来源：阿甘金融讨论群
作者：原原、各位群友
导言
1973年，大型超市/卖场盛行，铃木敏文反其道将小型便利店模式引入日本，最终形成了独特的服务与消费者黏性，还建立了“单品管理”概念。到2018年为止，7-ELEVEn已经在全球17个国家和地区，拥有65000多家门店，在东亚、东南亚拥有绝对的领先地位。
在《零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述》一书中，作者铃木敏文讲述了零售的全面创新：选址、订货、销售、物流、管理等。
其核心观点是：
一、坚持便利是便利店的“终极目标”，并最终成为生活基础设施提供者。这一目标引导着7-Eleven为提供极致的服务而持续进行着创新。
二、比起竞争对手的动态，更需密切注意的应该是“顾客的需求变化”。
本期话题
我们本周阿甘脑暴的话题将聚焦在“线下零售”，讨论方向为：
1、中国线上渠道的发展程度已经和美国并驾齐驱，线下渠道的竞争格局还停留在美国的 80 年代，如何看待国内线下零售或实体零售的发展机会？
2、如何分析连锁便利店“邻家” 168家门店关闭事件？除了资金链断裂外，与7-11对比，经营上的差距在哪里？
3、如何看待永辉超市、大润发等头部超市的商超重构、渠道下沉的运营战略和效果？
4、如何看待盒马生鲜为代表的新零售业态在过去一年多的发展？传统超市后期如何通过技术赋能、战略重构来加速进化？
阅读材料
铃木敏文的著作《零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述》、《一位经营鬼才的自白》
安信证券：《新零售的未来》启示录，谈谈超市行业的变与不变
7-11的模式
7-11的损益表显示，过去十年的毛利率均为90%。7-11的人均利润惊人，甚至可以和阿里巴巴相提并论。美国的南方公司成立，现已被日本伊藤洋华堂全资收购，在全球运营超过5万家门店，在日本本土占日本便利店市场份额的40%以上，日均销售额远远超出本土其他对手罗森和全家，单店效益处于世界第一位。
7-11为什么这么牛
7-11从事的是最传统的零售生意，它和传统便利店是压根不同的两个物种。是产业路由器模式，简单说就是搭建平台，促成连接，进行赋能。
产业路由器
7-11日本公司除了早期开的501家直营店，基本不再自己开店。没有自己的物流基础设施、工厂，是彻底的轻资产模式，其重资产就是产业lT平台和8000名员工。
7-11通过产业路由器模式团结产业链上下游的弱势群体，对行业内各资源进行连接整合。先是精挑细选地区小工厂、小夫妻老婆店和小配送中心，将1.9万多家夫妻老婆店，170多家工厂和150多家配送中心直接连接起来，对原本高度碎片化的日本的便利店行业进行了一次大规模、彻底的整合。
赋能
把自身从交易型组织过渡为赋能型组织，为产业链上各环节的商品赋能、经营赋能和基础设施赋能。
7-11和所有门店共享研发、采购、物流、IT、金融，并且不赚差价、不赚通道费、不赚广告费、不赚交易佣金，把供应链成本和组织间交易成本降到最低。
7-11与小店分配毛利，按不同店铺类型的每年约定的指标倒扣38-65%，每月结算。特许加盟商，还会得到43%的补助，彻底的先利他，后利己。
在基础设施方面，7-11部署了1000多人的团队，包括物流、IT、AI和数据，主要是IT和大数据的团队人员。过大数据和人工智能算法，按每个店所在地区和商圈的顾客需求，进行个性化的供需配对和个性化推荐。
经营赋能方面有2500人，每周都要去小店进行实地考察，帮助小店老板解决经营中的问题。
商品赋能方面，有一个差不多3150人的团队在做品牌赋能，有50人入驻178个工厂，有100人做研发，开发新品，然后由小店老板进行挑选，选出试销时最受欢迎的口味上市。
还有金融赋能和物流赋能，为小店老板提供资金支持，派出专门的顾问到物流公司去工作。
通过赋能，7-11保证了80%的参与方经营者水平是一致的，工厂和物流收入增长3-10倍，小店毛利增长3-5倍。7-11的商品库存天数是10天，仅次于苹果的7天。
鲜食经营
7-11便利店的核心特点是经营鲜食带来的高毛利率，高效率的供应链以及发达的加盟模式。
以自己独特的配送系统经营鲜食，工食品的毛利率达到38%以上，快餐食品的毛利率也达到35%，大部分都属于7-11的自有品牌。2016年7-11全品类毛利率已经达到32%以上，需求频率较高的快餐和加工食品使7-11的毛利率一直处于较高水平。
配送模式方面，便利店的物流需求是高频次和小批量，所以更适合物流中心共同配送。食品的新鲜度管理，7-11从温度作为标准，对产品实现分类，建立了多温带复合物流体系，不同温度不同质量的商品有着不同的配送模式。采用小量多次配送，共同配送，即一辆货车上拥有多温带的产品，对于配送频率相同的产品用同一辆车配送。使供货效率得到最大化，这项策略是从1974年开始实行的，截止到2009年，配送车辆到店数从70下降到了9。
单品管理
要求每一家店铺里的每一个员工都要对每一个产品了然于胸，对于产品的使用方法、保质期都要能向顾客介绍。
这个平台创造了2500亿的商品交易总额，净利润达到1000亿，其中7-11公司的收入是500多亿。人均利润堪比阿里巴巴的超级新物种。
启发：
在每个传统的重资产行业，是否都有诞生一个产业路由器公司的土壤？
7-ELEVEn的真正内核又是什么？
“Retail is detail（零售即是细节）。”
《7-11连锁业真经》中曾有对7-ELEVEn竞争制胜的四大法宝的阐述：首先是鲜度管理，保证商品的质量；第二是对市场敏锐，适时订货、迅速交货；第三则是保持清洁卫生，干净的店面会增加购买力；第四则是提供亲切的服务，使顾客享受到购物的乐趣。
7-ELEVEn的核心还在于强有力的供应链体系。
从产品研发、加盟模式再到供应链体系，几十年中不断地完善，已经形成了完整的一套体系”，国内的本土品牌只能从形式上去模仿7-ELEVEn，照搬它所谓鲜食（关东煮、盒饭等）的一些东西。
人力成本和房租成本高的不光是便利店，这存在于所有业态，所以关键是你的收入如何抵消你的成本。
“现在很多便利店品牌还是靠鲜食的研发，但这实际上是企业学习日系模式的误区
呼和浩特的利客便利店、一团火便利店，并没有在鲜食方面做突破，而是主攻休闲食品品类，也就是小食品品类做得特别强，门店的毛利也可以做到30%，同时还解决了鲜食这种高投入、运营难度大的问题。”
“供应链及物流是目前中国便利店行业最大的瓶颈”，“首先是要解决供应链以及物流体系管理人效率及有效性；其次要提高商品及服务与周边客群的匹配度，目前的供应链依然难满足个性化需求”。
为什么很多连锁便利店品牌竞争不过传统的夫妻小店？除了人力、租金等成本外，还存在一种“炒货”的情况。现在很多超市为了清理库存，一些卖不完的商品会转给批发商，这些批发商会以超乎想象的低价卖给夫妻小店，但这些东西不开发票、也没有电子记录
消费者对于便利店最在意的是三点，“服务的可选择性、购买商品的便捷性以及价格是否经济”。人们对于商品价格的考量会因便捷性的升高而递减。那么除了选址之外，就要考虑不同区域、不同消费场景下的差异化需求，这也是便利店品牌“本土化”的关键。
问题 1
过去十年，国内互联网、物流基础设施的完善以及 线下零售体系的不完善给了电商快速发展的机会，使得线上巨头先于超市巨头出现，并逐步向长尾品类造成冲击。各品类线上渗透率：
便利店
由于“农改超”计划，2011-2016 年我国生鲜超市市场规模年复合增长率为 8.87%，2016 年底达 1.3 万亿元；增速高于超市行业营收增速(约 3%) 。
我国便利 店增长主要来自一二线城市，全国布局尚未出现;家家悦公司农村综超同比店面毛 利率始终高于社区综超，我们推断即为食品、快消等高毛利业务占比相对较高所致。
盒马等新业态在低线级城市可能存在复制问题，行业蓝海下，于低线级城市而言，以线下为主 的扩张及改造或仍为拓展主流。
2017年，便利店行业成为了诸多资本追逐的行业，马云的阿里巴巴、刘强东的京东、王兴的美团、张旭豪的饿了么纷纷投资收购便利店企业或者直接铺设，完善新零售布局，用“欣欣向荣”来形容整个便利店行业不足为过。2018年之后，这一趋势并未减退反而有了大步奔跑的趋势，以北京本土便利店便利蜂为例，其开店速度令人惊讶，进军行业一年多店面一百多家，根据其年初报告，今年预计在南京和上海各开100家门店。
社区及便利商业：万亿级市场空间，看好生鲜社区店规模化盈利。超市品类消费中“定期采购”比例下降，“即时性消费”比例上升。一二线城市人口密度的增长，给社区及便利商业提供发展良机。
超市行业子业态中，便利店增 速领先，而近 80%的消费者的选择原因为“距离近”。参考日本 2016 年 2336 人/店饱和度， 中国 2017 年一二线城市 4.27 亿人口对应便利店数额约 18 万，以每店每日 0.8 万元销售额 估算(红旗连锁约 0.7 万元、日本 7-11 约 5.5 万元)，单年市场空间约 5338 亿。
在更广阔的低线级城市和农村市场，近 660 万家夫妻杂货店的存在侧面反映了长期消费升 级态势下社区商业的广阔空间，合计为万亿级别。
门店密集提高供应链效率，看好生鲜社区店规模化盈利。
经济的发展及人口密度的提升给超 市行业小业态拓展提供了条件。中百集团近年展店计划开始明显聚焦小店，推动该分部营收增长。
国内小店(鲜食比例、自有品牌比例较低)，毛利率相对国外较低，小店对员工密度、 物流运输要求更高，亟需靠门店密度分摊成本费用、形成盈利。
市场需求够大、在一二线城市适用人群够多、且即时消费属性正在加强。
普通超市，生鲜销售比重依然在增加。
龙头增速低于行业平均，一定程度揭示生鲜 即时消费属性正在凸显。
生鲜毛利率相对较低、更难运维，也将对门店客流、密 集程度、效率提出更高要求，具备强生鲜供应链的企业优势将更加明显。
问题2
邻家便利店：最像7-ELEVEn的本土品牌邻家猝死
2015年7月，邻家便利由一批从北京7-Eleven离职的区域经理和高管人员创立，并设立了年开200家店的目标。在抢店铺的同时，邻家便利的人力成本高企也很明显。2016年10月，主创人员王紫带着大批高管集体离职邻家，是对这个新品牌的第一次打击。刚成立不久的上海邻家也面临大撤退，5家门店全面关闭，此时邻家方称“要主攻北京市场”，但实际上，北京的便利店市场十余年仍不成气候。
斑马投资对邻家主要投资方为P2P企业的迟疑。
邻家贴心的服务不亚于传统的日系便利店，在一年内迅速将门店开到60家，是业内讨论最多的一匹黑马有媒体曾报道，邻家的风头足以令在京的便利店翘楚——7-ELEVEn心悸。
邻家便利店的唯一出资方名为高通盛融财富投资集团有限公司，而这家公司的参投方有善林金融的法人代表周伯云。投资人曾要求过邻家一年开2万家便利店。2018年4月24日，上海市公安局官方微博发布消息，因涉嫌非法吸收公众存款的善林金融法定代表人周伯云等8人被批捕。
善林金融的违规，给了苦撑两年的邻家致命一击。最脆弱的时候，企业后盾出现问题，功亏一篑并不奇怪。
邻家便利店本身的业务模式也存在问题
邻家的规模化发展并不健康，且门店大多为自营，这在便利店行业中实数少见。“邻家成立三年多的时间，每月亏损在500万以上，一年亏损就是6000万，这绝对不是一个小数目。”截至2018年8月，邻家共在北京有168家门店，于年初开放了加盟业务，已为时过晚。
北京市场为“便利店死地”
北京落后于上海、广州的商业生态，北京有“三个半”生意（因马路太宽导致的半条街生意，因天气寒冷、各种会议导致的半年生意，因夜生活不丰富导致的半天生意）。
另一原因——“大院文化”，背后，更多是计划经济时代的烙印。“人的活动范围大概在800户到1000户之内，所以每800户应该形成一个自然商圈，然而大院的院墙、大门却将市场分隔得过小了”
与北京市场不同，便利店发展最强盛的日本则是街道文化。即二楼、三楼多是办公或民住，一楼则是自己家的店铺，市民的整个生活也都可以在街道或者街区里完成，这样的商业环境，才是便利店发展的基础。
一个城市的便利店的繁盛程度开始成为了城市化的标准之一。
在台湾，只要你身处城市，就能在几百米内找到一家便利店。”简·雅各布斯在《美国大城市的死与生》中曾提到“街道眼”的概念，他甚至认为，一条街道便利店数量的增多，功能绝不亚于报警亭。
数据显示，北京平均每7158人才拥有一家便利店。2017年，北京的连锁便利店数量在1500家左右，上海共有5000多家，而在广州地区，仅美宜佳一个品牌就已拥有过万家门店。当然，北京市政府也希望能够对市场环境做出改善，计划在2020年，北京便利店数量增加到3000家门店。
日系便利店在中国大陆地区的发展“受挫”。
2018年中国便利店大会上，7-ELEVEn中国区总裁内田慎治曾公布了一组数据。截至2018年5月，7-ELEVEn在中国地区共计7875家门店，其中，台湾地区5245家、香港地区937家，而北京仅有244家门店。
1996年，上海第一家罗森开业，2004年，7-ELEVEn正式进入北京，目前罗森与7-ELEVEn皆未实现全面盈利。
全家相对较好，但也是因为在上海形成的相对垄断的规模效应。
便利蜂
便利蜂由去哪儿网前CEO庄辰超创建于2016年12月，首期储备资金 10 亿美元，以开设24 小时便利店为主，旨在打造线上线下融合、“互联网+”便民服务新零售模式。2017年2月14日首批5家店开业之后，急速扩张，至 2018 年 3 月，门店数量已超过100家。这种疯狂的程度唯有便利蜂能与其比肩。
2018年便利蜂这个有着“豪华创始团队阵容”的便利店“新手”，决定集中精力于便利店业态，从开启北京以外的地域门店扩张开始。
便利蜂有一定的7-11痕迹。已开出的门店大多在100多平米，SKU数在两三千左右，自有品牌和鲜食占比基本与7-11、罗森和全家等日系便利店差不多。
通过APP打通了线上线下。这不仅能获取用户数据和流量，还有利于提高单店坪效。据了解，便利蜂单店日销高的能达到1.5~2万元，接近于7-11的日销平均2万左右。这个业绩已相当于行业的一线水准。
规模化过快、没有形成造血能力是除善林金融违规操作外，邻家倒下的重要原因。但“在当前阶段，中国便利店企业没有规模化就很难实现盈利、摊薄成本。”在规模化的同时，必须要先把一个区域扎得最深，然后再去开发周边的城市。
美宜佳的扩张战略更符合中国的国情，是值得学习的范本。
便利店行业的信息化程度还较弱，“当然，一家门店的SKU本身就不高，但这非常限制连锁品牌的发展”。
如果说传统便利店是网易，那么便利蜂就是今日头条，其算法可以就店铺位置、大小自动推算进货数量。
好邻居在与易果生鲜进行部分商品的渠道打通的同时，也在发展线上线下业务，掌握消费数据。
便利店行业的技术革命还远远不够。
7-11的经营细节
密集开店的战略构想
共同配送，以此提供新鲜食材。密集开店能最大限度降低物流成本，让共同配送成为可能，独创了温度管理模式，用温度来作为配送的标准，满足顾客对食材新鲜程度的需求。
传播力强。密集开店除了能节约物流成本，实现共同配送，还可以强化品牌知名度，成本的降低足以抵消竞争的损耗，而且确实能为顾客提供便利的服务。传播力比做广告还要有效。
建立产品研发和供应体系
铃木敏文成立了一个研发小组，这个小组不仅包括研发人员，还包括原料、器材、制造厂商等，整个团队必须把控食品诞生的每一个环节。铃木敏文还提到，他会要求研发人员去品鉴好餐厅里的菜品，然后横向比较7-eleven的食品，如果没有人家好吃您就得回炉重做。
案例：在7-eleven周边盘踞着大量供应商，而这些供应商只为7-eleven供货，目的就是避免在7-eleven的产品中掺杂进不良品。
问题 3
头部超市的战略
盒马为例，开创了'生鲜超市+餐饮'的新业态，新零售业态更是对线下超市完全重构今年6月2日，大润发与盒马又联合推出全新品牌'盒小马'。
行业加速集中已成必然趋势，剩者为王，强者具备 ROE 上升逻辑。高端品类、体验型消费将逐步增加，该类需求对应品类往往毛利更高。在优质生鲜及进口食品上:永辉近年绿标店同店增速显著高于 传统门店，品类升级后企业盈利能力上升体现
双线融合，对线下效率提出更高要求，加速供给出清。
龙头将以优势互补寻求利益共赢，永辉 向中百、红旗输出生鲜供应链，并借之扩大采购规模压缩自身成本；高鑫零售及阿里流量互 导(据凯度消费者指数研究，目前二者流量只有 10%重合)，并对线下门店数字化改造，提 升效率。成本效率对于线下企业经营分化的决定性作用;未 来随双线龙头优势互补，行业供给出清即将加速。
目前零售商的全渠道运营模式有两种：自营以及与第三方平台合作。大润发、永辉、华润万家、步步高、家乐福、百联均有自己独立的O2O平台。此外，大多数零售商均已展开与第三方平台的合作。
永辉超市渠道扩张及业态进化史
催生渠道扩张及业态进化：观线下龙头永辉崛起之路， 先以生鲜差异化定位为始，主打大众平民化超市 红标店，借力农改超政策，于福建兴起;再随跨省扩张，顺应发达城市需求相继推出绿标店、 社区生活店、超级物种等中高端业态，成功抢占市场份额;如今随消费升级之大势，大店展 店计划已聚焦绿标、并于老牌区域推进“红改绿”升级，推动同店增速上升。
其余公司正以不同战略扩张版图
中百集团所在地湖北 省人均 GDP 及城镇化率均与全国水平持平，近年展店计划聚焦便利店，对仓储超市及标超 则主要进行门店调整;家家悦所在地山东省同业竞争激烈、但农村仍有蓝海，正以生鲜优势 立足胶东推进渠道下沉，并以并购方式扩大青岛地区协同效应。
阿里零售通、 京东便利店等业态
一二线城市若发展超市品类线上业务，除价格因素外， “快”及“好”更为重要;而三四线城市则在品种丰富度上有更大需求。
永辉超市主打生鲜聚客，非生鲜毛利占比超过70%。
2009-2017 年，永辉超市以行业最快展店速度获得行业最高单店收入增速，且成功实现全国性扩张。
问题4
新零售
阿里重点布局的盒马鲜生，就是通过数据挖掘消费者的个性化需求，其生鲜品质也堪比“三源里菜市场”。但是，据传这样一个盒马鲜生单店的投入成本，就要在1000万以上。
“新”零售之于超市行业：技术赋能下的加速进化阶段。
现状：
人口、流量、品类红利的收窄，线上零售增速放缓，渗透率渐饱和；
线下超市行业高分散度的市场格局、高频流量入口价值及最后一公里的卡位优势催使线上巨头频频加码；
行业双线融合趋势渐明，新兴业态风起云涌；
新零售顶层设计为技术赋能数据驱动下，以流量运营及供应链C2B牵引，缩减渠道冗余、提升商家运营效率
难题：
新模式跨区域复制困难（特别是低线城市
成本效率尚待均衡
行业加速集中已成必然趋势
盒马生鲜
盒马鲜生作为阿里系花旦，其使命是以实体前臵 仓模式抢夺生鲜食品高频流量、分摊物流成本，而餐饮布局作用更多为提升周转、降低损耗、 为体验背书，故而生鲜食品占比更高、线上占比更高;
超级物种作为线下龙头永辉转型业态， 其使命则是在电商分流压力下，以“餐饮+零售”模式搭建低成本流量入口、增加高毛利业 务改善盈利结构、并以优质体验促成复购率增加，故而餐饮比重暂大、线上占比暂低。
目前超市行业的“新”零售 变革更多体现为双向导流及化门店为前臵仓的供应链协同优化，但我们理解未来变革核心应 为数据驱动下的流量运营及效率全面提升。
以往两次变革重在“货”及 “场”的变化不同，此次变革将以“人”作为核心关注点。通过消费者全息画像实现个性分析及精准营销、加以会员服务及经营，最终实现流量成本、转化率、粘性等多个要素的全面增强。
新零售下超市行业的流量运营及效率提升
线下最好流量：生鲜超市、社区及便利商业、低线级城市布局
生鲜超市。属超市高频引流类产品，国内超市渠道渗透率目前仅22%，远低于发达国家70%-90%的渠道占比；生鲜非标准化程度较高，低客单价、低毛利率、高损耗率、高时效性特点决定电商分流有限，受益于渠道转换，或成线下最强壁垒电商（目前渗透率约 3%)。
社区及便利商业。超市品类消费中“定期采购”比例下降，“即时性消费”比例上升，社区及便利商业万亿市场空间待补；具备强供应链的企业优势将更加突出；
低线级城市。电商向低线城市下沉将继续面临问题，长尾品类渗透更加困难；于低线级城市而言，线下扩张改造仍为主流，龙头区域优势明显。
供应链提效成功路径参考：渠道融合缩减，合伙人制度试行。
永辉超市以统采直采缩减上游渠道加价，与红旗、中百合作加强联采建立成本优势，并开发覆盖全品类的自有品牌获取渠道利润，推进智慧中台搭建及中台共享等。
高鑫零售与阿里合作推进数字化改造，至6月11日首批100家门店改造已完成，于流量、物流、供应链、技术实现共享合作，经改造后门店效率提升15%。
永辉超市自2015年下半年全面推行合伙人制度，使得人效大幅上升。家家悦于2017年起大力推行合伙人制。
超市行业两大核心要素
天然流量导向型生意，而消费者需求始终变化
超市主营多属低价即时消费品，线下“到店即买、顺手多买”的消费习惯及线上“满额免邮”的商家手段决定其流量的高转化率及高附加值；因而，如何对接消费者需求成功聚客为重中之重，当然也需考虑复购率及粘性的问题；
供应链效率唯快不破，且需不断提升。
行业整体净利率仅2%-3%，唯有用户需求对接而无效率的模式难以存活；其效率提升需要人、供应链及基础设施的匹配（坪效、人效、周转率、可复制性 ），涉及成本端的长期平衡问题。
行业进化往往是优势企业在薄利之上控制成本，在提供更高效供应链的基础上，对接消费者不断变化的需求的革新试错过程。
超市行业的供应链核心为资金流、物流、信息流的传递，其效率提升从行业而言体现 为渠道冗余减少。 永辉超市用了近 20 年的时间才完善了与生鲜直采、统采模式相关的物流、人员、供应商储备及全国性布局，进入内生加速阶段。
国内龙头规模上的差距
国内超市衍变之路
先由外资超市凭借标准化供应链、资本优势及运营效率，于行业渗透率尚低之时快速扩张，引发鲶鱼效应；再因电商入局，通过渠道缩减形成低价，以便利性、丰富性冲击线下，倒逼外资退化、内资分化。
2011 年以前为标准化供应链主导下的增量市场时期，特点为外资当道、国有发展、民营滞 后。主要国有超市(如华润万家、联华超市)受益于政策及物业优势，发展顺利。
2011 年以后为电商倒逼下的“存量”市场竞争时期，特点为外资退化、成本及效率决定内 资分化。 电商通过渠道缩减提供低价，唯有非标准化供应链及效率上具有明 显优势的企业继续扩张，如永辉、高鑫零售、家家悦等。
民营企业的人效和坪效比较高。
国内龙头盈利能力及效率均不及国外，规模不足实为根本。
高分散度的行业格局
国内龙头收入规模较小，缺乏上游议价权，在人员、租金、物流等费用端不能产生规模效应，成本控制能力较弱。龙头企业缺乏技术投入及试错空间，影响其供应链优化及运营效率提升，最终体现为ROE不及国外（约低5-10%）。
估值体系探讨及投资建议：
过去十年电商快速发展的机会，使得线上巨头先于超市巨头出现；随双线流量、效率边际变化，加速集中已成必然趋势；优质龙头具备PS估值特性。
超市行业同店增速与 CPI、食品 CPI 相关。
红旗连锁发展主要由新开门店及盈利能力改善驱动。
针对国内上市公司现处阶段，结合国外巨头沃尔玛历史估值（快速扩张期PE最高达50倍、PS最高达2倍）、国内行业PS均值（0.9倍）及国内上市公司历史PS给予对应估值。
高鑫门店比例分别为 一线8%，二线17%，三线45%，四线22%，五线8%
优势企业现有经营及估值分析：
阿甘金融是定位于一二级市场的专业投研社区，专注于高成长行业的分析和机会的交流，聚集了九鼎、中信建投等主流机构和券商的投资经理、总监及以上级别资深人士。目前覆盖投资机构300+、专业投资者2000+，社群汇聚5000+投资人士，全网渠道总粉丝人数10万+。以研究交流为连接方式，初步形成了以权益投资为核心的超级价值网络。
联系客服
