随着越来越多的企业开始实践HRBP，大家都不约而同的会提到：阿里巴巴的政委体系。
那么，小汇就不禁想问，在阿里巴巴从事政委（HRBP），到底是一种怎么样的体验呢？
今天我们就请来了阿里原大区政委欧德张，带着他的老张说（OldZhangShuo），和大家一起聊一聊在阿里做政委具体做哪些事情，大到框架和小到细节。季度计划、月度计划、甚至每天工作安排是什么样的？
在分享以前，小汇有一点想和大家说明一下：很多人都会认为只要有HRBP体系，组织上给我们安排或明确的指令，实际上这只是一种美好的愿望，哪怕是在阿里这样一家对政委文化和体系落地比较卓越的公司而言，它在这一块上面也并没有那么规范化，标准化和框架化，总部人力资源中心往往只提供大的方向，政委的工作和很大一部分要自觉自发去处理临时性的突发性的事情。（更多Alibaba人力资源的讨论，欢迎添加个人微信:hrgovip）
在大的框架上面，阿里主要聚焦在三个方面：一是业务，二是组织和人，三是关于文化。具体的小的细节，听我一一道来：
1、政委参与几乎所有关于重要业务决定和管理的会议，和业务的管理者一起反复确认目标的实现和达成的可能。
这是我作为政委做的第一件最重要的事情，很多人认为HRBP最重要的是知晓人力资源目标，其实并不是，如果没有业务目标，阿里的政委会不知道做什么事情。
日常工作中，政委往往是从人看回到所有事情，往业务经理是从事情看回到人。这是非常难去左右平衡的两股力量。
就比如政委会去思考哪些人更适合做哪些事，而业务经理都在思考我们要完成这些任务需要哪些人。
不管用哪种逻辑去看问题，双方都会去重视一件事情，是目标！在阿里，所有事情都是基于目标来做的。而不是就业务谈业务，就文化谈文化，就组织谈组织，这是大错特错的。
2、文化中有两句重要的话：把实的东西做虚了，或者把虚的东西做实了。当你了解完整个业务目标和业务制定的来龙去脉之后，政委要做的就是如何把业务目标做虚。
上面这句话可能看着有点拗口，我来举个例子：比方说我们达成业务目标的2000万，5000万，一个亿，对于我们组织和团队的意义又是什么。
当年在广东做政委的时候就提出一个把业务目标做虚的口号，前面十年我们看浙江的成长和发展，但未来十年我们是看广东的！所以当时我们提出的口号叫做“粤十年，越天下”。
这句口号的背后，是实实在在的目标和数据去支撑到它的，但目标和数字冷冰冰的，所以我们要把业务目标做虚，让数字呈现出一个右半脑的思考，呈现为一个朗朗上口的口号。
3、根据各个业务目标完成的重要节点，来制定大小型活动的推进。
当目标最后达成的时候，我们一定会有各个业务完成的节点。
举个例子，我们下半年的业绩目标是要上半年的两倍或三倍；我们要让双十一成为全年业绩的最高峰，达成日常最高峰的五倍或十倍。
以上的这些就是我们的业务节点，当我们把实现业务的达成的可衡量指标放到时间排期里的时候，我们就可以开始制定各种大型或小型活动的推进。
比如启动大会，我们是要做双十一很高业绩的突破的，这里面我们需要大家把很多的情感，目标，承担，感恩，坦诚全部放进来，所以这个会需要大火猛炒，需要全员非常投入，激情四射的启动大会，这个时间点我们要定好。
当然除了大火猛炒外，不要忘记用温火慢炖，温火慢炖是指每个月的小启动。每个月都打大仗将没有大仗，每个月都打鸡血将没有鸡血，每个月做激励将没有激励。
我们带领的是活生生的，带有人性温度的一群人，而不是一群机器。人一定有疲倦感和懈怠感，所以我们不能一直是大火猛炒，还需要温火慢炖。我们每个月的小启动，每个月和每个季度的团建活动是什么，在哪个阶段我们需要做一次彼此坦诚的裸心会，什么时候我们可能需要做一次情感银行的储存，这些都是我们需要放到时间节点里面去的。
关于组织与人方面，同样是三件事：
4、围绕业绩目标进行组织架构的梳理和hire count的制定，每个月做离职分析和人效分析。
很多人都问过我，我们最近人员流失很厉害但不知道原因是什么。
在阿里，遇到这样的问题通常会让他先做一个离职分析，是一个月内很快离职，还是三个月内，半年，一年内或者是三年或更长时间。这里面的原因是不同的。
经常有刚进公司一个月马上离职的，很可能是HR招聘渠道和前期沟通问题；如果是进公司三个月内离开的，很可能是对产品或管理者没有信心；如果三个月到一年之间，最大的问题是管理者授权激励和辅导不够；如果是进公司一年到三年内离职员工很多，是成长空间的问题；三年以上，那就一定是文化不匹配，或个人能力和公司平台不匹配。只有详细做了离职分析，才可以确定各方面的抓手和要做的事情是到底是什么。
关于做人效的分析，我们按照入职时间来回顾一下，一年以内的人效如何，三年以内人效又是如何的。
如果是一年以内的人，他的人效很低，就给到他的是关于业务知识模块成长的培训，帮助他更快的成长
如果是三年以上的人，人效偏低的话，往往是他们对于三年陈员工的薪酬体系以及他们对组织的相信这个部分出问题了。那么我可能要打强他们的心力，打强他们对于组织相信的力量。
5、关注非权力影响力的人群
这里也代表着民间领袖。
你一定要清楚的是，非权力影响力的员工往往拥有良好的群众基础，同时他们对于团队和某个区域都会有很强的导向性行为，虽然这些人此时不在权力的位置上，但他可能是未来权力的拥有者和潜在的管理者，也可能是他安于现在的工作。
这些人的影响力很多时候甚至是超过权力位置上的人的。所以我以前经常会跟这些非权力影响力的人群做好情感银行储蓄和沟通，找他们聊聊天 ，吃吃饭，你在这里的做的事情，很有可能帮助真正权力的拥有者。
6、做好管理干部的培养机制
这个每家企业的情况不同。我们以前会做潜在基层干部的训练营；现在的管理干部培养；潜在的经理人群培养。
在阿里，管理干部培养就三板斧：
第一：揪头发
管理干部最容易出现的问题是什么？
首先是本位主义——屁股决定脑袋；
其次是急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡；
还有就是圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展取舍；
揪头发就是希望他们希望时刻反思，时刻告知自己的是在什么位置。
第二：照镜子：
曾经有一段时间，我的主管和我交流，他说我最近变了，成长了。我说为什么，他说现在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是开始有了思想的镜子，有了更多的超我。
这就是照镜子，在阿里的管理团队中，我们认定彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。而既然希望我们通过别人的镜子看到我们更加全面真实的自己，首先我们需要学会的是如何才能做一面镜子。
第三：闻味道
在阿里，我们认为一定要有的味道是：简单信任。
这个简单说的是简单真实，管理者需要做真实的自己，将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平。阿里土话说“因为信任所以简单”，这个简单，真的不简单，因为每一个看似简单的背后，都需要有强大的内心与自我管理。
同时作为管理者，奖励要奖得心花怒放，惩罚要罚得心服口服。
文化不是单独生存的，刚才前面两部分里都已经做过文化，如果仅就单独的文化而言，你可以做好以下几件事：
7、高压线触犯的宣导
在企业里面，一定要有边界和高压线，在阿里也叫天条。
这是价值观的重要组成部分，很多同学理解的价值观只是扬善的部分，这还不够。价值观不仅要扬善，还有惩恶，这才是广义价值观的全部！
对文化的感知来自几方面，你招了谁，辞退了谁，奖励了谁，晋升了谁，惩罚了谁。这是员工切切实实看到的关于文化的部分，实实在在不虚拟。
8、关于文化的部分：故事，故事，永远是故事
故事是有灵魂的证据，你跟员工一直讲价值观，慢慢会变成陈词滥调，很多员工会不愿意听了，所以我们要讲故事。
故事一定需要很长，但是你要告诉你的员工，我们应该做什么，但你可以告诉他别人正在做什么。
9、断地讲，不断地讲，不断地讲
就是这么简单。作为大政委，首先要做一个首席解释官。你每一次出现都是在做公司的愿景，使命，价值观，标杆人物，企业文化的解释。
然后要做首席激励官，即每次出现在任何一个员工面前，你都是在做激励。
第三做好首席教育官，不断帮助员工成长，让他们的职业生涯更有价值。最后往往越是卓越的领导者，放在员工成长和培训上的时间就会越多。
以上，是我担任政委期间大框架的安排。
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