学校管理的目的
是让每个人都成为自己的CEO
学校管理，到底为了什么？ 这样一个看似简单的问题，在大工业时代的尾声，已经变得不那么好回答。
时至今日，如果仅仅在管理学固定的领域里寻根究底，我们已经很难找到真正的答案，也无法应对变化了的世界。“管理到底为了什么”也许可以有一个答案：说得时髦一点就是，让每一个人都成为自己的CEO；说得质朴一点，管理的全部努力都是为了激发每一个人的主动性、积极性和创造性。
在世界的各个角落里，教育为什么如此乏力？在大部分教育改革的揭秘里，成功为什么相当罕见？
我们过分夸大了教育的力量，把教育当作挥舞在自己手上的感化与惩治的大棒，一厢情愿地把相同的教育强加到不一样的孩子身上，在“都是为了孩子好”的外衣下，我们已经不太在意孩子们的真实感受和千差万别的需求。
我们仅仅单方面地看重教师的作用。教育是一个互动的过程，如果不能让受教育的一方真正进入角色，没有他们自己的体验、感悟和内化，教育里就没有成长；如果我们的教师在责任的压力下，始终把学生裹在手上，一切以自己习惯的方式呼前喝后，校园里就不可能萌发成长的活力。所以我们尽最大可能创造一个可选择的校园。
课程是可选择的，数、理、化、生按难度分层级设置，每个学生根据自己的基础状况和未来职业方向选择适合自己的层次；语文、英语等人文课程则分类设置，让有不同需求的学生可以各取所需。
学习方式是可以选择的，既可以按常规要求天天在教室上课，也可以申请自修、免修或到书院里与同伴切磋。
作息时间是可以选择的，午餐分两个时段，晚休有三个时间，一切皆可以以自己的习惯而定。
当选择成为校园里的主题词的时候，思考便成为常态，每一名学生都无法回避对自己、对社会的追问，自我潜能、个人价值和社会责任像孪生兄弟一样一并问世，他们当然也从中找到自己的尊严，抵制外来诱惑的免疫力也大为增强。
在一所学校里，校长的权力既能成事，也能坏事；既能帮助别人，也可以危及别人。如何自觉地把相应的权力关在制度的笼子里，决定着能否建设和谐的校园。
例如，人事方面，校长具有设定各年级、各部门编制和聘任中层以上干部的权力，而教职工的聘任则与各年级、各部门双向选择，从选择过程到聘任结果，校长无权过问；再如，财务方面，则规定校长只有批准年度预算和监督预算执行的权力，而每一笔财务开支的权力属于有着相应责任的部门和年级。只要在预算规定之内，他们即有权签批支出，校长不但没有理由干涉，而且校长的签字也无法在财务支出方面发生效力；对教育教学的指挥也责权分明，校长的权力在于课程规划，而课堂教学改革的主导权则在每一门学科和每一位教师手上。
教育需要智慧的力量，把权力关在笼子里，除了防止权力出轨害人，从中还可以发现另外的价值。当被关起来的顶层权力变得柔和时，基层的活力才会焕发。
来源：《李希贵：学校管理的目的，是让每个人都成为自己的CEO》
提升组织变革领导力是校长时代的选择
没有哪个时代像今天这样瞬息万变，充满着太多的不确定性，但我们依然要做确定的事情。对一个校长来说，那就是要永远站在教育的未来思考并解决当下的问题，通过提升组织变革领导力，不断让组织迸发新的生机和活力。
梅岭小学的“非典型性”发展特征是伴随着频繁区划调整的超常规发展，使得她不可能像其他学校那样保持常规的发展节奏和速率，而最大的挑战与困难在于学校发展规模和与之匹配的组织结构之间的冲突，进而会对整个学校生态产生深远影响。陈文艳作为校长，位于学校发展遭遇的挑战与困难的中心，在学校发展的重要节点和关键时期作出的关乎学校未来的选择、坚守以及实践等所带来的印证。
一所学校的管理如果没有一个好的内生系统，如果不改变原有管理架构，不优化流程，不聚焦组织变革这个关键，学校发展可能就会难以突破瓶颈，甚至面临资源逐渐走向枯竭的危险。而这其中的关键，是建立一个新的组织架构，让学校中的不同群落重新建立关系。于是，梅岭小学“三级一系统”的管理模式应运而生。
“三级一系统”，是指搭建决策平台、管理平台和执行平台三个平台共同组成的学校管理系统，它的核心在于变传统的“金字塔式”管理架构为“扁平化”管理模式，强调年级与部门的协同，特别重视年级工作开展的“自转”与“公转”的结合。如果说，对于学校管理组织变革最初是一种被动行为，那么对教师专业发展的新尝试就是学习走向内涵式精致管理的新启元。
维护学校办学品牌以及保障教育教学质量的核心力量是人，所以把组织变革的核心，理所应当的聚焦在唤醒人的自觉、激发人的潜能、提升人的工作效能上，把学校构建成一个与之相关的人的自然和谐、相互依赖、共同发展的体系。于是，通过协商共建、自我组织的方式，学校从校园文化、办学理念、课程开发、教育科研、信息服务、教育评价等方面切入，实施差异性与多元化的自主管理与参与管理，从而实现真正意义上的价值共同体创建。
在探索的过程中，梅岭小学又开启了“大平层—事业部”的管理范式的设计与构建。“大平层”是学校管理架构的核心，它的职能是研究战略规划、进行科学决策、促进长远发展，属于领导的智囊团。围绕学校发展核心事业部运行，由学校决策层、服务层、协商层共同支撑构建起学校管理组织新样态。
决策层：由校区和级部管理者组成，在校长室统领下开展学校发展的各项决策、创新、研究、推进等工作；
服务层：打破过去的固化结构，以板块融合的方式逐步过渡到中心，目前由6大中心来承担职能，包括学生发展中心、教师发展中心、课程发展中心、信息服务中心、学术研究中心、行政管理中心；
协商层：包括少先队员代表大会、教职工代表大会、党政工联席会议和家长代表大会。协商层主要处理和协调学校与家庭、教师以及学生之间的关系。
在这种新的组织样态中，学校管理的重心在事业部，引领在核心层，支撑在中心层，协力在同心层。它改变了过去分割式、狭隘的部门职能所对应的管理岗位以及由此产生的单一、不聚焦的管理状态，从而将所有管理者紧紧凝聚在一起，通过新型组织关系的建立，辅之以更加灵活、开放、双向、突破原始层级身份的选任机制和评价机制，打开缓释内压的缺口，为学校更具活力、可持续发展奠定基础。
来源：《陈文艳：提升组织变革领导力是校长的时代选择》
校长该反思什么？
从一个普通的老师，成长为一个学校的校长，学校又发展成一个大的教育集团，如果说有什么诀窍，就是两个字——反思。当我满怀着热情和理想，憧憬未来目标的时候，我在反思的过程中想到了三个问题。
我们把人才分成两大类型，一类叫正确型人才，一类叫优异型人才，这两类人才是不一样的。
正确型人才把事情做对，优异性人才把事情做好；
正确型人才可以培训，优异性人才自己感悟；
正确型人才有模板，优异型人才无标准；
正确型人才补短板，优异型人才扬长板；
正确型人才决定了组织、企业、学校的下限，优异型人才决定了我们的上限。
自问，我是正确型人才还是优异型人才？理想状态是，我们既应当是正确型人才，又应当是优异型人才。然而在生活中，在具体实践中，在管理中，往往遇到这样的困境：正确型人才很多，优异型人才比较少，难得碰到一些优异型人才，又会有些明显的短板，会犯一些低级错误。当我们用对待正确型人才的管理方法去管理优异型人才的时候，双方都会痛苦。
从另一个角度来看，作为老师，我们希望所教的学生是正确型人才还是优异型人才？这是一个内涵非常丰富的命题。可能我们希望他们未来成为优异型人才，但过程中用的却是对待正确型人才的方法。当组织希望我们做正确型人才的时候，我们就可以做正确型人才，组织希望我们做优异型人才的时候，我们就能变成优异型人才。如果有这样的人，必是千里挑一的人才。如果做不到，也要对自我有清晰的认知，尽量地去扬长补短，感激宽容自己的人，感激弥补自己短板的人。
当下与未来的关系是所有教育者必须思考的一个重要问题。孩子要满足当下，我们却担忧未来。未来和当下一定会存在一些矛盾，而有些家长和老师理解的未来，也不一定正确。在传统的教育体制里，即便是具备这些潜质的人，也会在繁重的应试训练中逐渐丧失可能。
在微观的实践中，在学校以及各自的家庭教育实践中，我经常会思考“当下和未来”怎么去做一个融合。一方面，我们要保护孩子的个性，要有耐心，要顺其自然，另一方面，也要给孩子做规矩做规范，要帮助孩子养成一些良好的习惯，要对孩子施加教育影响，两者之间如何平衡？
对于学校的管理者来说，团队一定得有规则，一定要有纪律。这个规则对所有人都公平，否则团队没办法运行。但是对于一些个体来说，他可能觉得是对我的压迫，我有一些个性化的需求，我有一些个性的特长，我怎么跟团队的规则之间，做一个很好的协调。
我觉得两方都得努力，从管理者管理的角度，尽量多地在制度设计上，在学校的团队文化营造上，让更多的人感受到人文关怀；作为个体来说，要有一种反思的意识，更多地向内看，而不是向外看。
更多地看到自己的不足，更多地看别人的长处。个人的力量很渺小，成功是老天的馈赠。作为校长，我意识到个人的成就是学校给的平台与机会，是我身边的这些同事努力工作、团队合作的成果。因此我应该更好地去对待身边的人。
来源：《万玮：校长的反思与成长》
一个关于学校未来的明确观点是什么样的？
林卫民校长认为，校长必须有一个明确的关于学校未来的观点，这个观点不仅要清晰地传达给管理层以及普通教师，也要传达给家长群体。正是这些清晰的关于学校未来以及未来教育的方向，能够唤起每个人的激情，让学校上上下下能够齐心协力，坚定地朝着既有的目标前进。
曾几何时，学校时有发生家校冲突，而现在，家校之间呈现出真诚团结的和谐局面，通过精心沟通和宣传，校长、各区域执行校长、家委会以及全校教职工和家长群体达成了共同的价值观，因为大家都已经清晰地知道孩子正在接受的教育（包括学校教育、家庭教育）前进的方向。
领导者的任务是带领大家前进，总希望下属能以自愿的方式加入整个组织的旅程，为此领导者必须让所有下属都清楚“你想要带他们到哪里去”，因为只有当人们确信他们的领导者知道要去哪里时，他们才会愿意追随。
作为学校领导者，展望未来是最重要的职责，要能够想象那些超乎学校现实的对象和事情，以把握学校前进的方向。拥有一套清晰而坚定的关于教育、关于学校未来的价值观，以让整个学校管理团队能够集中精力，在竞争、需求和利益之间作出正确的选择显得尤其重要。
领导者要找到切合学校现实并且是属于自己的声音，如果“把曾经用在某所学校的话语系统简单引入并不适用的新学校”，就会导致“说”“做”脱节，难以实现真诚的领导，而且关于未来的号召也不会被教职工看成是值得信赖的。
娴熟的管理者一定能够清晰陈述学校的未来和目标，并且会经常与教职工交流价值观、愿景以及对于学校教育运营系统的期望，让全校上下都能够听到和理解校长的声音。一系列关于教育教学及支持系统的内容、标准和要求的明确表达，为面向未来的教育教学和后勤服务变革，以及建立一系列基准和衡量指标提供了指南，要让每个教职工明白自己对于学校教育的未来和每个孩子的未来应该负起的责任。
剖析日常事务管理中的结构性混乱，需要整理出一系列“操作程序和清单”并落实到人：当德育、教学的日常管理处于无序状态时，必须对德育、教学的管理内容、标准和要求重新作出规定，并加强检查和督促；当学校准备给教职工涨工资时，首先要加强人力资源管理的专业力量，以避免出现聘任那些工作能力和业绩考评达不到薪资要求的人；当学校的核心竞争力不足时，必须在课程创新、特色发展以及业绩提升等项目管理上加强力量，找到更多的“领头羊”和“项目先生”……
学校领导者需要以鼓励的方式让每个人都梦想远大，并与他们分享对于未来的渴望，引导学校各个团队不只是考虑“我们在做什么”，而是进一步思考：我们能做些什么不同的事情，让学校变成更有效能的组织并创造更好的教育。前进的道路上也会有颠簸、弯路、故障，唯有进一步清晰关于学校未来以及未来教育的方向，才有可能找到更好的解决问题、克服困难的办法，从而坚定地朝着理想前进。
来源：《林卫民：校长要有清晰的“关于学校未来的观点”》
没有目标，谈不上真正的管理
任何管理活动的起点都是目标，终点都是评价。没有目标，就谈不上真正的管理；目标出现偏差，管理就会走向歧路。学校管理有两个基本目标，一是让学校运行得有秩序，二是提高管理效率。“培养什么人、怎样培养人、为培养人提供什么样的支持”是校长必须关注的三大问题。
学校管理中一般会存在三个问题——散、乱、慢。“散”代表着学校管理分散化、碎片化，需要一个系统的统筹；“乱”代表着学校管理无序、混乱以及不够规范，需要加强秩序管理；“慢”代表着学校管理低效、无效甚至负效，需要加强效率管理。学校管理者通过追求秩序、追求效能可以解决这个问题。
但学校管理还有两个更高层次的目标，即尽可能达到管理的公平和效能的最大化。公平意味着资源、利益分配合理，效能则是目标达成度。在日常管理中，管理者往往最关注秩序，因为秩序往往代表着学校能够正常运行且运行良好，但是就管理目标来说，效能才是最重要的。
人们会发现，一些学校会因为机构设置不够合理而带来一系列管理难题。当一个校长离开一所学校的时候，校长留下的最好的东西，不是你的个人功绩，甚至不是办学思考，而是一个比较好的组织架构，一套科学合理的制度规则，一种获得师生认同的价值文化。
一个好的学校管理者要做好“三个建设”：组织建设、制度建设以及文化建设，这三个建设相对应着学校运行的机构、规则以及价值观。在日常管理中，流程包括计划、实施、总结这三个阶段。其中，计划有着特别的功能，它能提出管理者与非管理者的共同愿景，具有前瞻性；能明确总体发展方向以及未来几年的工作重点，具有战略性；还能够提升教职工的整体思维，具有全局性。
计划能反映出理性发展的水平，学校发展也是一样，学校如果没有一个长期的清晰的发展目标，很难得到发展。作为校长，最重要的目标就是培养目标，就是培养什么样的人，在从事管理工作时，应该深入实际调查研究，以制度管理人、约束人。运用制度手段管理学校是法治精的具体体现，没有法治，就没有秩序和效率，“好管理”就无从谈起。
来源：《校长能留下的最好的东西是什么？校长最重要的人格特质——有动力、想做事》
学习的“停摆”并不等同于教育的“停摆”
自2020年年初起，在实体学校无法正常运行的情况下，支持学生持续有效地学习对学校而言充满了挑战。与学生在校的学习相比，学习环境由学校、教室转变为家庭，教学组织形式由同场地集中式变为不同场地散布式，师生关系由零距离强关系变为远距离弱关系，信息技术的地位由教学辅助手段变为必备基础资源。
学习的特点变了，教育过程中各角色的彼此关系也必然发生变化，家长和家庭教育需要发挥更多的作用，学生在学习中的主体性将更加凸显，而教师需要找到自己在学生学习过程中的新位置——每个方面的变化都要求学校必须从组织管理上有所回应，一切都不再是停留在愿景和计划中的从管理走向治理的方向，而成为在疫情推动之下已经真实发生的教育需求。对于学生、家长、教师、管理者和学校而言，都是一场没有演习的实战。
这段经历让我们终于彻底看到了学校教育可能早已具有却未被发现的现代特征——学习在学校之外发生，学生是学习的主体，教师不再是知识权威，科技有效支持学习，家庭与学校共同促进学生成长……在战“疫”过后重新审视学校从传统管理走向现代治理的路径时，这些特征具有重要的启示意义。
“停课不停学”期间，面对疫情，学校、教师和家长都付出了很多，但现实也很残酷且有力地证明，对学习起最大决定作用的还是学生自己。教育的效果不在于“学校做了什么”，而取决于“学生获得了什么”，因此，学校要转变传统管理的导向，首先必须明确教育是为了学生而不是为了学校。当学校内部能够凝聚共识，以促进学生发展为共同努力方向时，参与学校共治的多元主体角色和关系会变得更加明晰，也就更可能实现协调的互动与合作。
在面对外部的变化和冲击时，持续的学习是支撑组织创新、适应新环境的重要力量。学校从管理走向治理的过程中，专业性是应始终坚持的立身之本，而与日常工作紧密相关的持续学习是保持并提升专业性最高效的途径，不仅要促进学生的学习，还要支持教师的学习，最终使整个组织保持学习与进步。
传统学校大多数内部都由科层化的行政组织与扁平化的专业组织共同构成，行政组织能够保证学校的秩序和管理效率，但也会促使行政惯性的产生，一定程度上阻碍专业性的发展以及专业学习的发生。这其中有组织结构的问题，但学习导向的文化缺失，或许是行政惯性难以克服的更根本原因。
文化是学校核心价值观及其指导下的行为方式和物态形式的总和，需要学校中各主体共同经营和创造。因此相比于组织结构的重塑，建设学习导向的文化对学校组织及其成员形成持续学习和改进的“惯性”将具有更深层次的影响，当然，这也就要求学校要有长远的文化建设愿景以及科学的方法和手段。
让科技助力于教育，也绝非要学校大举配备科技装备，而是要重新思考科技如何为教育所用。对于学校而言，信息技术对于教育的助力已经不言自明，而在未来走向现代治理的路上，用好这一助力更是至关重要。
体会过信息技术与学习结合优势的学生，已经不可能再满足于传统的教学，加强学校的信息化建设、提升师生的信息化素养，才能更好地让科技为教育加速。但也必须注意到，科技不是万能的，信息技术不可能替代师生在学习过程中有情感的交流和互动，即便在技术的助力下，“育人”也将一直是学校教育努力的方向。
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