（文章选自网络）
在民营企业中，很多老板在经营管理过程中，都普遍存在着一些这样的疑问：
· 为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？
· 为什么很多员工都陷入到了毫无效率的工作当中？
· 公司人员为什么会流动这么快？
· 为什么很多员工会觉得团队并没有让他们发挥作用？
这些问题的根源到底出在了哪里？
01 用绩效说话：管理只对绩效负责
现象一：苦劳≠功劳
理性来讲，“苦劳”对绩效是没有帮助的，但在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就觉得已经很对得起公司了。
当然这也是情理之中的，毕竟中国是礼仪之邦，讲究人情世故的，但很多公司却以“苦劳”作为考核标准，这是不科学的，是企业对管理认识的狭隘的一个“讯号弹”，对企业人才培养来说，也是一种资源浪费。
现象二：能力和态度
管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度！
所以，当态度转化为能力，才有用。
不妨反思一下自己的企业：是不是能干的人累死，不干活的人每天挺逍遥自在？而通常能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好？
若果是这样，那么企业的管理一定出了问题，你考核的方向可能错了！
如果企业考核态度的占比过大，那么公司能干的人工作肯定都很累——而这意味着如果有机会，这部分人肯定会因为觉得考核不公流失掉。
现象三：才干和品德
品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法让员工把自身的品德转化为才干，为企业创造绩效。
那么什么时候“德”比“才”重要呢？
通常体现在两个时间节点上：一、在招聘时；二、在提拔时。
02 分配法则：管理就是合理分配
老板一定要懂得权衡三种关系之间的平衡：权力、责任、利益。
而这里值得提醒的是，很多民营企业在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不能是岗位，而是责任。
比如：如果完成绩效的责任，分公司的责任最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。
很多时候,总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。这样就会造成一个尴尬的情况：如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？分配不是基于责任的分配，管理效力就会自然大打折扣。
03 坚持：管理始终为经营服务
尤其是在民企中，老板必须要有两个重要的认识：
第一，管理做什么，必须由经营决定；
第二，管理水平不能超越经营水平。
认识一 ：为什么管理做什么要由经营确定？
在一个公司中，“经营”是选择对的事情做，管理是要把事情做对。这其中的主次逻辑关系一目了然。
比如通常情况下，薄利多销的经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营，对应流程管理等。
认识二：为什么管理不能大于经营？
因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全，文化理念很先进，人才很优秀，但就是经营仍然不景气的原因。虽然企业的管理很先进，但是“牛头不对马嘴”，结果显而易见。
民营企业的经营管理也是有门道的，任何时候，老板都要淡定，千万不要“病急乱投医”，对症下药才能根治企业顽疾，为企业健康长远的发展保驾护航。
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