在学校中，谁的权力最大？答案很显然是校长。但是如果换一个问题，在学校中，谁的权利最大？答案则毫无疑问是学生。权力与权利，一字之差，本质迥异。
是的，在学校管理中，人们常常用权力思维而不是权利思维来思考和处理问题。权力思维的底层逻辑是将学校看作行政性组织。在这个行政性的权力链中，校长、副校长、中层干部、教师、学生依次排列，校长处于权力链的顶端，学生居末端。干部管理行政，行政管理教师，教师管控学生。所以，权力思维是基于行政本位的管理思维。如果以权利思维来观照学校管理，我们发现，在权利的链条中，依次是学生、教师、中层干部、副校长、校长。学生居于权利链的顶端，校长居末端，正好与权力链反过来了。所以，权利思维是基于师生本位的服务思维。教师为学生服务，行政为教师服务，校长为全校师生服务。要实现学校转型，学校管理者应该从权力思维转向权利思维。学校因学生而存在，教师因学生而相聚。学生成长是学校存在的唯一理由。因此，在《青岛中学办学大纲》中，我们明确提出：“青岛中学视学生成长为第一利益。我们组织所有可能的资源为学生成长服务。”所以我们将青岛中学核心价值观确定为“把学生放在心上”，英文是student’s growth first，意为学生成长第一。“学校的成就、教师的业绩惟以学生的成长进步证明，舍此无他。当学校利益、教师利益、家长利益与学生成长的利益发生冲突时，我们必须毫不犹疑地选择服从学生成长的利益。”学生在学校中有学习的权利、自治的权利、选择的权利，甚至有犯错的权利。总而言之，学生在学校有成长的权利。当然，权利与义务和责任相对应，学生在享有权利的同时，也必须履行相应的责任和义务。在《青岛中学学生手册》中，专门有一章描述学生享有的基本权利：“在青岛中学，我们身心舒展，思想自由，人格独立，自由呼吸……在这里，我们拥有公平支配时间、空间、资源的权利。我们可以和老师一起使用电梯、教育资源，可以选择分层分类的课程、心仪的导师、自习的地点，甚至还可以选择自己的作息时间……”《学生手册》规定，学生的自主时间不可侵犯，每天下午16：20-17：30为学生自主安排时间，主要用于学生的体育活动，用于社团活动，用于与咨询师、导师、任课教师交流等，任何人不得占用。学生是学校的主体，学生对于学校的教育教学和管理具有评价的权利。在青岛中学，每年组织两次学校诊断，师生对学校的组织领导、教育教学、课程与资源、师生关系等八个方面进行评价和诊断，以利于学校的自我改进和发展。一次，有个学生问我，青岛中学有多少个房间，我没有回答上来。事后我问询了当初负责建设的刘荫禄老师，他告诉我，学校建筑面积20万平方米，总共有1395个房间。这1395个房间全部是供学生教育教学使用的，不设教师办公室，所有教师都在教室办公，与学生在一起。更没有所谓的行政楼，行政人员深入一线，在年级服务师生。校长应当使用好这些权力，组织所有的资源，为师生的权利服务。青岛中学是北京十一学校的盟校之一。在北京十一学校的盟校中，关于学校治理有严格的规定。青岛中学实行多元主体的分权治理模式，将理事会、党组织、教代会、学术委员会、学生会、家长委员会引入治理结构之中，将学校的权力进行分布式重构，对校长的行政权力进行制衡和分权。在财务管理中，校长只有预算审批权，没有具体的财务审批权；在人事管理中，实行双向聘任，校长只有聘任中层以上干部的权限，没有干预教师双向聘任的权力；在教师招聘中，校长有最后否决的权力，没有指定录用的权力；在招生中，录取学生由招生委员会决定，校长没有录取学生的权力，只有批准进行课程体验的权力。每学年校长要进行述职，接受教代会代表的现场信任投票，以决定校长的去留。青岛中学采用扁平化的A字型组织结构，所有的行政部门不具有管理性职能，只具有服务性职能。学校构建以师生为中心的运行机制，行政服务于教师，教师服务于学生成长。学校实行行政专业化管理，将时间还给教师，将教师还给学生。校长是首席服务官，带领行政团队为师生服务。现代学校转型，首先应该是建立现代学校治理结构，从管理走向治理，从领导走向服务，从权力走向权利。当校长的权力真正为师生的权利服务的时候，也许我们就可能做到以师生为本，服务于教师发展和学生成长。正如麦克斯维尔在《中层领导力》一书中所说：衡量领导者的真正尺度，不在于有多少人为他服务，而在于他能为多少人服务。
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