正是一代又一代企业家的接力，一次又一次传承与改革的无限叠加，企业才能穿越周期，抵御衰亡。
文｜《中国企业家》记者 梁宵
编辑｜米娜
头图设计｜姜辰雨
伟大都是熬出来的——很多企业家都曾如此说，但只有那些真正“熬”过的人，才理解“熬”的滋味。
让我们回到2023年的一个瞬间，8月9日，比亚迪发布会现场，硬汉王传福几度哽咽。
那天，比亚迪第500万辆新能源车正式下线。回首往昔，他百感交集：第一个100万辆新能源车的量产，用了13年；第二个100万辆新能源车的量产，用了1年；第三个100万辆新能源车的量产，用了半年；再9个月后，比亚迪突破了全球新能源车企量产纪录：500万辆——此时，距离比亚迪最早官宣造车，已经走过了20年。
“这是比亚迪造车的故事，也是中国品牌造车的缩影。”王传福说。实际上，这也是中国企业艰难进化的缩影——85年，华润从体制内的贸易代理公司历经多次转型，成为市场化驱动的民生央企；安踏用了32年的时间，从草莽出身的代工鞋厂蜕变为全球出击的“新并购之王”；12年的苦熬，协鑫最终实现了革命性的颗粒硅技术的规模化量产；23年的蓄势，百度才得以在巨头林立的大模型争霸中先声夺人。
《说文·火部》曰：“熬，干煎也。从火，敖声。”下为火部，即文火慢煮，这更需要耐力，故特指忍受、忍耐、坚持。敖，又有昂扬与向上之意，所谓“熬”，即在煎熬之中，又要昂首挺胸。
熬出来的人，就像《基业长青》中所说，已经不是“报时者”——因为一个产品、一个机会脱颖而出，而成长为真正的“造钟师”——构建了有形、具体、特定、实在的组织能力，让企业拥有穿越周期的本领和韧性。
2023年，《中国企业家》杂志第21次发布“25位年度影响力企业领袖”，我们将主题定为“'实’力致胜”；梳理历年入围的143位、今年最终入选的25位企业家，我们进一步提炼出“三实”：
实体——在对互联网沙文主义的狂热退潮之后，实体经济的价值再次获得重估，今天的新实体经济也在进化中，既直接承担商品和服务的生产、流通任务，直接雇佣大量劳动力，又具备科技性与生态普惠性；
实在——善于利用最新技术不断自我优化革新，并具备一定的体量“吨位”，是所在行业的基座型公司；
实心——具备长期主义价值观，压不垮磨不断，经历苦难与打击后能快速复原，同时具有扎实的战略、管理、组织等基本功。
熊彼特的经济发展理论指出，企业家处于经济增长的核心位置。那么愈加“向实”的企业势必也会让经济增长的基础更牢、步子迈得更稳。此时的中国经济，正处在构建高质量发展、重塑新发展格局的进程中，尽管面临内外多重挑战，也始终保持顽强的成长韧性。
再回到新能源汽车，中国的宏观产业政策早在22年前就埋下了伏笔——“十五”计划的863项目中就包括电动汽车重大专项项目，此后历经产业政策的不断优化，市场竞争的优胜劣汰，更重要的是企业之间的你追我赶，最终在全球新能源汽车的产业比拼中“弯道超车”，并带动了包括动力电池、储能等相关产业链的勃兴与成熟。
如今，这股产业崛起以前所未有之势，改变着中国，也改变着世界。《潮起》一书在梳理了中国汽车产业自主创新的历程后，也不禁发出疑问：这样的社会精神是如何塑造的——使得在每一次重大危机时都有奋斗者和改革者挺身而出，甘愿做在迷雾中撞得头破血流的探路者？
唯一可以肯定的是，这从来不是一家企业的独自冒险，而是中国新一代商业的集体远征。
“许多人在笑我，这是在烧钱……”当王传福提到比亚迪“2017年到2019年连续3年净利润大幅下滑”而落泪时，朱共山感同身受，那也是协鑫历史上最难熬的时期。
2018~2020年，由于大刀阔斧地将传统产线全部置换为硅烷法新工艺，再叠加上政策及市场周期的双重影响，协鑫科技陷入3年巨额亏损——压力如泰山压顶，但即便在这种情况下，协鑫依然投入了数十亿的研发经费；比亚迪也是同样——在2019年净利润只有16亿元的处境下，研发投入了84亿元。
“企业家定力很重要。”在能源行业摸爬滚打了33年的朱共山愈加坚信这一点。而定力，不是顺风顺水发展下的惯性力，而是面对诱惑、遭遇挑战时的一种对抗力，是千锤百炼中形成的一种耐力。“我告诉你，一个企业没有30多年的底蕴和文化沉淀、科研技术的合力，团队的战斗力，打赢这场战争一定是不可能的。”
朱共山。
朱共山在新能源战场开疆拓土的时候，张波领导的魏桥集团也在传统制造业的战场拼杀了近40年。这家在1984年成立的山东企业，起步于一家员工不足百人的小型油棉厂，而后又挺进铝制造领域——在这些别人都不敢闯的“红海”市场，魏桥一路过关斩将，由此还有了“红海之王”的称号。
2018年，正式接班的张波，进一步确立了“打造百年制造企业”的新发展目标，从业时间越长，他就越能体会到制造业的基石作用，“没有强大的制造业做支撑，一切都是空谈。”张波说，阶段性困难肯定有，但他特别认同一个经营哲学——长期主义。
很多企业家都是“长期主义”的信徒：63岁的范现国做了29年的方便面，一手打造的今麦郎品牌创造了中国本土企业的逆袭神话；71岁的高德康用了47年的时间，将一件羽绒服做专、做精、做透，波司登系列产品销量连续多年位列全国第一；山东重工集团党委书记、董事长谭旭光，自1977年进入潍坊柴油机厂，就一直在中国装备制造业的领域探索突破，打造了一艘市值千亿的重工航母；相比之下，生于20世纪70年代的王卫年资不深，但同样定力十足：30年，他在又苦又累的快递行业中打造出高端化、品质化的标杆，2023年《财富》世界500强的榜单中，顺丰依然是唯一在榜的中国民营快递企业。
纪伯伦的《沙与沫》中有一句诗是这样的：除非经由黑暗之径，便不能到达黎明。企业经营何尝不是如此？但很多人在黎明到来之前就放弃了，在无望的等待和徘徊之后，在无尽的挫折和失望之后，在无边的质疑和嘲笑之后，要如何穿越漫漫长夜？
2020年的百度就遇上了这样的“至暗时刻”。当时，它遭遇了上市以来营业收入的首次下降，市值降到阿里的十六分之一，几乎所有人都断言百度“掉队”了。也是那一年，李彦宏在致股东信中写道，“我们有决心，有耐心，我们熬得过万丈孤独，藏得下星辰大海。”
李彦宏。来源：受访者
彼时，或许更多的人仅仅把这当成一句豪言，甚至是一句苍白的狂言。但这个承诺却在3年后兑现了：百度在国内率先发布新一代大语言模型文心一言，目前用户数已达7000万。
这不是突击战，而是持久战。“从创建百度的第一天起，我对它的期待始终没变：专注技术，信仰技术，相信技术可以改变世界。”李彦宏曾说。长达10年在人工智能方向的专注和深耕，让百度打了一场漂亮的“翻身仗”。
2006年，在联合谢霆锋共同设计的“风火一代”运动鞋创下120万双的行业纪录之后，丁水波却开始反思：如果一家运动品牌只依靠时尚出圈，是没有“根”的。
丁水波。摄影：邓攀
2007年，特步开始聚焦跑鞋，“做一双适合中国人脚型的竞速跑鞋”成为丁水波的目标。但这个目标实现起来着实不易：为了让跑鞋足够轻、软，还要回弹快，特步团队进行了5年的尝试，开发了几百套模具，鞋子做出来之后要经过运动员半年以上、最少5000公里的测试，最后收集了几十万条国人的脚型数据，2019年，160X才得以问世。
“必须翻山越岭，才能够到达另外一片天地。”丁水波说。而特步也借助于跑鞋领域的发力，跻身国产运动品牌前三。
技术爬坡为特步赢得新的增长空间，也造就了宁德时代牢固的竞争壁垒。近10年间（2014～2023年前三个季度），宁德时代研发投入累计达497.29亿元，截至2023年二季度，拥有6821项境内专利及1415项境外专利，正在申请的境内和境外专利合计13803项。
但更进一步看，技术和专利优势只是输出的结果，这就如同表面看到钟表嘀嗒作响，其背后的推动力，则是一整套严密的机制，互嵌的架构和深厚的文化。
比如，在宁德时代整个技术决策体系中，工程师出身的曾毓群是其中的“灵魂”。宁德时代设立了联席总裁制和项目决策委员会制度，由市场、研发和运营体系的负责人组成，共同判断研究课题的投入价值，联席总裁向曾毓群汇报；同时，研发体系负责人组成学术委员会，曾毓群作为主任，至少每半年会和团队沟通一次技术方向和进展。
曾毓群。来源：受访者
同样是工程师出身的雷军，着力在小米内部塑造工程师文化，并以这种文化氛围来激活创新意识。“创新需要氛围，要能包容失败、包容错误。我们要有这样一种文化，即不以成败论英雄，支持每一个疯狂的想法，尊重每一个探索未知的勇士。”2023年，小米全年的总研发投入预计超过200亿元，未来5年，研发投入将超过1000亿元。
桥水基金创始人瑞·达利欧在《原则》一书中说，“几乎总是存在着一条还没有发现的有利的道路，所以需要不断找下去，直到找到它，而不是满足于最初显而易见的那种选择”；尽管很艰难，他最终摸索出了“投资的圣杯”。同样的，如果企业“经营的圣杯”存在的话，也只能在一次次跌倒又爬起、推翻再重建的迭代和变革中获得。
2022年5月份，海信集团启动内部改革。掌舵人贾少谦解释说，“中国制造业已经走过了人口红利的上半场，如今处在下半场，企业要通过科学管理把运行中很多浪费的水分挤出来，挖掘管理红利，以此来创造更多的发展机会。”因此，海信的改革就要从顶层制度开始，找到并革新企业在惯性发展中沉淀下来的那些影响效率、影响经营质量、影响能力的因素，进一步释放经营活力。
用友也迎来了近年来最大的一次组织变革。在创办用友集团的35年里，王文京总担心用友落后了，不再创新了。所以今年初，为了适应客户服务的新要求，用友对客户业务组织模式进行了一次大升级，改革涉及近1万人的组织。
内部改革也是顺应外部需要。就像海尔集团创始人张瑞敏所说的，没有成功的企业，只有时代的企业。市场风云变幻，企业只有依时而变，因势而变，才能找到更有竞争力的市场卡位，将内部练就的实力转换为外部比拼的优势。
40余年的时间，刘汉元带领的通威集团从“流水养鱼技术”领军企业到中国最大的水产饲料生产企业，如今发展成为全球产能最大的高纯晶硅生产企业、出货量最大的电池片生产企业；在互联网大动荡的2022年，崇尚“无限游戏”的王兴开始修正边界，一面收缩亏损的重资产业务，一面迈出国际化的第一步；与此同时，“代工女王”王来春则想方设法甩掉这个身份标签，“很难说单纯的代工厂还能存在，我们是方案的解决商，立志做一个'摆渡人’，而不是'淘金人’。”
周鸿祎也在变，昔日高调狂傲的“红衣大炮”如今选择心甘情愿做好“配角”。过去几年，周鸿祎给360定下从to C到to B的转型目标，放弃成为在市场里翻江倒海的前线玩家，而是要成为产业数字化后方的赋能者、支持者。
周鸿祎。
最近几年，周鸿祎喜欢上了攀岩。很多线路，刚开始爬不上去或者攀不到顶，在反复尝试的过程中，他不断告诉自己要去体会平衡、去协调全身力量，直到最终成功。有时候，他不得不承认自己可能并不具备运动天赋，所以要靠后天努力。
但实际上，就算“运动”出身的安踏，在新的“攀岩”路线中也需要反复锻炼。一直以来，安踏集团董事局主席丁世忠都试图通过全球收购来补足品牌短板，在他看来，“以当今中国公司的品牌运营能力，在30年内做出一个始祖鸟或Wilson，可能性几乎为零，而通过收购，并以中国市场为潜在增长空间，完成一次脱胎换骨。”但最开始，安踏并没有大张旗鼓，而是从2009年FILA的收购开始试水，在此过程中创新品牌打法、锻炼管理技能、等待合适时机，直到2015年FILA的运作渐出成效，安踏才迈开国际化的大步，相继把英国的斯潘迪、日本的迪桑特、加拿大的始祖鸟……揽入安踏“家族”，成为名副其实的“新并购之王”。
2023年，华润迎来85岁的生日。
过去3年，这家中国最大的多元化民生央企踏上了历史的第四次转型之路，作为此次改革的总工程师，新一任董事长王祥明提出“十四五”时期新的转型目标：从业务、价值、组织、精神四个维度“重塑华润”。
对于一家有着辉煌过往的企业来说，任何改革都是变与不变的平衡，就像王祥明所说的，“世间万物都在变，对企业而言，任何一个技术、产品和商业模式都有它的生命周期，唯有文化生生不息，永葆活力。”华润身上沉淀和集聚的文化定力，正是它直面一切变化和挑战的最强武装——也是最不能改变的核心。
这也是《基业长青》对比研究了18家长盛不衰的公司之后，给出的最重要的经营原则：保持核心，激活进步——企业必须要树立稳固的文化和价值观，并在此基础上进行永不停歇的变化和革新。
如此，才能抵御时间和变化的侵蚀、不断加固企业的实力。2023年人工智能风起云涌，联想这家成立近40年的科技“老兵”依然挺立潮头，杨元庆提出了“AI for All”的企业战略——这已经是联想集团自21世纪以来的至少第四次再出发，每一次都不会偏离“求实、进取”的核心文化。美的集团董事长兼总裁方洪波是坚定的变革者，同时也是美的“稳定盈利，驱动增长”经营原则的忠实守护者；而1951年就成立的茅台，正在其党委书记、董事长丁雄军的带领下完成一场“蜕变”：从“老字号”走向国际化、年轻化。
这也是李宁所希望的。在接受《中国企业家》采访的时候，他说道，“现在我60岁了，我老了，但李宁公司还是很年轻的品牌，必须要有更新的人加入，他们才知道怎么面对未来和竞争。”
李宁。摄影：邓攀
所以，在过去3年李宁推动的一系列内部变革中，作为创始人的李宁把台前的指挥权交给了联席CEO钱炜，他自己，则以一种置身事外、绝不干涉的态度和行动表达了他的支持——为了李宁的未来，他必须敢于放手。
而对下一代企业家来说，则必须要敢于接手。
成为明星创始人张瑞敏的继任者，对周云杰来说既是机会，也是考验，但他交出了一份令人满意的成绩单，接棒两年来他持续推动管理革命，助推海尔业务实现了逆势增长；字节跳动公司CEO梁汝波也是同样，接过明星CEO张一鸣管理权柄的他，一面延续后者的战略构想，一面也努力纠偏，避免这家奋力疾驰的公司偏离正轨。
一直自称为“慢公司”的海信坚守这一点。“宁肯做得慢一点，也决不能为了贪快、贪功而损害长期发展的根本。”贾少谦强调。2023年，他强力推动海信改革的步伐，但每一步都不能有悖“技术立企、稳健经营”的原则，这是海信几十年的发展信条，已经刻在了像贾少谦一样的“老海信人”的行动里。
很多企业家把企业经营形容成一场马拉松，但不是一个人的，而是一群人的。正是一代又一代企业家的接力，一次又一次传承与改革的无限叠加，企业才能穿越周期，抵御衰亡：既满面风霜，也朝气蓬勃；既身怀绝技，也虚怀若谷；既能守住当下，又能致胜未来。
正因此，2023年“影响力”名单上的企业家，年龄不是共性——他们跨越了四个年代，从最年长的“50后”到最年轻的“80后”；他们的管理风格也不尽相同，有的温和儒雅，有的雷厉风行；他们执掌的企业也处在不同的生命周期：有的在向百年进发，有的步入三十而立，而有的，才刚刚走过第一个十年。但如果真要说这25位企业家有什么相同之处，那么或许可以概括为：走最长的路，干最苦的活，想最酷的事，帮最多的人。
在成为企业家的第一天，他们就已经把大部分精力倾注到了与他们休戚与共的企业身上。朱共山曾回忆说，每一年，除了大年三十晚上跟家人团聚一下，从大年初一开始的每一天，他都泡在各种事务中——不是搞研究，就是拜访客户、政府，或者到业务一线去解决问题……他没有什么爱好，麻将不会打，掼蛋也不懂。
“这样一想，好像人生挺可悲的，但是也会感到幸福。因为再困难的时候，员工都不计得失、不失斗志，跟着我一起奋斗。”他感叹。
罗曼·罗兰在《托尔斯泰传》中说，唯有燃烧着的物质才能将火传给别的物质。而企业家身上燃烧着的理想和激情，也会从一个人传递到另一个人，从一家企业折射到另一家企业，从一个时代延续到下一个时代，共同照亮中国整个商业文明。
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