先简单做个自我介绍，我工作经历相对比较简单，先后就职于阿里巴巴和苏宁易购，目前主要从事互联网金融产品的研发及管理工作，直属四个研发中心(包括支付，风控,保险及储值卡，技术管理中心)，团队规模大约 500人左右，其中技术管理中心会负责金服集团1000多名研发人员的技术方面的管理工作。

我们大家都知道，管理不同规模的人（从几个人，到几十个人，到几百人，到上千人），这些人处在不同的公司中，不同的商业模式下，不同的交易规模下，不同的用户量级下，可能都会有很多不一样的地方，我们需要针对不同的环境，不同的人群，不同的阶段制定不同的管理方案，这就是行业里面经常讲的“因地制宜，因材管理”，每个阶段，每个公司的管理方式方法虽然有很多不同之处，其实也有很多相通之处，俗话说“变的现象，不变的是本质“，今天借此机会，主要为大家分享一下，我做管理这么多年积累的一些心得体会和实践的案例和经验。

今天分享的题目是《从百亿到万亿：如何打造一支承担企业战略使命的研发团队》，本来我原来的题目是没有“从百亿到万亿”的，后面之所以加上这几个字，主要是想体现在公司发展过程中，不同的阶段应该怎么做团队建设的问题，团队需要在拥抱变化中去取得胜利。

今天分享的内容包括五个部分：首先是分享一下技术领导力的定义和顶层框架设计，以及员工和技术领导者如何做自我驱动；当有了这两个前置条件后，介绍一下我们如何助力战略到执行的方法论和具体实践案例，第四个部分介绍为我们做技术的，怎么做产品化和技术品牌的运营；最后介绍一下我们团队，目前对于未来团队建设的一些思考和尝试。

| 何为领导力

我眼中的领导力

技术领导力是什么呢？就一句话：带领团队承担企业终极使命。这句话的核心在于三点：

第一，是终极使命。何谓终极使命，就是这个问题到你这里，就必须终结掉，如果是你的问题，即使很困难，也要搞定，不要找客观理由；如果不是你的问题，你协同其他人也要搞定，最终你呈献给用户的，不是说这个问题是别人的问题，你去找他吧，我帮你们搭线，而是要通过你的努力，通过你协调各方之后解决问题的结果，把最终的结果给到你的用户。

以前有个同事，行业里面很多人都认识，当遇到缓存的时候，去找他，他就研发了一个缓存组件，后来逐渐演化就成为了现在大家比较熟悉的 tair,当遇到图片存储问题的时候，他说我来写一个吧，也就是后来的 TFS，其实在 03 到 07的时候，淘宝的搜索引擎就是他一个人在维护，当他后来成为阿里合伙人的时候，有人采访他，就让他分享一下经验，他的回答很简单：“就这样解决问题，每次来一个问题，我做的事情很简单，就把它解决掉，解决解决就成为阿里合伙人了”，其实当时的 sofa 的负责人也是，他们那个团队就那么 2-3 个人，要负责整个支付宝的咨询、开发、运维等全生命期的工作，这个人后来也成为了阿里合伙人，现在是蚂蚁金服的副 CTO。

其实当你把事情往外推的时候，你也在把你的职业机会也在往外推，比如你是一个系统或者一个产品的 Owner，如果只是关注自己的本身，几年后有可能你的视野和格局还是停留在这个系统或者产品本身上，但是如果你平时习惯于关注上下游系统，关注整个产品生态，关注公司的整个战略是什么？你做的事情处在战略的那个环节，你要解决这个问题，你需要协同那些干系方，需要什么样的配套资源来解决，你将会成长的非常快。

第二，是企业。解决问题的视角不是站在你的角度来看，而是要站在企业的角度来看，是企业面临的需要解决的问题，不然会出现局限性的思考，最后发现自己很辛苦，解决了一大堆问题后，发现企业的核心问题没有解决掉。比如说现在需要1个月内做个反欺诈的风控系统，有时技术人员很习惯的要通过自己的技术实现去解决问题，这个周期可能会很长，那站在企业的角度，可以先快速采购一个系统，保证业务的快速投入市场，然后再逐渐替代优化升级。

第三，带领团队。要带领团队去获胜，不要单打独斗，在战斗中，在解决问题中，锻炼团队，培养梯队；单打独斗的后果就是自己很累，可能会获得一些成绩，但是胜利不能延续，毕竟一个人的精力是有限的，当你管理10个人的时候，您能力强，可以做10个人事情，当你管理500人，1000人的时候，能做掉1000个人的事情吗？估计会很难。带领团队还有一层意思，就是要让团队去感受到困难，去感受到没有鼓励，没有认可，没有帮助，只有压力和委屈的情况下，怎么从电灯泡变成发动机，只有经历过这个过程，后续的团队精神气，才能传承下去，后续才能打硬仗，形成“以事修人，因人成事，离开任何一个人对团队都没有大的影响”

技术领导力的顶层架构设计

那么面临这么大的挑战，感觉是除了困难，什么都没有的情况下，为什么这些人愿意跟随您去做这些事情呢？这就是我们接下讲的作为一个优秀的技术领导者，他的顶层框架设计，分为三层：

第一层是我们想要的结果，能解决问题，要快乐的承担终极使命，如果不快乐，只是天天的解决问题，是不能长久的，同时顺便获利，获利之后才能形成一个良性循环的生态；每个人心中对“利”的理解是不一样，这个就需要和他的IDP关联起来；这里面要注意一点，顺序不能反了，是解决问题顺带的获利，而不是为了获利去解决问题，这样的团队战斗力是很强的。比如为了解决用户的问题，扩大用户群，占有市场，顺便获利；与为了获利，去解决用户问题，会得到两种不同的团队。

第二层是策略打法。首先要注入公司的战略，同时也链接用户的心智，提供的功能是满足什么样的用户的核心需求，去解决用户的问题；让大家知道为谁打仗，怎么打的问题？接下来的梦想变现和生态验证，是解决团队是否愿意尽全力打的问题？这个“变现”不是变成现金，是变成现实的意思，让每个员工每天都能看到他的梦想在变成现实，每天都都在他梦想的上，同时要定期验证，验证员工梦想是否和他做的事情合拍，验证是否和公司的战略和用户合拍。只有和公司战略合拍的梦想才能长久，只有梦想逐渐变成现实，团队才能自驱。

第三层就是我们自己的10个核心平台能力。使命、愿景、价值观这个行业里面已经讲的很多了，使命就是我们团队为什么而存在，愿景就是5年后，10年后我们的这个团队要变成什么样子？价值观就是需要遵守什么样基本原则，做事的导向；我这里只补充一点，就是要让团队的每个人都知道，你要成为它的诠释者和推动者，要翻译成我们中心，我们部门自己的语言，要本地化，这个在关键时候是很有用的。

组织就是对于组织架构的设计能力，找人才的能力，KPI就是对key person定指标，对特定人的key point的把控能力；技术基因和风控基因这个是我们作为技术管理者的基本功，同时产品基因和运营基因也非常的重要，我们可以用产品的语言，运营的思维和业务方去谈，甚至可以给出业务方一些建设性的意见，这个可以帮助我们在和业务方的PK中获得足够的话语权。一个讲JAVA代码，算法模型，持续交付；一个讲商业模式，用户价值，这就很难谈得拢，这也是很多团队技术领导者和业务负责人有矛盾的主要原因。

概括起来就一句简单的话：永远保持你团队的胜任和快乐担当，寻求最优解。

| 如何自我驱动

其实刚才讲的是技术领导力的顶层设计中提到了梦想变现和生态验证，这两点也是技术领导力的核心所在。

从千人千梦到千人一梦

我们首先讲梦想变现，对于一个上千人的团队来说，有些人是对薪资，职位的诉求；有些人则是对自身的价值和能力提升的诉求，有些人则是对未来的诉求。

每个人都有每个人的梦想，一千个人就是一千个梦想。那对于公司来说，要简单很多，就是解决问题，关注用户的价值和商业价值。那么怎么做到梦想变现和生态验证呢？对于个人来说，我们为每个人制定IDP计划，让个人的IDP计划和公司的战略指标合拍。

这个里面会涉及到了几个核心操作，就是战略指标的分解和个人成长的胜任力模型，以及对应的绩效考核等，这个后面会详讲。同时要让梦想可迭代，能定期看到部分，逐渐变成了现实，并且定期可以验证，从而形成梦想变现和验证的闭环。

如何做自驱动验证

那怎么知道自己的团队，就实现了从千人千梦到了千人一梦了呢？公司和个人共同的梦实现了链接呢？

一般团队会有这么四个阶段。我举个例子来简单讲述一下这几个阶段。比如今年金融集团的KPI是利润20个亿。

对于第一阶段来说，有什么资源，干什么事情，比如我们现在只有支付的业务，就靠收点手续费赚取利润，那我们就会对集团说，今年的KPI我们完成不了，因为我们只能赚到1个亿，然后说服决策层去修改KPI指标；或者有时业务说我们今年双11要搞个秒杀，我们发现只能承受1千TPS，按照业务量预估秒杀需要1万TPS，而且我们还是单机房，万一机房挂了，也没有备用的机房，然后说服业务方说，你还是做点其他活动吧。

那么对于第二阶段来说，想干什么事情，找什么资源，比如我们为了完成利润20亿的指标，就发展除支付以外的其他业务，如贷款业务，理财的业务，如果这些人不懂这方面的业务，就找这方面的专家来做这个事情。

前两个阶段还是基于我们自己知道想干什么？自己知道方向的。

到了第三个阶段，有可能我们自己都不知道方向在哪里，就只知道一个KPI的指标，就一个20亿的利润，比如说提升贷款业务的量，那么一定需要快速的提升风控能力，同时又发现这方面的人才和知识储备都不够，这个时候，你就要去找，去招聘专业的人士帮你想清楚，怎么做策略，怎么做模型，算法平台等基础设施怎么建设等，并且把事情落地。

其实要做到这一步很难，首先要解决的是，管理者愿不愿意去找比自己能力强的，能力强的来了之后，自己怎么办的问题；其次，怎么找到你想要的人；最后通过什么方式方法说服别人加入。这些问题怎么解决呢？这个后面在“从战略到执行“部分会详细的讲述。

第四个阶段就是：团队可复制，比如招聘一个新人进来，很快就融入到你的团队，很快能独当一面，行业里面有句话说，要想了解这个公司的文化是什么样子的，就看一线员工的言行举止就好。那这就需要建设一套体系，让团队成为一支“极度渴望成功，愿付非凡代价”的团队。这个在后面的“明赏罚”和“超伯乐”环节详讲。

| 如何助力战略到执行

聚战略

目标推导：从使命愿景（未来100年，几十年做什么），到战略（未来3-5年内做什么），到目标（今年做什么），到业务KPI（分解到各个产品线做什么），到技术战略的KPI的分解，这其实是个目标推导的过程，从而整个公司就形成了一个大盘，一个集业务和技术于一体的大盘，所有人，所有事情都在这个大盘上，都聚焦在集团的战略目标下。

大家基于一个共同的愿景和共同的理想和使命；大家协作就有机会变得通透，平行协作与管理就容易很多，同时团队内部在产生矛盾的时候能很快统一思想和执行方案。

技术和业务的关系，有几个阶段，从单纯的做需求，到赋能业务，到驱动业务，到引领业务。从这个图上看，是由业务战略推导技术战略的，其实当这个过程做的很熟，很好的时候，技术战略，技术实现，又会反作用于业务战略的。

这里要特别注意一点是：战略闭环，需要通过产品，运营思维来推演和验证形成闭环，这样的技术战略和技术实现才是持续的。

定目标

目标极简：目标的具体数值，数据可验证，就是要根据去年的情况，行业的情况，整个市场的情况，今年会不会有新事物的加入，先根据经验拍一个，然后再用数据去验证。

故事感：目标要有故事感，要有美好的想象空间，比如解决多少就业，服务多少用户，为多少城市的出行提供XX服务，对我们的生活，有XX指标的提升。

如果直接是说今年赚1个亿，这个时候有可能出现唯利是图，一切以利润为导向，走偏了，影响公司长远的战略。为了短期的利润牺牲长期利益。有故事感的目标不仅可以激发团队，还可以指导团队后续的执行。把公司指标变成自己的目标，激发：激是领导的平台在推，团队在推，比如一个人完成10万，但是5个人不是50万，可能是100万；同时要让自己承诺+仪式感；发是自己的内驱。

沟通闭环：要和员工找到破局点和最优解，避免后期的畏难情绪。同时，领导及时提醒梦想差了多少。切忌不是每个人都去沟通，一定要找到关键的KP,一般一个团队10% 的人是自驱型的就不错了，通过他们去引领团队。

沟通后的结果：极度渴望成功，愿付非凡代价。

理路径

很多时候，我们目标定的很好，为什么执行不好呢？很多公司或者团队觉得自己战略定的很好，就是下面员工执行不好，觉得自己没问题，是员工的问题。其实，他们漏了一个关键的步骤，就是路径梳理。

梳理路径的过程就是拆分指标，找出瓶颈点，并且要给出解决方案的。只有目标，没有路径，就像一头猛兽，只有头，没有四肢一样，看见美味只能空想，不能触达。

比如我们做APP的1亿日活，定个这样的目标很简单，关键是触达的路径是什么呢？它的前置瓶颈点有哪些呢？

接下来我们就讲怎么围绕目标梳理关键路径：包括指标拆解的策略，和一些具体怎么做的实战的案例，对于指标拆解的策略就是两个核心：

要理清你服务的场景和你自己的核心能力。比如你服务的电商，物流，金融等场景，你的应用系统能力，中间件能力，机房等基础实施能力等；
要理清你的协作支撑团队。比如财务体系，给你多少运营的预算，怎么进行经营业绩考核等，今年给你多少IT的预算等；人事体系，给你多少招聘名额，多少的人才资金池，晋升渠道空间等。

要通过北极星指标牵动所有相关指标，并实现人、钱、事全网连接。做路径分解的时候，这些都要考虑进去。

接下来，我们分享几个理路径的案例。

比如业务研发指标怎么从“支付订单量”的业务指标，通过三级拆解，拆解到具体的产品方案，运营方案，研发方案。这样研发人员，就知道自己每天做的工作，对于公司，对于用户有什么价值，前面讲了IDP是和GMV合拍的，这样就能很好的映射到员工的梦想变现上面。同时用户体验指标和系统指标的拆解也是一样的。

其实用户体验简言之就是，用户以愉快的心情完成想做的事，那第一阶段就是完成想做的事情（包括产品上的可用，和系统的高可用，然后再对产品可用和系统高可用进行拆分）；第二阶段就是以愉快的心情完成想做的事情（包括产品好用和系统的智能，然后再对产品好用和系统智能进行拆分）。

那系统的指标基本上就包括两大类指标（稳定性指标和弹性治理的指标），稳定性指标不是说定一个几个9，几十万TPS就搞定了，而是要基于20万TPS进行拆解，包括监控系统的建设，瓶颈点驱动的性能优化，全局规划驱动的性能优化，以及配套的研发组织优化，以及研发过程的优化。

弹性治理指标不要定太多，定一个北极星指标MTTR就好了，比如MTTR=5分钟，然后就围绕这个目标，去拆分路径，要实现故障的快速恢复，故障自愈，就要相关的应用工具，中间件，基础设施的配套支持。

定将帅

定将帅主要是讲任命，不是培养，但是要通过任命过程，落地培养，驱动培养。

定将帅的前提条件是两个：

第一要对你的产品线和人才分配，这就要求平时要做好人才标签化，人才追踪，人才池随时调配，并要定期感知员工能力与职业发展规划；
第二是要有一套选拨策略：我们的选拨策略是“吃一个，夹一个，看二个”；如果你是CTO，至少要看到核心产品线的Team Leader。

这样就有足够的人才梯队，人才池；当你发现你无人可用的时候，一定不是HR的问题，也不是员工的问题，一定是你自己出了问题。

梳理完路径之后，一定要通过产品策略和运营策略，来验证你的研发规划，以及对应的指标拆解路径。这个在前面的技术领导力的顶层框架设计部分，就讲了研发一把手，需要很强的产品基因和运营基因，就是这个道理。

明赏罚

明赏罚包括三个方面：考核的机制，考核的周期，以及考核的内容（当然内容包括业绩指标和非业绩指标）。

考核机制

3+1:考核：one over one plusHRBP，就是你的主管，你的主管的主管，加上对口的HRBP，3个人考核，避免你的主管单方面对你有意见，同时这个也便于选拨和发现人才。
12331机制：晋升，奖励，激励都与【123】有关，优化池【31】
自评+讲故事：这个对于考核是很重要的，就是每个考核周期来的时候，先自评，然后写出自己的案例。

以前在阿里的时候，就出现过一个很特别的现象，就是到了考核的周期，有很多人来主动帮忙，做好事，这个时候，就有人向马老师投诉，马老师说这就对了，如果没有这个讲故事的环节，估计都不会有人来主动帮助，果然慢慢多做几次之后，大家也就习惯了，中心协同，部门协作也就好起来了；为了写他的故事，他平时就要主动的帮助他人。

考核内容

业绩指标：指标不能太多，如果设置10个指标，权重平均10%，看似面面俱到，实则没有重点，如果公司形成了3件大事，所有的考核都变得简单了；

指标不能分拆，要分解，比如指标是99.99%或者20万TPS，那就要思考，在这前面的动作是什么？以及前面的那个里程碑似的指标是什么？稳定性->故障恢复时间->架构合理性？性能瓶颈？

非业绩指标：团队，策略，价值观，采用加分制，价值观要量化考核，比如客户第一。

团队：除了业绩，流失率也是一个指标，避免出现事干成了，人没了，考核流失率其实是个伪命题，出现了该留的没有留住，不该留的留下了，应该去拆解指标。为什么流失？做前置指标拆分后，去考核前置指标。

策略：就是你的打法，比如日活1千万，你可以做个签到功能，每天签到；其实对于APP上的其他产品，没有什么实质性的帮助；但是如果你做一个创新的产品，比如余额宝，实现了日活1千万，那是不一样的，所以打法很重要；还有你要完成1个亿的利润，这个利润来自于10个大客户，和来自于5000万普通用户，那也不一样。所以一定要考核指标。

价值观：也是要考核的，比如我们中心的利他主义，你帮助其他中心解决了那些核心瓶颈点，做了哪些核心的贡献。价值观不是写在墙上的，而是要量化考核的，最后体现在绩效上。

超伯乐

怎么样衡量伯乐，就是3出+1协同。

出业绩，出人才，出制度
研发体系要协同相关合作体系：包括运营体系，财务体系，人事体系；

那具体怎么做呢？包括找人+育人；

找人

我们在招聘之前就要想好人才画像，招聘什么样的人，最好围绕三个核心问题：专业，价值观，格局，然后设计具体的问题。
人才势能：有两个方面的势能，外部的势能和内部势能：外部势能就是招聘一个牛人，其他行业人才闻名而来；内部势能就是招聘一个人之后，团队的人能由他带领起来。
跨2级面试：一方面可以避免面试盲区，另一方面也可以形成面试极地差。

优化

小白兔（价值观好，技术不好的）
老白兔（这个词，可能大家听的比较少），不优化，就是一窝小白兔的保护伞
三去（去坑，去锅，去抱怨）

育人

培训老师：不要请外部专家来做新人培训，也不要请做业务做得不好的人来培训；要把业务能力最强的一流干部，拿来做教官，才能教出一流的学员
参与学员：两个新（新员工和新提拔的干部），然后以事修人，通过做事情来培训他们，并且定期回炉（就是把这些人拉回来解决他们遇到的问题）；培训干部，抓住最能代表老板的哪一级，就是和一线员工接触的管理第一级，要抓住你的TL，就是你的“最小作战单元”
培训内容：一个心态：事业经理人的心态；两个生态：技术生态和协作生态
培训强度：新人培训是高强度，高淘汰率，要是正常工作的1.5到2倍；让他们感受到，反而上岗会很轻松

| 技术产品化与运营

接下来为我们做技术的介绍，怎么做产品化和技术品牌的运营。

技术产品化

我们技术人，有些比较热衷于技术本身，包括我自己以前也是，我们提倡对于技术的广度和深度，但是为了长久，我们要关注技术带来的商业价值。不能产生商业价值的技术不长久，因为公司是个商业组织，不是一个公益组织，所以一切都是为了商业价值最大化，我们就需要把技术产品化，比如通过一键付的这个产品把风控，智能决策等等人工智能技术做起来。

技术品牌运营

承担终极责任：就是这个技术要能真正解决问题；
高增长：就是仅仅解决问题还不够，这个技术赋能的这个业务场景，能不能保持高增长，增长越快，后续品牌就约好，就是淘宝双11带来的一系列技术品牌一样；
领袖流量池的正反馈：意见领袖的反馈，转发，推荐很重要；
企业们和个人梦都好理解，只有解决行业痛点，后续推广才具备可持续性，而且会自带流量，合作的商家也会形成口碑传播。

那具体怎么做运营呢？包括三个方面：内容运营，用户运营、社区运营。

找KP，获得领导层，关键决策层，相关垂直合作中心，如品牌等的支持。
获取核心用户：切入用户的核心痛点，并提供解决方案
扩大普通用户群：让方案能规模化，能可复制

| 未来展望

最后介绍一下我们团队，目前对于未来团队建设的一些思考和尝试。

全数字化管理

全网可视化作战沙盘，上面的几个指标被称为“北极星指标”，不是开发部门自定的，是根据集团战略目标分解的。战略目标分解到研发中心，研发中心分解到每一个项目。

右上角的“+号”有3个功能：1、全景的产品视图，2、系统的治理，3、考核，每做一个优化需要考核，这样每个团队能形成同一个目标去做事。

那么我们考核的指标来源于什么地方呢？和我们日常的工作，与员工成长有什么关系呢？这就是我们接下来要讲到的胜任力模型了。

我们会针对不同层级的人，制定胜任力模型，这样每个人，每天都知道自己做的事情，是否走在自己实现梦想的路上。他们也会知道自己的梦想和公司的战略是怎么合拍的，并且赏罚，评优，升职，加薪，都是基于胜任力模型的。

真伪识别：临时需求的规划与排期；
产品运营中，包括用户体验问题：用户体验问题的实时感知，最小闭环的用户体验问题优化能力；
通用能力-数据意识：，持续的输出决策质量；
平台规划能力：两个善于，善于政策趋势感知，善于规划路径，拿到结果；
善于Hire&&Fire：Fire(Hire有潜力当自己领导的员工/定向 Hire 能力，Fire老白兔/灰太狼）；
结果担当力：战略的强力执行者；
产品经营能力：市场分析(需求发展趋势，核心竞争要素，风险规避），产品能力(差异化竞争特性和技术壁垒)，市场进入策略(定价，推广策略)；组织与人力资源设计；财务预测和规划(指标，结构分析图)；
建设极简绩效考核体系(指标设定与分解，绩效辅导，绩效考核，绩效面谈；实现赏罚人才，优化组织)；善于Hire&&Fire)。

产品观：决定我为什么做这件事？为谁做的问题
代码设计能力：决定怎么做的问题
抽象能力和演绎能力：决定能不能做好
项目管理能力：协同各方终极问题的能力

没有管理的管理

总之，做好导演很重要，让团队成员成为主角更重要。让员工感受到公司每天都在完成他们的梦想，公司也会感受到员工都在尽心尽力实现他们的战略。最后感谢大家的认真聆听，感谢主办方的精心准备，谢谢。

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