文：宏成教育
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固定工资模式下，你有没有发现这样的问题？
1、员工缺乏积极主动性，常常归功于内，归责于外；
2、攀比工资的高低，但计较个人付出；
3、不愿意承担责任，能不干的活尽量不干；
4、工作走流程，而忽视工作的结果；
5、只做工作时间之内，工作职责任之内的事情；
所以固定薪酬模式是很多中小企业人效低下、执行力差的一个重要根源。同时，也扼制了人才的成长动力，不能将个人潜能与价值充分挖掘出来，极大地浪费人才与人效。
但是二线员工的工作有以下特点：
1、工作繁锁、无法量化（或难以量化）；
2、工作范围、工作内容经常变动，缺乏规律；
3、工作难度、强度的衡量没有可参考的标准，无法价值化；
4、临时性的工作项目多，处于被动性的工作地位，无法高效管理；
5、工作多是过程性的事务工作，没有明确的结果导向要求；
也正是因为以上的种种原因，导致二线岗位的考核难度非常大，或者对这些岗位的考核只停留在凭感觉的打分层面，或者用考勤来做考核。
那么有些公司，为了实现量化管理，用KPI来考核二线操作员工，效果并不好，因为KPI是强调目标管理的，但是二线员工并没有多少目标而言。
也有些企业用CPI来考核，但是由于CPI缺乏系统性设计，又是以扣分扣钱为主，负激励多，正激励少，容易引超员工不满，而管理层通常也不愿意执行员工经常被扣罚的处理方式，来得罪下属。
采用负激励的模式，导致的结果就是做得越多错得越多。在你的公司是否也存在这样的现象？小A天天忙于工作，连喝水、上厕所的时间都没有，但是因为有些考核标准制定不明确，结果考评得分6分，小B每天轻松安逸，一天的工作4小时就可以完成了，也有更多时间把工作做得更细仔更完美，考核得分9分。小A对这个考核结果非常不满意，以后便拒绝做更多的工作。
笔者认为，从人性的角度来看，员工更需要激励而非管理，所以企业要做到“七分励三分管和”。先把激励做好，再匹配相应该的管控，才能达到事半功倍的效果。
对于操作层的员工而言，不是先做考核，而是先设计对他的激励。先把岗位的工作量做满，把结果做好，把效率做高，再来衡量员工的整体价值。
那么如何调动二线员工的积极性，实现多劳多得，打破固定薪酬模式呢？
推荐PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式
PPV设计的三大原理：
1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；
2、一专多能：鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多工作角色，发挥更多的价值。
3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人干3个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
运作PPV模式后，有什么样的结果呢？
1、不再为员工如何加工资而操心，而是将加工资改为增加价值点和产值项目。
2、员工收入高低，不再报怨公司机制不公平，而是反醒自己有没有贡献价值（同等标准下，有人付出多，收入高）。
3、临时增加的工作项目，不用再担心无人做而寻找外部资源，这样提高效率的同时，给员创造了提升工资的机会。
PPV薪酬模式的构成：
底薪 结果产值 效果产值 特别激励 年终奖（小湿股或合伙人分红）
年终奖励——体现对团队经营成果负责
特别奖励——体现对特别贡献的认可和奖励
效果产值——无法量化的工作有效果即可以得到认可
结果产值——关注工作的结果，结果导向
底薪部分——保障员工最基本的生活需要
总结：企业人效低、执行力差，员工对工资不断有更高的诉求，这是人性的体现，就像老板追求更高的利润，希望把企业做得越来越大是一样的。但是固定工资的模式就限制了员工的创造性，而老板希望通过考核来调动他们的工作积极性，却用了以扣为导向的传统KPI考核，使得员工更加没有积极性，最终导致人效低下，而且低制考核！ PPV打破了传统的平均主义大锅饭的做法，解决分配问题，体现多劳多得，不断的让员工实现自主加薪，给有愿意有能力的员工更多机会更大的平台，从而留住优秀人才。
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