首席执行官(Chief Executive Officer，CEO)是在一个企业中负责日常事务的最高行政官员。出色的CEO会将公司从崩溃边缘拯救出来，也会带领着已经很优秀的公司走向伟大。今天全叔就跟大家介绍几位有着独到经营和管理理念的全球领军企业CEO。
01 ▎麦克奈特：将创新变成可重复的过程
只要谈起创新，必然会提到美国3M公司，这几乎成为商界的一个惯例。从重大失败中站起来的3M公司已经演变成一个运转精巧的创新实验室和永动机，形成了强大的创新生态机制，备受全球企业家的推崇。
尽管威廉·麦克奈特(William L. McKnight)不是3M公司的创始人，但是他在3M公司创造出一种全新的模式：一家将创新变成系统的、可重复的过程的公司。1929年，麦克奈特开始担任3M公司CEO，并于1949年开始担任董事长。麦克奈特常常被看作是3M公司文化的塑造者。
麦克奈特在1940年左右写下这样一段话——“切勿随便扼杀任何新的构想，要鼓励实验性的涂鸦，如果你在人的四周竖起围墙，那你得到的只是羊。”这段话很好地诠释了3M对鼓励创新的重视程度。
麦克奈特和3M的其他领导人认识到，行业研究人员是不同的类型，最好以不同的规则来管理。麦克奈特鼓励自由实验，希望创造一个不断从内部激发自我突破和依靠员工个人首创精神推动组织进化的创新机器。
1948年，3M公司推出了著名的“15%规则”(15 percent，也称“酿私酒”政策)——研发人员每星期可以拿出15%的工作时间(一个整天)用于研究自己感兴趣的东西。
“15%规则”给3M带来了丰厚回报。给3M带来了数以十亿美元计的营业收入，帮助公司招来了善于发明而又雄心勃勃的员工，加强了3M作为“创新公司”的品牌建设。3M的决策的更大意义是，向一个充满疑虑的世界展示了知识经济中最重要也是最违反直觉的原则之一：公司可以通过放弃控制来提升业绩。
02 ▎伯克：让公司信条适用于所有情况
强生(Johnson & Johnson)及其所有分公司最醒目位置悬挂的始终是仅有一页的、语言简洁纯朴的《我们的信条》(Our Credo)。强生信条真挚教诲每一位员工，首先关注我们的客户，关注世界上所有的医生、护士及父母们；其次，关注自己的员工，并尊重他们的尊严和价值；另外，也关注我们的社会，时刻提醒自己为社会作出贡献，维护我们所共有的财产；最后，关注股东的利益，给股东们合理的回报。强生信条的核心其实是——所有人都在股东之前，要把股东放在最后。
1982年10月，强生公司迎来了其历史上最严重的一次危机。一位至今仍身份不明的投毒者在强生公司旗下的麦克尼尔消费品公司(McNeil Consumer Products)生产的瓶装超强泰诺(Extra Strength Tylenol)胶囊里掺入了氰化物，导致7人死亡。整个美国都被泰诺吓坏了，强生公司遭到了沉重打击。泰诺一直是美国最畅销的止痛药，市场占有率达35%。美国一位广告界权威甚至断言，强生公司将无法再销售另一种以“泰诺”命名的产品。
当时，为了避免万圣节期间出现恐慌，美国联邦调查局反对召回。尽管如此，强生公司首席执行官詹姆斯·伯克(James Burke)仍然让公司的所有泰诺从全美国的商店下架，并设计了防破坏药瓶——这些共花了1亿美元。在发生第一例患者死亡事件的六天内，强生公司召回了所有3100万瓶泰诺镇痛胶囊，这是零售业历史上最大的召回。
强生此前一直不爱和媒体打交道，但处理本次危机的管理团队改变了这一情况。公司举办新闻发布会，购买广告，开通了两部免费电话热线：一部为消费者服务，另一部向新闻机构播放录制好的每日最新消息。
当年11月，强生发起了重振新包装下的泰诺的广告运动。此时，公司的市场占有率已经下跌至大约7%。公司宣布，免费更换消费者弃用的所有泰诺，还印制了4,000万张价值2.5美元的优惠券向购买任何泰诺产品的用户发放。伯克与30个城市的记者举行了卫星直播的新闻发布会，他将氰化物中毒案称为“恐怖行为”，强生认为恢复泰诺在市场上的杰出地位既是“道德使命”。强生的行动收到了效果。在投毒案一年后，泰诺的市场占有率回到了30%。
伯克对此事的管理根源于他多年前做出的“让公司信条适用于所有情况”的关键决定。这个信条是：领导人首先要对使用强生的产品与服务的人负责。他对这起悲剧的处理方式成为了危机管理的教科书式案例：快速披露你所知道的全部消息，做你所必须要做的一切，为客户服务。简单讲就是“做正确的事情，保持透明”。在强生事件的启发下，哈佛商学院甚至新增了一门课程，这门课程让学生们有机会深入了解领袖们是如何尽力尽责的。
03 ▎格鲁夫：提出“战略拐点”概念
英特尔公司(Intel)成立后，安迪·格鲁夫负责生产，因此踏进了一个完全陌生的领域：领导他人。他全身心地投入这项事业之中。
1981年，格鲁夫推出了他的“125%的解决方案”，要求雇员必须发挥更高的效率，以战胜咄咄逼人的日本人。英特尔公司还推出了“迟到登记表”，公司员工每天得工作10小时，所有在上午8：10以后上班的人都得签下大名。一天上午，迟到的格鲁夫也签了名。
1983年，格鲁夫将自己的管理思想凝练之后写入到了《高产出管理》(High Output Management)一书中。之后英特尔的成功转型，也使格鲁夫的“战略拐点”(也称“策略转折点”)概念流行开来。格鲁夫对“战略拐点”的定义是：“一个企业生命过程中即将发生根本性变化的时刻。”
格鲁夫总结管理的要点在于，当达到某种增长速度时，所有的人都会无法适应，因而大局便随之陷入混乱。作为能够判断失败临界点的最高层经理，自己最重要的作用是，要发现全面失败即将开始时的那个最大增长速度。
格鲁夫培育了一种“知识力量”否决“职位权力”的企业文化。在英特尔，每个人都可以对别人的观点提出挑战；条件是对事不对人，随时准备对自己的主张“加以证明”。要这样做，就需要数据。没有数据，一种想法只是一个故事。
04 ▎“外行”郭士纳：客户第一，IBM第二
1993年4月1日，愚人节，曾成功担任纳贝斯科公司总裁及董事长、美国运通公司总裁的郭士纳(Louis V. Gerstner)成为IBM公司董事长兼CEO。在当时的大多数人看来，这更像是一个“玩笑”。
郭士纳不懂计算机技术，也不了解这个行业。与当时微软的比尔·盖茨、英特尔的安迪·格鲁夫等“技术型企业领袖”相比，郭士纳是个不折不扣的外行。IBM将自己的生死大权交给一个“门外汉”，看起来的确令人不可思议。
但是，郭士纳在美国运通时是信息技术的大采购员。因此，他理解IBM客户的一个普通的抱怨，他理解IBM客户的困境，因为他曾经就是位客户。郭士纳说：“我当信息技术行业的客户的时间远比未来当IBM员工的时间长。尽管我不是专业技术人员，但我真心相信，信息技术将改变世界上的每一家机构。”
郭士纳发现，IBM公司内部政治气氛浓厚，官僚作风严重，客户导向缺乏，公司内斗的激烈程度超过了对客户需求的关注程度。他在加入IBM后所做的最重要的事情之一是改善客户关系。郭士纳说：信息革命即将发生，但前提是电脑行业停止崇拜单纯的技术，并开始注重技术对于客户的真正价值。简单说来，即客户第一，IBM第二，各项业务第三。IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑来过关了。
根据从客户那里得到的信息，郭士纳迅速降低了大型机的售价，卖掉了没有收益的资产，并决定不拆分IBM，而是使IBM的触角向全球扩展，业务更加多元化，从而使IBM避开了高科技产业萧条的影响。他重视IBM当时并不大的咨询业务，并在这上面投资。他使IBM的经营重点从硬件制造转向提供服务。
在1994年底，IBM盈利30亿美元，这是进入1990年代以来的第一次赢利，此后连年丰收。到2001年，IBM总营收达到884亿美元，净赢利77亿美元，缔造了“郭士纳神话”。
05 ▎“互联网先生”钱伯斯：无技术崇拜
1995年1月，46岁的钱伯斯(John Chambers)成为思科(Cisco)新任CEO，开始掌舵这家网络公司。在他的领导下，思科创造了互联网历史上最辉煌的业绩。互联网的兴起推动思科急剧发展壮大，公司的路由器和交换机很快被视为日益网络化世界的重要支柱。
由于一直从事第一线的销售与客户服务工作，钱伯斯深刻体会到满足顾客需求的重要性，这一点与思科“以客户为中心”的企业文化不谋而合。经过多年在IBM、王安等大公司的历练，钱伯斯积累了丰富的市场销售经验，也形成了他独到的经营管理哲学。
钱伯斯在王安公司供职时，由于公司依赖过时的技术，最终导致公司业绩滑坡，为此被迫裁掉5000名员工。事后，钱伯斯更加坚定“无技术崇拜”，这在后来也衍变成思科企业文化的另一内核。钱伯斯随时准备购买任何代表未来技术走向的新公司。钱伯斯认为，这种收购可以使思科少走弯路，减少未来的不确定性，并且在长期的市场发展中节省资金。并购还扩大了思科在各领域的市场份额，加速了思科市场领先地位的确立。
钱伯斯鼓励思科的工程师用业余时间创业，即便为了创业公司而离开思科也没关系，思科将作为投资者而非管理者来用资金支持他们。若项目成功，思科享有优先收购权，若失败，公司损失一些投资，但省却了不少管理、人事、组织架构调整方面的麻烦。思科也将其生产活动外包出去。这意味着思科公司能够迅速扩大生产，又不必为扩建厂房、招募员工而犯愁。当需求缩减时，公司又能够轻松地缩小生产规模，这样在经济萧条期也不会有太多解雇员工的烦恼。
在钱伯斯的带领下，思科从单一提供路由器产品的小企业走向一家提供“端到端”联网方案的行业巨头。
06 ▎波尔曼：服务社会，而不是索取
保罗·波尔曼
2009年1月1日，荷兰人保罗·波尔曼(Paul Polman)出任联合利华(Unilever)首席执行官，成为联合利华第一次从外部招募了CEO。
波尔曼此前在宝洁公司(P&G)工作了26年，在雀巢公司(Nestle)担任财务总监。上任之初，他就采取了激进的策略，抛弃以往发布季度盈利指导的做法。投资者总是敦促公司高管专注于当前季度的收益状况，而波尔曼抗拒短视的思维模式，转而青睐长期主义。波尔曼自己的薪酬也与公司CEO可持续计划的效果相挂钩。
联合利华公司最初的愿景是“使清洁成为家常便饭”，但波尔曼在接掌这家公司后，改变了联合利华的核心战略，致力于推动公司对环境和公共卫生产生更加积极的影响。波尔曼表示，要毫不松懈地遵循“服务社会，而不是向社会索取”的理念。波尔曼甚至把联合利华描述为“全球最大的非营利性组织”。波尔曼也因为格外关注环境问题成为某些议题上的公众人物。
联合利华提出了在2020年达成的三个目标：帮助全球10亿以上的人口提高健康和幸福水平；将公司产品对环境的负面影响减半；农业原材料要具有100%的可持续性，同时提高供应链工人的生活水平。联合利华还严格地测算和报告这些目标的进展情况。
波尔曼要求公司里每一个职位上的每一个人都做出最大的努力，不断学习新技能，同时也要有意识地远离陈旧的固有思想，保持好奇心，在工作中有弹性。当一个员工的个人价值观与公司的整体价值观并行不悖时，员工的潜能才有可能被无限激发，从而取得工作上的成功。自从波尔曼担任首席执行官起，公司员工的敬业度评分提高了12%。联合利华每年吸引约200万求职者，因为这里被认为是一家目标明确的公司。
到2012年，联合利华的营业额超过500亿欧元，所有的地区和产品类别都为增长做出贡献，有14个品牌年销售量超过10亿欧元。
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