2024年，三大经营主题词和六个升维

环境发生了较大变化，简单应对已经不行了。要把这件事讨论清楚，我们需要回答三个问题：新的经营周期环境的特征是什么？面对新的环境，企业的对策是什么？什么样的企业家能够带领企业度过这个经营周期？

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2024年，不确定性在降低，确定性在增加

我们来看一下新的经营周期的特征。

过去几年，我们一直在讨论“不确定”和“下行”。在过去几年中，“不确定”和“下行”是最明显的环境特征，当时我们也建议企业在不确定环境下，基本应该是“保守”，“防风险、稳健经营、聚焦核心客户、核心市场，保存核心人才”等等。现在看，环境在发生松动，基本策略也到了需要调整的时机。

一方面，过去几年中大部分的不确定变量越来越看得清，有了确定性。

新技术也是很大的变量，智能化、数字化、大模型带来的不确定，会不会像以前互联网确实带来了引发诸多颠覆性变革，极大冲击现有企业。

还有一个，也是最大的不确定，就是“政热经冷”的政策环境，现在看随着“经济议题”、“民营经济议题”的增加，确定性也正在增加。

所以以前我们讨论的诸多不确定变量，现在都正在变得越来越确定，起码我们可以觉察到大致边界。

另一方面，我们也看到一些对环境影响较大变量，反而是长期的、稳定的。至少有三个变量将极大影响企业的经营环境：

一是大建设周期结束。从改革开放开始，西方的资本、技术从巨大的势能高地上流到我们这儿来，中国实际上是在补齐，在大建设周期里，从无到有，从没有车到有车，从没有房到有房，从吃不饱穿不暖到有富足的生活，这些基础的补课触发了中国的大建设周期，但是现在大建设周期结束了，能补的都补上了，大建设周期中形成的产能用不完，就形成了供给过剩。

二是世界市场红利的消失。2000年加入世贸组织以来，海外市场对我们打开大门，我们庞大的资源体量，在外来技术和资本的加持下，形成空前的供给能力，生产效率极大提高，优势很快释放到了海外，这是一个巨大红利，开放的红利，中国成为了全世界的工厂，极大提高了世界人民的福利，享受到了世界市场的红利。可以预见，国际政治对我们的限制，国内制造成本的推高，东南亚南美等新的供应链洼地的产生，都会弱化我们的出口。

以上两大变化都会导致“需求不足，供给过剩”的现象发生。这也是企业在未来数年必须面对的经营现实。

三是人口结构的变化。老龄化是确定的变量，这在几十年前已经定下来了，老龄化带来的需求结构的改变，少子化带来的需求结构的改变其实是稳定变量，对企业来讲经营环境是稳定的。

我认为其他的变量与这些变量相比都不太重要，是干扰变量。在过去，由不确定主导的经营周期下建议企业保守，保存核心，以现金流为中心。在新的经营周期下，我们用2023年一年时间终于可以看清一些基本特征，中国企业进入了谷底反弹，这个时候企业应该“开始蓄势，寻找生机”。回顾历史，1998年是上一次中国经济最低迷的时候，下岗裁员、金融风暴，但其实那个时候崛起了很多企业，比如阿里、腾讯、网易都是那个时期建立的。所以未来一批成功企业很可能会在这两年产生，谁在这期间做了对的事情，谁就有可能长出来。

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2024年的三个经营主题词和六个升维

面对新的经营周期，企业的对策是什么？我们每年都会提一些主题词，2024年的主题词我总结为三个：

一是转轨。现在没有风口了，企业内部的经营逻辑和管理逻辑都需要转轨。

二是效率。无论如何存量市场还是企业的立足之本，所谓存量市场上比拼的要点就是靠效率获胜。

三是创新。这是老话题了。驱动经济的是什么？当宏观经济上外部机会丧失的时候，企业和企业家应该做什么？企业和企业家本身就是经济最重要的变量。

关于转轨，我总结为六大转轨或说六大升维，这里不详细展开。总结一下：

1.从增长即经营到超越增长的追求。过去在企业里，不谈增长就是不懂经营，一谈经营就是增长，这两个词是划等号的，在这种经营观念背景下，实际上企业会把资源配置在显而易见的机会上，因为看不清的机会不能支持短期的增长，那个时候的经营资源配置是短期的。

2.从以竞争为基点到以顾客价值为基点。跟企业“增长即经营”并列的一个观念是“份额即战略”，以前我们讨论的时候，企业的战略基本上是抢夺市场份额，只要份额高就能获胜，其实在过去是成立的。显而易见的行业增长不存在了，行业不增长，获胜又如何呢？这个时候必须把战略的基点从竞争转向顾客价值。竞争是抢夺存量，顾客价值是创造增量。所以对企业来讲创造增量的思维一定是战略观从竞争对手身上转到顾客的身上。

3.从分好钱到创造归属感。过去若干年有一个观念是分好钱，管理问题就解决了80%，把管理等同于分好钱，这是一个基本共识。企业也好，管理从业者也好，重心都放在了怎么把钱分好的问题上。分好钱的一个重要前提是要一直有增量，在没有增量的时候，仍然在把注意力都引到了钱上就会有很大的经营风险，就可能没办法把人团结起来，这就出问题了。

就是因为他们在企业里创立了一种归属感，让那些在城镇生活的年轻人有归属感。如果一个人内心归属于公司，他是愿意遵从企业的要求的。我认为管理在这个地方要升维。

4.从追风口到重管理。企业的利润，一部分是从风口赚到的，找到了一个容易做的事也就很容易赚钱；还有一部分是从经营赚钱，就是在经营的关键环节建立了优势，例如有效率的渠道和供应链、稀缺的人才资源等等。

过去企业也好，研究管理学的人也好，总是有一个“口头禅”，说如果企业经营不足管理过度，这个企业就完了，这种标题的文章特别多。然而，中国企业的现实是经营过度，管理不足。

5.从谈组织到建组织。很多时候中国企业家在建组织上谈得多，做得少。

其实组织的本质很简单，第一是超越个体，就是让人协作起来，不要死盯着个体。第二是跨越时间，就是前面的人整明白了，后来的人就不用再接着整了，这是知识的传递。

6.从模仿到基于价值的创造。过去因为我们处于低势能的产业环境里，以前做什么都是先看看美国人怎么搞的，再看看日本人怎么搞的，后来看看华为怎么搞的，美的怎么搞的，往往是复制别人的经验，很少关心这些做法为什么能在企业创造价值，基本上是以模仿为主。

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什么样的企业家能够带领企业度过这个经营周期？

升维以后就要讨论什么样的企业能在升维之战当中获胜？这个时候，哪类企业家领导的企业更有优势？我们没办法教企业家怎么干，但是我们可以想象，在这样的环境下哪类企业家更具有可能性。我想可能在三个方面：

第一，在精神层面富裕的企业家。中国虽然这么多年财富积累很快，很多企业家富裕起来了，很多社会上的人也富裕起来了，实际上在精神层面是不富裕的。什么意思？

第二，全心投入的企业家。这些年一些企业家对于外部吸引力的关心超越了对企业本身的关心，如热衷于当青年领袖，热衷于跟资源对接。

第三，有变革领导力的企业家。回到领导力本身，具有变革能力的企业家能够理解在这个环境下需要重新定义公司，甚至自己有艰苦卓绝表现不凡的学习能力，能够修正自己，能够引导自己的组织刷新。