流程执行中的六个逻辑层次

愿景

岗位  角色定位

信念 价值观

能力

行为

环境

“公司不是没有流程，不是没有制度，员工就是不执行怎么办”这是企业管理者经常提出的一个问题，如果想解决流程执行的问题，我们需要六个逻辑层次考虑，六个逻辑层次分别是：企业环境和所处的环境、组织内部人员行为、企业管理者和员工能力、企业的信念与价值观、企业和人员定位及企业战略和愿景。

许多员工并不知道企业进行流程管理的意义是什么，他们通常认为这些管理是套在他们脖子上无形的枷锁，是要必须反对的事情。作为企业的最高管理者首先需让所有员工了解公司的愿景是什么，5年-10年后目标是什么，其中公司的管理目标是要建立一套标准化的流程体系来支撑公司的战略及目标，使所有的员工了解企业的流程管理是实现公司目标必须完成的子目标，是实现总目标的支撑力量，让员工认识到这是一种规范组织行为的规范。这并不是一件虚无缥缈的事情，或是一件可做可不做的事情，这事一件必须做而且要坚持做的事情。作为公司管理者要表现这种决心。要注意的事情就是高层管理者本身并不是这样认为的，需要建立自上而下的统一思想。

其次关于岗位和角色定位层面，其中要确定两个定位，第一是流程管理事项的管理人员定位，由什么角色的人在此事项上管理哪些事情，权利和义务是什么。第二是所有流程活动上的角色定位，并做好组织调整，在公司整体目标下有竞合机制，从而使每一个员工的活动和角色关联起来，所谓的事事有人干，人人有其事。

第三，关于信念和价值观层面，公司5年-10年后的成功和个人的成功关联起来，组织的成功就是个人的成功，个人的成功既是组织的成功，使员工自己认识到在组织中的价值。使公司里每个人保持自信、自我推动力和自我约束能力与公司共同进步，从而保证整个流程体系的运行效率。同时要形成流程为核心的企业文化理念。

第四，关于能力层面，在信念面前能力显的并不是那么重要，中国的农民并没有太多的专业知识可以自己造飞机，下岗工人可以造潜艇，都属于信念的支撑，如果有信念的支撑，能力是可以自行获得的。但并不是说能力不重要，在流程执行中企业要对员工进行能力培养，或者提供必要能力，提供能力可以是建立基于流程的知识管理体系，让其进行活动操作时就能用，如在合同管理方面，组织可以整理不同时间、不同类型物品的采购合同，让每次再签合同的时候有所参考，即可提高员工对合同拟定能力；另可使个体员工的知识做积累和沉淀，最终是组织的能力沉淀。

第五，关于行为层面，请相信每个人的行为都是有意义的，都有背后的原因。在流程体系建立了初期，执行者很容易走偏或者不执行流程，这需要管理者不断规范员工的行为，找到背后的原因，使之按照既定流程展开工作；同时鼓励员工自发改进流程的行为，使流程能够有自适应组织的能力。

第六，关于环境层面，环境层面含内部环境和外部环境，管理者应在企业内部建立以流程为中心的思考方式，建立都按照流程操作的办事环境；同时改进流程满足市场环境，满足客户需要；完美的流程体系可以是组织变的敏捷，能够快速响应外部环境的变化，能够把组织变的更有柔性。

下面有两个例子可以说明流程执行中的逻辑层次问题处理，通常在一个逻辑层次里发生问题需要在其他逻辑层次中找到答案。

员工A平时表现非常突出，可是最近经常早退行为，管理者B认为这种行为违反公司制度，对其提出了警告，结果过了半个月员工A主动提出辞职。事情过后才知道员工A的母亲那段时间住院需每天下午有人送饭，这是典型的外部环境发生了变化导致员工的这种行为。这件事情管理者B只在行为层面考虑问题，而不是在环境层面考虑问题，也许调整时间环境就不会导致这名优秀员工流失的事情发生。所有企业的管理问题都可以在企业管理六个逻辑层次中找到原因。

一个企业最近接了一些美国客户订单，企业就组织员工集体学习英语，从而提高员工语言沟通方面的能力，可就有一个行政部的员工C不参加培训，并具有抵触心理。交流中才知道她认为行政部是遇不到老外客户的，自己也认为自己学不好英语，人力咨询部主管找到她解释她的工作内容并使其了解，通过唤醒价值和信念增加了她学习英文的自信和兴趣，结果她比其他人学的都好，这是典型的改变员工C信念导致了自身行为发生了改变。

六个逻辑层次是相辅相成的，也许您可以设想一下，如果流程执行中缺乏企业管理六个逻辑层次其中一项，流程执行的效果会不会有所变化。