预他们。
的确，就算工作遇到问题，我们也会尽量提供帮助并避免损害他们的权威。实现这一点的一种做法是让导演能向我们的制作者「智囊团」寻求帮助。（这个团队是我们独特的以平等为基础的电影制作过程的支柱——一个很重要的话题，等会儿我会再谈。）
如果智囊团给出的建议还不够，我们有时候会再增援——比如一名编剧或一名副导演——来提供具体的技术或激发电影领导者的创作活力。
在这种环境下导演需要什么才能成为成功的领导呢？
当然，我们的导演必须是能将故事转换为电影的大师。这就意味着他们必须要有统一的构思——使一部电影的上千个想法能有机融合——还要能将这种构思变成员工们能执行的明确指令。他们必须给员工们提供他们需要的信息来引导他们取得成功，但不能告诉他们具体怎么去做。电影制作的每位员工都应该有自主创作权，哪怕是最小的任务。
优秀的导演不仅自己要有过硬的分析能力，还要能发挥员工的分析能力和生活经验。他们应该是优秀的倾听者，努力理解每条建议背后的考量。他们能欣赏对电影的一切想法，无论是来自何人何地，并能采用其中最好的。
04
平等文化
所有等级的员工都能互相帮助——这正是我们与其它工作室截然不同的地方——这一点非常重要。每个人都全然投入帮助其他人做出最好的东西。他们真正感受到什么是人人为我，我为人人。这一点在我们的智囊团和每日总结环节最能体现。
05
智囊团
这个团队由约翰 拉塞特和八名导演（安德鲁·斯坦顿，布拉德·伯德，彼得·道格特，鲍勃·彼得森，布兰达·查普曼，李·昂克里奇，嘉里·瑞德斯托姆和布拉德·刘易斯）组成。
当导演和制作人感觉需要帮助时，他们就召集这个团队（以及任何他们认为可能会有帮助的人），然后向智囊团展示目前工作进展到哪一步。接下来是两小时的提出建议和采取建议的活跃讨论，这一切都是为了把电影做得更好。
讨论时大家不会顾及面子，没有人会为了照顾情面而措辞委婉，因为所有参与讨论的人都信任尊重彼此，所以这种方式也行得通。他们明白从同事那里得知问题所在，还来得及弥补，这总好过从观众那里得知问题，那时一切就太晚了。这个团队解决问题的能力十分强大，颇具启发性。
讨论结束后，如何处置这些建议取决于导演以及他／她的团队，没有强制要求，智囊团也没有决定权。这种机制至关重要。智囊团的成员可以自由地给出真实的专业意见，导演也可以自由地寻求帮助，充分考虑得到的建议。我们经过一段时间才学会这一点。
当我们试图把这种智囊团模式应用于技术方面时，一开始我们发现行不通。最后，我发现了原因所在：我们给予了那些意见小组部分权威。但我们一旦说出「这只是同事间互相反馈意见而已」，气氛就改变了，讨论的效率也大幅提高了。
创意智囊团源自《玩具总动员》。在制作那部电影时出现的一次危机中，约翰、安德鲁、李和乔这几个优秀又优势互补的人之间形成了一种独特的关系。因为他们彼此信任，所以他们能进行非常激烈的讨论，他们知道这种激烈的情绪是为了故事而不是针对个人。
渐渐地，随着公司内外的人加入导演的队伍，智囊团也扩展到今天的规模：一群电影制作大师，在需要帮助的时候便聚集起来。
06
每日总结
平等地一起工作是我们的文化核心，而且这也不仅限于导演和制作人。有一个例子就是我们的每日总结，或者叫「日报」，就是以一种积极的方式不断收发反馈，这是借鉴了约翰在迪士尼和卢卡斯影业的特效制作公司工业光魔（ILM）观察到的一种做法。
在迪士尼，只有少部分高层人员会查看每日的动画工作反馈。ILM的传奇人物，视觉特效总监丹尼斯·穆伦（Dennis Muren）把参与范围扩大到他的整个特效团队。（约翰在离开迪士尼加入我所在的卢卡斯影业的电脑团队后，在为《少年福尔摩斯》制作电脑特效期间参加过这种反馈会议。）
90年代初，在我们组建《玩具总动员》的制作团队时，约翰用他在迪士尼和ILM学到的做法建立了我们的每日总结机制。大家把未完成的工作展示给全体组员，虽然做决定的是导演，但鼓励每个人都能发表意见。
这种做法有很多好处。
首先，一旦组员克服了展示自己未完成作品的尴尬，他们就会变得更有创意。其次，导演和制作人在引领总结工作的同时，也可以把重要的意见传达给整个团队。再者，大家互相学习，互相激励，一个很有创意的作品会激励其他人超越自我。
最后，作品最终的效果是可预见的。在把工作成果展示给其他人之前，人们固有的思维模式总是费尽心思想确保他们的成果令人惊艳，这样却很可能使他们的最后成果偏离了导演的要求。每日总结就避免了这种无用功。
07
科技+艺术＝魔法
让同一领域的人平等相处很重要，让不同领域的人平等相处也同样重要，但后者要难得多。其中的障碍包括组织内部自然形成的等级结构：似乎总有某个职能部门会自认为并被其他部门认为是整个组织内最受重视的。其次不同的领域会有自己不同的交流方式，甚至办公室之间的距离也有远近之差。在我们这样的创意产业，这些障碍都会影响我们做出好成绩，所以我们必须竭尽全力将其消灭。
华特·迪士尼明白这个道理。他认为当持续的改变与创新成为一个组织的常态，而且科技和艺术齐头并进时，神奇的事就会发生。很多人在回顾迪士尼的早期历史时会说：「看看这些艺术家们！」迪士尼的技术创新没有引起他们的注意，但迪士尼制作了第一部有声动画，第一部彩色动画，第一部真人动画以及第一次将静电成像用于动画制作。华特总是对科技充满热情。
在皮克斯，我们相信艺术和科技的紧密互动会带来好结果，也不断努力在制作过程的每个阶段都使用更先进的科技。
约翰自创的一句格言精辟地描述了这种互动：「科技为艺术提供灵感，艺术给科技提出挑战。」对我们来说，这不仅是一句话，更是一种必须建立和不断加强的工作方式。虽然我们是导演和制作人领导的精英管理模式，我们明白大家的能力才干参差不齐，但我们会遵循以下原则：
所有人都享有和其他任何人交流的自由。
这意味着认清在组织里决策体制和交流模式是不同的。为了解决问题，任何部门的人都应该不需要走那些「正当」程序就能够接触到其他部门的人。这也意味着经理们需要明白他们不一定总是要第一个知道他的部门发生了什么，如果他们走进会议厅并大吃一惊也并没关系。
由于电影制作本来就十分复杂，所以想牢牢掌控全局是可以理解的，但问题几乎都是无法预测的，应对这些无数问题最有效的方法就是相信成员能通过直接和他人合作解决问题，而不需要事先请示。
经理们需要知道就算走进会议厅大吃一惊也是没关系的。
08
必须保证每个人都能提出意见
在公司内部我们一直在展示仍在进行的作品，我们努力让大家去看不同的展示以确保每次都有新鲜体验，而且公司的每个人，无论部门和职位，都有机会去观看。我们通过鼓励参观展示的人向创意负责人发邮件，详细说明他们喜欢和不喜欢的地方及其理由，来尽力保证每个人都能提出意见。
我们必须密切关注学术界的创新。
我们大力支持我们的技术专家发表他们的研究成果以及参加业内的会议。发表成果可能会泄露一些想法，但这可以使我们和学术界保持联系，这种联系比我们泄露的东西要有价值得多：它可以帮我们吸引杰出人才，并在公司巩固人才比想法更重要的理念。
我们还努力用别的方法打破不同领域间的隔膜。其中之一就是我们公司内部提供的一系列课程，我们称之为皮克斯大学。皮克斯大学负责为员工的职业发展提供单一或交叉培训，但它也提供一系列选修课——很多我都修过——让不同领域的人有机会融合并感受其他人的工作。
有些课（剧本写作、绘画和雕塑）和我们的工作直接相关，有些课（普拉提和瑜伽）并不是。在雕塑课上既有初学者也有想进一步提高的世界级雕塑家。皮克斯大学能加深众人共学，众学同乐的观念。
乔布斯设计的公司大楼是另一种加强不同部门人员互动的方式。大多数建筑设计都是有某些实用目的，我们的大楼则是为了最大化增加偶遇的可能性。在大楼中央是一个巨大的大厅，那里有咖啡厅、会议室、洗手间和收发室，这样每个人在工作期间都会经常去那儿，随之而来的偶遇会带来难以描述的价值。
09
保持清醒
在我的职业生涯中我见证了很多电脑公司的兴衰沉浮，这对我产生了很大影响。很多公司会把做出过好产品的杰出人才聚集起来，他们有最棒的工程师、熟知客户的需求、先进的科技和成熟的管理团队。但是很多已手握大权的人会做出令人吃惊的错误决定，然后慢慢变得无足轻重。
这么聪明的人怎么会完全忽视那些对他们的职场生存至关重要的事呢？我记得我不止一次扪心自问：「如果我们像那样成功，我们会不会也像那样被成功蒙蔽？」
那些最终失败的人中，我认识的很多都不是很会自省。当皮克斯成为独立公司时，我发誓我们不会重蹈覆辙。我发现让一个组织自我分析是极其困难的，做到客观公正也绝非易事。在公司发展顺利时，主动克服自满、发现问题是管理方面最大的两个挑战。
明确的价值观、不断的沟通交流、常规的检讨反思和规律性地引入外部力量对现状进行挑战还远远不够；有力的领导也必不可少——确保人们不会对价值观只说不做，不会与他人断绝交流，不会对工作随意敷衍以及不会下意识地看轻新人的评论和建议。这里是我们的一些做法：
检讨反思
我们第一次的反思——在《虫虫危机》制作末期——是很成功的，但后来的效果就差别很大了，这促使我思考怎样才能更大地发挥反思的作用。我发现的其中一件事就是虽然大家能从反思中吸取经验教训，但他们不喜欢反思。
领导们自然是想利用这个机会为成员增添荣誉，成员也通常更乐于谈论他们的成就而非过失，在历时几年完成一部电影后，所有人都只想向前看。如果让他们随性而为，他们会耍花招逃避面对不好的方面。
有一些简单的办法可以克服这些问题，其中一个就是用不同的方式来进行反思。本来反思就是要吸取经验，但如果你重复相同的模式，你就只会得到相同的教训，这样效果并不好。另一种方法就是让每个组列出五项他们最想保持的和五项他们最想摒弃的内容，积极和消极之间的平衡可以营造一种更让人安心的环境。
无论怎样，在反思中要使用大量数据。因为我们是创意组织，所以大家会认为我们的很多工作并不能被测量和分析，这是错误的。我们大多数的工作和成果是可以被量化的。我们关注事情发生的频率，某项工作返工了多少次，当某项工作被移交到另一个部门时它是否已经完全完工等等。数据可以客观地描绘事情，从而引发讨论并对主观假设提出质疑。
新鲜血液
在引进观点不同的新人时，成功的组织会面临两个挑战：其中一个众所周知——非我发明症（not-invented-here syndrome），另一个——人微言轻症（年轻新人的症状）——却常被忽视。
幸运的是前者对我们来说并不是大问题，因为我们有开放的企业文化：我们一直欢迎改变的态度让外来成员并不十分有威胁性。
有几位对我们影响很大的外来成员（在提供令人振奋的想法和吸引有才干的人方面）都被欣然接受了，其中包括《超人总动员》和《美食总动员》的导演布拉德·伯德、ILM前总裁及《机器人总动员》制片人和副总监吉姆·莫里斯以及特效制作公司Rhythm & Hues的前总监理查德·霍兰德（他现在领导着一项工作，旨在改进我们的制作过程）。
我们更大的难题是鼓励新成员有勇气发表观点。为了解决这个难题，我把在新人指导会上发言定为例行做法，我会谈论我们犯过的错误和得到的教训。我的目的是让他们明白我们也不是无所不知，而且我们希望所有新人都能追问为什么我们会做一些在他们看来毫无道理的事。我们不希望他们因为觉得我们很成功，就认为我们做的所有事都是对的。
20年来我一直在坚持制作电脑动画电影的初心，说实话，在这个梦想实现后——在我们完成了《玩具总动员》后——我有些茫然失落。但后来我发现我做过的最振奋人心的事就是帮助创造了一种独特的环境，让这部电影得以诞生。
我的新目标是和约翰一起，打造一个有深度、有活力的工作室，并且有志于不断探寻能汇集一切力量、让魔力发生的奥秘。皮克斯被迪士尼收购的前两年，我们有幸在原有的目标里加入了迪士尼动画工作室的复兴。看到我们在皮克斯摸索出的原则和做法改变了迪士尼，让人十分欣慰。
但最终检验我和约翰是否完成了目标，还要看在我们二人以及和我们共同创建了皮克斯的朋友们久别于人世后，皮克斯和迪士尼是否依然能做出为世界文化带来积极影响的动画电影。
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