精准选才——人才的甄选与配置

选人最大的成本不是招聘成本，而是企业的机会成本。对于人才，华为认为最合适的，就是最好的。

所以，企业一定要提高自身精准选人的能力。从1998年开始，华为采用STAR（S-Situation情景、T-task任务、A-action 怎样行动、R-result 结果，对过去关键行为的描述有助于我们准确判定应聘者的素质和技能）行为面试法提高企业人才识别率。

此外，团队的组建也非常重要。每个人都有自己独特的优势，华为90年代开始的“狼狈计划”就是为了实现团队成员之间的优势互补。

加速育才——人才倍速成长机制

一般情况下，企业成长的速度会快于人才成长的速度，所以，不管是什么类型的企业，一定要提前做好人才的投资规划。

1、做好员工职业生涯规划

很多员工，尤其是毕业不久、经验不足的员工对于自己的职业生涯其实是比较茫然的。他们需要在工作过程中逐步确定对未来的规划。企业需要去引导他们，让他们将自身的职业规划与公司的发展结合起来，这样也有利于避免人才的流失。

华为是第一个引入“五级双通道”任职资格体系的中国企业，员工入职之后会有一个非常清晰的发展方向。员工可以根据自己的特长和意愿，选择管理或是专业业务通道发展。即使在同一通道，每个等级的主要目标也是不一样的，这样也保证了员工不管是在哪个发展通道，都能专的很深、很透。

2、员工培训做到因材施教、学以致用

华为会把那些最厉害的前线负责人召集在一起，由他们来编教材、当老师。在培训课堂上，这些老师也会带领学员进行全真的实战学习。也就是说，员工在培训过程中学到的不仅是理论和方法，更多的是实战技巧。

任正非在公开场合不止一次说过：华为员工之所以这么拼命，关键在于分钱机制。

很多中小企业老板会觉得：华为有钱，工资再高也付得起，但小公司就不一样了，员工给的多了企业成本就高了，利润就少了。

如果有这种想法，那说明，你对激励的理解就错了。

华为认为，激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值，而是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。

通俗点说，就是你的价值要与薪酬相匹配，薪酬高了，企业成本增加不说，还会给员工造成更高的期望值；薪酬低了，员工自然就没有干劲了。

1、变固定薪酬为弹性薪酬

固定薪酬模式下，

一方面，员工的收入没有上升空间，干好干坏一个样，干多干少一个样，那他容易丧失工作动力，优秀员工也会因收入分配不公而离职。

另一方面，对企业来说，固定薪资就意味着固定成本，不管员工创造多少价值，企业都必须支付。并且随着物价上涨，这项成本只会越来越高。一旦员工价值没有提上来，企业就会面临很大的风险。

所以，企业要想激发员工的价值，必须变固定薪酬为弹性薪酬，给员工收入增长空间的同时其实也是给了员工价值创造的潜能。

2、建立行为量化考核机制

这个其实就等同于员工的加薪依据。比如说，以前我应聘一个行政，可能是每个月给他几千块的形式。那他做的到底好不好，做了多少事，为企业创造了多大的价值，这些我都是不知道的。

现在我可以对他进行量化考核，将他的主要工作事项罗列出来，并赋予一定的产值和标准，例如考勤表整理300元，接待500元，文件资料整理500元等等，除此之外，还可以有额外的产值工作，例如招聘，网络推广。

在这种模式下，员工通过提升工作效率干更多的活，企业也舍弃掉一些占着位置不干活的员工或岗位，员工收入提升了，企业成本也下降了。

3、让员工成为企业的事业合伙人

要让员工愿意跟着企业长期干，除了利益和情感外，还得让员工把公司的发展愿景当成自己的事业目标。

我们熟知的很多企业，包括阿里、华为、小米，在创立初期就是这样召集到一批优秀人才。

与大公司不同，中小企业的合伙人应该怎么做呢？

企业要想做大做强，靠老板一个人是绝对不行的。老板需要做的，不是让自身变得多强大，而是让员工变得强大。

如果你有更好的想法，也欢迎在评论区交流讨论！

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