干部强则企业强。因为干部队伍就是各级元帅将军，他们强了，整个企业才会有很强的战斗力。但在发展过程中，企业常常存在面向胜利的在岗干部活力、能力不足，面向未来的后备干部力量不足的问题。
如何解决这些问题，做好干部队伍建设，让组织迸发出巨大的群体战斗力呢？一起来回顾下华营课堂上姚老师给我们带来的分享。
来源：华营管理私塾
作者：华营导师 姚老师
编辑：张言 | 头图：Piqsels
干部强则企业强，因为干部队伍就是各级元帅将军，他们强了，整个企业将会有很强的战斗力。团队也像火车车厢一样，被火车头带着跑。但是企业中还常常存在以下现象：
现任干部不胜任，但是放眼望去，其他人更差
随着企业的壮大，官多兵少，当干部后技术就丢了，不接地气，还高高在上、官威十足
怎样识别后备干部，到底挑哪个合适？
干部板结，能上不能下，而且山头林立，想调也调不动
怎么培养后备干部？培训后好像也没啥变化
缺少系统化的方法，只是用零散手段来建设干部队伍
……
在组织能力中，毫无疑问的核心是人才。我们必须拥有足够数量、质量、结构的人才，并且通过合理的组织氛围等等去构建在一起，才能迸发出巨大的群体战斗力。
人才中的关键是干部。干部是冲锋在前，享受在后，他们带着巨大的团队去把业务搞定，干部队伍建设的第一个关键，我们希望公司的干部是跟公司一条心的。于是我们必须有清晰的方法和逻辑去在思想上管理这一批人，要有办法影响干部群体的思想。有一句话说，思想权是最大的管理权。我们可以思考一下，企业有没有在思想上的管理做出很多系统化的举措？
第二个关键在干部的行动上，我们要构建强有力的赛马文化，让大家前赴后继，你争我抢的去获得战斗的胜利。干部是一群又聪明又有权利的人，他凭啥前赴后继？这个时候企业就需要付出对等的承诺。企业期望干部前赴后继，努力干活，坚持奋斗，企业就要能够给得出对应的他期望得到的回报，包括升官发财等等，这些都是企业需要设计的。
第三个关键是后备队伍。现任干部做得再好，他也只能帮你打下现在的战争。要想长治久安，甚至做到百年老店，或者做到世界第一流，那就必须提前并有逻辑地把后备队建造起来。这样未来才能有将军可用，才能新陈代谢循环不休。
01
思想上一往无前
1、核心价值观
首先要让现任干部在思想上跟公司对齐，成为公司的同心人，而不只是同路人。什么是同心人？同心人就是跟公司铁定一条心，永远忠诚于公司，并坚定地为公司服务。与之对应的还有个词叫同路人，就是在公司打工一段时间，到了点就离开，或者是不会跟你衷心耿耿一辈子的。
从企业角度来说，我们想要去管理干部队伍的思想，公司就要有强有力的核心价值观。核心价值观往往难在让价值观植入到干部的脑海中去。反射式的行为规范难在后端，因为核心价值观的文字部分在网络上有很多可借鉴的信息，把它写出来并不是特别难，难在如何把它落地。
2、干部标准
接着要制定干部标准。越大的公司，越需要强有力的干部标准，这是统一语言并统一标准的一个重要工具。小公司如果规模不大，创始人和高管团队通过交通基本靠走，通讯基本靠吼的形式也能管得过来。其实不是特别需要干部标准。但当分支机构越来越多，越需要有大量的、看不见的中低级别的干部，尤其由下面的这些高级干部来选拔的时候，就必须有强有力的干部标准。无论是五湖四海、天涯海角的地方在选拔干部，它都是遵从公司标准的。
3、干部大会
第三是华为每过两三年都会做一次干部大会，通过五六百个干部从世界各地飞回来，开上三四天的干部大会来统一认识，统一思想。干部大会有两个要害，一个是干部大会的议题，是由各公司副总裁亲自去讲，不是HR ，是公司的大领导一个一个地去讲绩效管理、任职资格、干部管理这些事情。
第二，干部大会是要分组研讨的，也就是公司副总把一个议题讲清楚了，接下来一般会安排2到3个小时，由全体成员散在各个小教室里，每个教室 20个人左右，并配有一些秘书机构和hr记录他们的发言。大家要一起研讨刚才听到的专业议题，如果在我的部门落地，该怎么做等等。每天他们的发言记录还会上传给公司大领导过目，形成日报、周报。这样的一个举措，也就是干部大会代价很高，因为他要把高级干部全部都抓回深圳开大会，开好几天，同时也会精心的设计。但这样的会议是值得的，因为必须有清晰的统一思想的舞台存在。
4、文件文章
第四条是公司要通过发布严谨的文件，甚至是领袖的文章来管理干部的思想。任总几十年来写了无数篇非常优质的文章，甚至让人觉得他的思想如深渊一般见不到底。他喜欢写文章，也喜欢改文件，实际上就体现了创始人要通过严谨的文字去传播个人的思想和认知，让大家在学习文件、学习文章的过程中跟自己的思想趋于对齐。因为公司大了之后，没有一个渠道能够稳定地传播最高层的思想，只有经过仔细打磨的文件和文章是可以做到的。所以在华为做干部，一个重要的工作内容就是学习公司文件，学习老板文章。通过阅读这些文件文章，还要开研讨会、写心得等方式在思想上跟公司对齐。
5、赛马文化
第五个要讲的是赛马文化，其实跟后面的行动上是有关系的，但是赛马文化是每一个华为人进入公司之后渐渐就能感觉到的。他会发现，要想在公司里出人头地，要比同级别的人跑得快，唯一的选择就是在工作上做出成就。并且这一个规律深入人心。不仅他进了公司会被教育，你要努力做好个人的绩效产出，你要跟同层级的同僚进行赛马，而且他在公司中的每一个月、每一年看到的公司选拔的干部，给员工涨工资、配奖金等等，都跟赛马有关系。也正因为在思想上认可了赛马文化，才会激发行为上的前赴后继。他相信公司会认真地识别他的创造、产出和绩效，从而论功行赏，给他合适的机会。
6、干部高研班
第六个是干部高研班。通过高质量的教材和特定的研讨形式，让干部队伍一波一波的进入高研班舞台，来学习价值观，学习华为的管理思想。
02
行动上前赴后继
1、干部转身
行动上的前赴后继，怎么实现呢？行动上的前赴后继其实是日常管理的主旋律，也就是通过一个干部被派到一个新岗位上，我们要督促他进行转身。
2、绩效管理
转身成功了之后，就要进入年复一年的绩效管理和激励管理。也就是通过他承诺完成的绩效目标，并用一年的时间坚定地去执行。
3、激励管理&赏罚分明
到了时间评价它的产出和给予相应的激励。华为的赛马文化实际上是通过强有力的绩效管理加激励管理构建出来的。他们两加在一起，构建了一个赏罚分明的局面。
4、持续学习
在华为做干部必须持续学习。由于整个公司的竞争态势和压力是相当大的，跟你竞争的，跟你在同一个赛道类赛马的一些干部，他们每天都在学。如果你不去学习，很快就会在业绩上处于落后状态。所以，学习是干部自己的事。持续学习也是华为干部的一个习惯。只要他在华为做干部，渐渐地，他就得大量的投入时间去学习新东西，以保持自己的竞争力。
5、干部监督
为什么会提监管？因为随着华为的业务越做越大，尤其是走向海外之后，全世界范围的合规和合法等等，这些要求会越来越高。仅仅靠在中国大地上练出来的这些游击队，它往往很难在合规包括反腐上做得足够职业化。所以公司有一个很重要的干部管理维度，就是做好干部的监管，鼓励大量的干部在战场上热血奋斗的同时不犯错误。
这是一个很重要的维度，因为大家知道一个贪污腐败的干部可以毁掉 10 个同僚的产出，甚至把公司带到万劫不复的状态。所以干部监管也是在行动上的一种规则的约束和监督。
03
后备队兵强马壮
1、继任计划
后备队是一个公司长治久安必须建设的内容。但是很多企业往往因为后备队的建设比较难做，或者是掌握不到合适的工具和方法，就会导致虽然觉得它重要，但始终提不起劲去做的情况，最后就陷入了一个恶性循环。现任干部不太胜任或各有问题，又没有花时间，或者不知道该怎么去把后备队培养好，那就年复一年在痛苦中纠结，现任不敢升迁，不敢调动，也不敢辞退，甚至说重话都不敢。因为没有后备队，所以华为在2000年左右开拓海外的时候，就非常明确地提出来，我们要花巨大的力气建好后备干部队伍。
当时高管有一段话让我印象很深，他们说，在开拓海外的过程中，华为将会极度缺干部。因为要从一个中国把成编制的干部派到100多个国家去，我们不可能提前准备好那么多合适的干部，从一个国家能派到100多个国家，每个国家都要派好几个干部，甚至十几个干部才撑得起来。
所以当时说，在走向海外的过程中，华为将会局极度缺干部。但是比缺干部缺得更厉害的是缺干部的管理。也就是说，要有强有力的造血机制，能够做到后备干部兵强马壮，这样我才能够驾驭不断扩张的业务。否则只有关羽、张飞、赵云这几个大将派出去以后根本不够用，又没有后备队，那渐渐的根本不可能完成业务战略。
其实继任计划在现有干部各司其职、努力干活的同时，预判哪些干部将来可以走向和接任一些重要岗位。把这个事提前3到5年就讨论出来。运用一种类似于看不见的手的机制，通过岗位安排、流动锻炼和任命等方式，把这些未来的继任后备的干部提前进行安排和锻炼，让他成长。等他成长到一定成熟度的时候，对他的培养也基本就成功了。岗位一旦空缺，他就可以任命上去，而且干得不错。你提前3-5年去培养。
2、岗位要求
继任计划中的一个核心是岗位要求。对于一些重要岗位，必须每个岗位认真地讨论和确定这个岗位什么样的干部才能胜任。这岗位要求特别重要，它就像一把尺子，你认为哪个干部可以来接？在岗位凭啥？凭的就是这个岗位要求白纸黑字的这些内容跟候选人之间的比对。继任计划越做越好，就会诞生越来越多的后备梯队。
3、高潜干部
后备梯队中有一波很宝贵高潜干部，也就是类似于现在还是一个县委书记，但是大家都觉得他很厉害，甚至觉得将来可以作为教务部长或者是国务院副总理的人，这样的人叫高潜干部。每年我们都会花时间去识别和锻炼一批高潜干部，这样努力做到好钢用在刀刃上，让这些最优秀的学霸级的干部能够得到明显高于他人的锻炼机会。
4、干部流动
在华为，要想成为高级干部，普遍需要干部流动，不断地切换岗位。因为越往高处走，对干部的这种宽度要求就越高，需要他懂多个领域的知识和具备相应的能力。一个只做过研发的人，他去做一个商业合同的决策的时候，他也只能想得到研发的利和弊，体会不到销售、供应链、制造部门的一些判断点。所以我们对高级干部从来都是要求有成长路径去牵引他，越长越强大。通过干部的流动，岗位的更换，去拓展他的视野和判断力，最终才能收获到强有力的、高质量的干部。
5、破格提拔
在按部就班的识别后备干部之外，公司其实还希望有加速提拔、加速锻炼的方法。所以在 2016 年左右去推行了一种叫蒙哥马利计划的，专门用来提前识别优秀人才的机制。公司会用半年时间，根据你的工作方向和技能去给你额外的压单子，让你多做一个项目或多做一个任务，从而检查你这半年内到底做得成不成。如果你真金不怕火炼，真的能做成，恭喜你，你就可以得到一次提拔重用的机会。但也有可能你做得很一般，甚至做得很差，那就算了，你并没有相应的处罚，就回到原岗位继续干活去。
04
华为干部管理理念在其他企业的应用实践
华营成立9年多以来，为上百家企业提供了管理辅导服务。从2020年开始，华营就将华为管理在其他企业的应用实践进行了系统梳理并形成案例集，目的是让学华为的企业能够借鉴其他企业学华为的实践经验，少走弯路。
政治路线确定后，干部就是决定性因素。越来越多的企业意识到干部群体在组织发展中的重要性，但多数企业在干部管理方面的成熟度不高。基于此，华营甄选了在干部管理方面比较有代表性的项目并整理成案例，在华营公开课的现场与学员分享。
案例背景：企业当时面临的痛点与挑战
1、招不到合适的人
2、留不住对的人
3、中基层缺乏培养意愿
4、关键时刻无人可用
那么，华营当时给到的解决思路是什么？过程中有哪些关键的实施路径？项目又取得了哪些收益和成果？欢迎来到华营干部梯队建设班细听分解。
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